特大型煉化企業穿透式管理的探索與實踐

□ 尹兆林

（作者系茂名石化執行董事、黨委書記，分公司代表）

茂名石化熱電分部管理人員在裝置現場優化管理解決生產難題。翁巧姝 攝

茂名石化穿透式管理，是在不改變國有企業層級管理體制的基礎上，增強越級性和直管性，公司層面對重要工作的管控同時作用于各層級的直接管控與層級管控，應用信息化手段，有效提高信息傳遞效率和質量，實施主管負責制和流程再造，切實減少不必要環節，高效解決推諉扯皮問題，強化激勵約束和跟蹤督辦，確保形成管理閉環，同步配套推進職責梳理、制度完善、文化培育等工作，構建上下貫通、橫向聯動、各方協同、合力凝聚的管理格局，將公司層面的決策部署最快、最有效地傳達貫徹落實到基層，最大程度地增強對整個企業的管控力、指導力，提升管理效率和質量。

2018年6月，茂名石化啟動并系統地扎實推進穿透式管理以來，在不打破多層級管理體制的情況下，探索出一條傳統國有企業快速提高工作效率、顯著提升企業管理水平的新路，為茂名石化近年來效益連年排名國內煉化企業前列和知名度、美譽度、影響力穩步提升提供了管理保障。

一是創新了企業管理模式。傳統國有企業管理效率不高和工作落實“最后一公里”等問題得到有效解決，“會后落實，馬上就辦，辦就辦好”“掛圖作戰，圖在墻上，事在心中”理念日益深入人心。2018年6月至2021年12月，公司層面督辦重點工作793項，按時優質完成率達98.1%，為各年度目標任務完成提供了保障。二是提高了企業運營效率。各級領導干部及各部門單位逐漸養成了因事因時因地制宜尋找并運用最高效、最經濟、最簡單方式方法的習慣，促進專業管理科學化水平和企業管理質效的持續提升。2018年至2021年公司優化挖潛降本增效61.91億元，為經濟效益連年排名中國石化煉化企業前兩名提供了有力支撐。三是推動了企業健康發展。公司管理體系和管理能力對企業持續健康發展的支撐力顯著增強，2018以來國有資產保值增值率、總資產報酬率、凈資產收益率均居中國石化煉化企業前列，相對盈利能力持續增強。

穿透式管理的應用背景

第一，應對行業激烈競爭，保持競爭優勢的需要。近些年，國內煉化行業日漸形成國企、民企和外企三足鼎立的競爭格局，電動革命推進及新型能源迅速崛起、成品油市場需求增速放緩等，導致低端、不優、不特的石化產品逐漸失去市場。位于改革開放前沿的廣東，更是外資石化企業群雄逐鹿之地。茂名石化綜合研判認為，石化產品市場需求增速趨緩與新增產能集中釋放疊加，內資外資雙向擠壓與自身轉型升級遠未到位的壓力疊加，作為一家建廠60多年、硬件不占優勢的老企業，要在日益白熱化的市場競爭中立于不敗之地，必須把管理作為第一保障。

第二，深化國有企業改革，強化企業管理的需要。茂名石化因生產設施地跨茂名、湛江兩市，生產裝置套數多、單套規模小、設備新度系數低，廠區布局較分散、管理難度較大，實行公司、分部、車間三級管理，傳統國有企業特征比較鮮明。具體表現主要有：信息傳遞存在效率較低等現象，管理制度存在內容煩瑣、交叉重疊等現象，業務流程存在環節過多、程序煩瑣、管理圍墻高、工作鏈條長、責任落實難等現象，管控手段存在信息化工具應用不足等現象，工作方式存在按部就班等現象。適應高質量發展要求，必須盡快解決以上問題，有的放矢、與時俱進提升管理水平。

第三，調動全體員工干勁兒，提升管理質效的需要。個別員工存在工作主動性不強、工作路徑不佳、創新動力尚未充分激發等情況，個別隊伍存在整體合力不強等情況，不能適應員工越來越少、標準越來越高的企業發展要求。具體表現主要有：個別領導干部帶頭作用發揮不充分、觀念更新較慢，工作作風不過硬，擔當精神缺乏，形式主義、官僚主義現象尚未完全杜絕；個別員工群眾主人翁意識不強，對企業面臨的嚴峻形勢和競爭壓力認識不到位，迎難而上的斗爭精神不夠，自覺落實工作要求的習慣尚未養成。要徹底消除以上現象，必須想方設法調動全員工作積極性，最大程度提升管理質效。

穿透式管理的構建路徑

茂名石化采用穿透式管理方式，加強督導檢查，提升工作質效。圖為公司管理人員到港口一區指導先鋒機特檢工作。李悅 攝

一是明確總體思路，做好頂層設計。茂名石化以為率先建成世界領先煉化企業提供強有力的管理保障為目標，堅持“直管各層、縱橫結合、各負其責”原則，在落實職代會、黨委擴大會、黨委常委會、執行董事（分公司代表）專題會議、總經理辦公會等重要會議安排和重要新裝置投產、主要裝置檢維修等重要工作，貫徹上級相關政策、新形勢新舉措新要求和有關改革的意義、措施等重要精神，解決基層單位落實重要工作出現較大偏差等問題時，全面實施穿透式管理，公司層面同時對機關部門、管理室、二級單位、中心、車間和班組直接實施管控、指導，各中層、基層單位仍是貫徹落實具體工作安排的主體，不因公司層面對某項工作直管各層而改變。

公司層面由企業主要領導牽頭，統籌研究謀劃，建章立制，明確原則，提出要求。企業管理部是推進穿透式管理的主管責任部門，負責整體統籌規劃，及時總結推廣經驗，糾正實踐偏差。各單位、各部門是實施主體，負責在生產經營改革發展等實踐中，拓展豐富穿透式管理的具體內涵和實施途徑。

二是厘清業務職責，優化制度流程。茂名石化借鑒一體化管理體系要素，堅持“每項大類業務按業務本質劃分到僅有唯一主管部門的小類業務，徹底消除職責交叉、管理真空、相互扯皮現象，深入研討，反復對接，編制出包含26個大類、129項中類、427個小類業務職責的《茂名石化職責界定手冊》，每項業務的主管部門、協辦部門及實施單位職責均一目了然。同時，各單位、各部門根據自身職責和組織架構、崗位設置情況，組織全員對照日常所做主要具體工作，編制崗位工作任務寫實清單，并在此基礎上整合為各車間、管理室的崗位職責清單，再分類歸納為反映本單位、本部門主要業務和管理職能的業務清單，最終形成整個茂名石化的業務職責清單庫，明確“一竿子插到底”重點工作的唯一承擔任務崗位和具體責任人，從崗位分工上最大程度壓縮了推卸應盡之責的空間。

公司制定《穿透式管理實施細則》《主管負責制管理辦法》，對穿透式管理的適用范圍、職責分工、管理內容和程序等作出規定，明確工作項目的主管責任單位處于領導地位，可以一管到底，履行協調、推動、全過程監管等職責，協辦單位必須服從主管部門管理，嚴格按照指令行事，并負責好分管工作的過程監管。制訂實施制度體系改進提升三年計劃，在橫向上跨部門整合同類業務不同制度，精簡制度內容，避免職責交叉重疊和執行推諉扯皮；在縱向上增強公司級制度穿透性和直管性，盡可能直管到分部、車間，大幅壓減分部級、車間級制度數量，逐項梳理分析制度，查找并解決問題，提高制度體系的含金量和執行力。同時，把加快建設適應穿透式管理需要的現代化業務流程作為“一把手”工程，全面找準每項業務的主體責任者、輔助責任者和各環節，以業務為中心，刪除無效管理環節，從嚴驗收，累計完成316個業務流程的建設開發、發布、培訓、應用等任務，有效破解了此前存在的以部門為單元的現象。

三是做實激勵約束，倒逼責任落地。茂名石化積極構建寬帶薪酬分配體系，在優化崗酬、效酬掛鉤具體內容的同時，增設“能力薪酬”一項，充分調動各單位抓實員工技術技能培訓、全員“干什么學什么、缺什么補什么”的積極性，為穿透式管理落地見效提供了人力資源支撐。企業管理部對各單位、部門穿透式管理的整體落實情況，進行檢查指導和結果評價；牽頭單位、部門組織對牽頭實施項目所有協同配合單位各節點工作完成情況提出獎懲考核和問責意見。各單位、部門把穿透式管理相關重點工作的具體實施進度、質效等，全部納入一人一表績效合同管理和考核范圍，同序列員工收入差距強制拉開10%以上，個人年度績效考核獎與個人績效考核結果掛鉤，同序列員工最高最低之間相差8倍，極大增強了全體干部員工自覺抓好重點工作落實的責任感、緊迫感。

針對穿透式管理推行之初，個別單位、部門、專業、領導因理解不到位等原因，出現的不愿牽頭、不會牽頭、不敢牽頭及“指揮棒”作用沒有充分發揮等現象，通過反復組織宣傳、案例解讀研討、經濟責任考核等措施，強力要求主管責任單位正確看待自身的責權利，協辦單位自覺克服“本位主義”思想，各盡其責，共抓落實。同時，持續強化跟蹤督辦，督促牽頭單位全力溝通上下、協調左右、聯系內外，壓實工作責任，盯牢每一節點，確保高質高效完成工作任務，保證了穿透式管理的全面推行、快速見效。

四是應用信息手段，提高管理效率。茂名石化公司層面成立視頻會議系統向基層延伸建設工作組，建設投用視頻分會場106個。公司提出“參會就是培訓”理念，常態化利用這一系統召開各類會議、開展形勢任務教育、組織業務培訓，基層可根據工作需要自由安排相關人員參加，在減輕參會人員來回奔波負擔的前提下，將會議精神和上級要求原汁原味地即時傳遞到基層，形成各層級同時接受任務、同步抓落實、各行其職、各盡其力的管理合力。

同時，突出強化數字化基礎建設和共享平臺開發，實現中央聲音、中國石化黨組指示、公司和公司黨委要求的及時穿透式傳遞直達基層班組和一線員工，消除了信息孤島，避免了多頭索要數據資料。此外，制定實施《踐行“馬上就辦”工作方案》，將有關時限要求固化進信息管理系統，建立“馬上就辦”信息通報和超時自動通過事項事后追責機制，促進會后落實、馬上就辦、辦就辦好。

五是營造文化氛圍，凝聚全員合力。公司堅持把責任文化建設融入日常管理，深入開展弘揚石化傳統專題教育，大力弘揚“責任至上、事爭第一、追求卓越”的新時代企業精神，提出并踐行“帶人就要帶思想，管人就要管責任，幫人就要幫難處”和“良好責任心+過硬技能=零差錯”的“1+1=0”理念，引導全體干部員工提高政治站位，把個人理想與發展企業、報效國家結合，打造牢記使命、全面過硬、持續奮進、實干爭先的員工隊伍。

同時，茂名石化落實黨中央、中國石化黨組有關部署要求，提出并踐行寓管理于服務理念，本著轉作風、干實事、練真功、重效果、提效率的原則，層層建立落實以常態化案例教育、清單式滾動查治、持續性制度規范為主要內容的形式主義、官僚主義突出問題整治長效機制，以強力治標推動循序治本，廣大員工明顯感受到了減負實效，開創了領導關愛員工、員工熱愛企業、上下同心同德的新局面。