三重追求擦亮煤化工生產“金字招牌”

□ 本刊記者 葉迎春 通訊員 陳 婷

3月25日，因為用氫單位檢修減負荷，徐斌（左一）指揮制氫氣化爐安全停工。裴昱 攝

辦公室一角有行軍床，櫥柜里塞著棉被。數不清有多少夜晚，徐斌就在這里和衣而睡，枕邊放著對講機，隨時準備奔赴現場。

去年，在地方政府實行能耗“雙控”和有序用電的限制條件下，南化公司煤化工部仍通過穩生產和優化工藝等舉措取得了突出成績，總氨產量、制氫系統連續穩定運行等多項關鍵指標創紀錄，消滅非計劃停工取得突出成績。對集團公司勞模、南化公司煤化工部經理徐斌來說，成績的取得也是團隊一直以來追求“以實際行動為煤化工高質量轉型發展做貢獻”的結果。

多年來，徐斌和團隊勇于突破思想觀念障礙，持續改進工藝設備、帶好技術隊伍，不斷提升管理水平，將煤化工生產帶入了新境界。

第一重追求：實干狠干

“你永遠不會比徐斌早，天沒亮，他就在裝置上了；你永遠不會比徐斌晚，因為他就沒回家。”同事中流傳的這句話或許沒有那么絕對，但絕非玩笑。

去年10 月，公司儲存的6 萬噸原料煤發生陰燃，煤堆里冒出的煙氣，燎得徐斌心焦。率先沖進現場的他不停地打電話，聯系專家討論解決方案、組織煤炭轉運、處理現場煙氣……鏖戰3天3夜，他著急上火，嘴角起泡。氣化工藝副主任師俞波說，徐斌吃苦耐勞，無人能敵。“每次氣化爐投料，都是他最后清場，跑遍80米高的氣化框架，一層層篩查，一個角落都不落。”

有一次裝置開工，因為高壓煤漿泵故障引起氣化爐聯鎖跳車，開不下去。徐斌住在現場，和大家一起想辦法解決問題，找出是高壓煤漿泵的椎形單向閥卡塞引起流量波動。他們從煤漿質量抓起，防止固體顆粒帶入煤漿泵；改進單向閥結構，減少流通阻力；提前建立煤漿循環，提高流動性，徹底解決了這個困擾裝置穩定運行多年的問題。

徐斌的職業生涯非常勵志。1993年，他進入當時的氮肥廠造氣車間當了氣化爐崗位操作工。大高個、大嗓門、力氣大的他，大冬天穿著單衣獨自將漫倉沒過人頭的煤炭清理干凈，老主任親自安排教他學氣化技術和車間管理。倒班7年后，他成為沒有辦公桌的一線工藝員，曾成功解決了固定床間歇式氣化爐易結焦問題，大大延長了老舊裝置的連續穩定運行周期，減輕了勞動強度。26歲當了車間主任，帶領大家馬不停蹄地完成氣化爐自動化等一系列改造，為企業提質增效取得突出成效，獲得了集團公司勞動模范等稱號。

“要求人，推動人，都不如帶動人。”不久前處理濃硝裝置產量上不去問題，他自己樓上樓下跑得最多，形成漏點清單、制定修理計劃、制定標準化檢修模板、提出一系列穩產和優化工藝措施。稀硝酸、濃硝酸產品超額完成年度目標任務。

第二重追求：剛柔并濟的管理藝術

2017年，南化公司開展了數年的“消滅非計劃停工”行動，在煤化工收效并不明顯，徐斌在關鍵時期被安排擔任煤化工部氣化裝置負責人。

他發現，基層干部的管理普遍太“溫柔”，遇事不敢當面批評，遇到困難都是技術骨干和班組長自己上，因此很多普通員工工作態度和技能水平也真的普通。他迅速完成了摸底調查，在班子會上提出修改考核細則。向會干肯干多干、促進節能降耗、消除重大隱患、分析優化操作者傾斜，建立容錯機制，只獎不罰；對不想學、學不會者安排簡單工作，只罰不獎；對介乎兩者之間的，獎勤罰懶。工作可增可減、收入能升能降，隊伍士氣很快提升。

2019年，徐斌擔任煤化工部主抓生產的副經理，積極協調、大力推進，組織技術力量完成了棒磨機改造、氣化爐工藝燒嘴延長使用壽命探索等，大膽試驗實現了制氫氣化工藝連投，生產組織和工藝技術均實現重大突破。他將運行部早調會和運管分部交接班會完全打通，通報問題無死角，傳遞要求零時差。當天發生的問題集中于下午“七位一體會”追溯跟蹤，形成任務清單，落實時間、人頭，實時考核通報。制定“領導+科室+崗位”的“三位一體”巡檢模式，提升巡檢質量，促進裝置安穩長運行。

管理的剛柔并濟，被徐斌視為煤化工的“青春密碼”。曾和徐斌搭檔的黨支部書記朱勇說，徐斌推進管理和技改的膽子大，心也是真細。屬下干部員工不論誰遇到困難，他一定關心慰問，想方設法幫助解決困難。平日里加班人員幾點吃飯、怎么安排，他都叮囑有關人員落實到位。

第三重追求：高質量發展“挺起煤化工的胸膛”

去年9月，習近平總書記在陜西榆林考察時強調，煤炭作為我國主體能源，要按照綠色低碳的發展方向，推進煤炭消費轉型升級；煤化工產業潛力巨大、大有前途，要提高煤炭作為化工原料的綜合利用效能……

徐斌認真學習總書記講話精神，認為作為一名煤化工生產的管理者，要引入體系思維抓管理，以實際行動為煤化工高質量轉型發展做貢獻。

氣化爐因為工作壓力高、物料沖刷磨蝕嚴重，完成一個運行周期后必須切換，俗稱“倒爐”。倒爐是非常復雜的重大工藝操作，需要多工種近30人在現場按照順序準確無誤完成各項操作。幾年前，他就推動實現標準化倒爐，帶領大家編制開工操作程序，從開工準備、條件確認、重要崗位監控等方面進行了非常細致的分工和安排，形成工作標準。每一次完成倒爐任務，徐斌都組織大家召開一次“諸葛亮會”，總結經驗，分析問題，持續改進，想方設法提高倒爐工作效率。經過反復實踐與完善，近兩年，煤化工部倒爐時間足足縮短了5個小時，有效降低了能耗物耗。

過去，煤化工部開具用火作業票把關不嚴，平均每天能開出30多張票證，直接作業環節是煤化工部安全環保的最大風險點。徐斌帶領各專業管理人員積極思考，探索、制定提升安全管理水平的應對措施。利用每晚的“七位一體會”進行次日安全作業評估，做實JSA分析；對動火、進入受限空間、臨時用電等高風險作業，由領導班子成員帶頭開展JSA分析，完善風險防范措施；積極推行每周二、四固定動火制度落實等，大幅減少了用火作業票數量。