淺議公司高管業績評價與激勵機制設計

蔣錦華

（廣西平宣高速公路有限公司，廣西 南寧 530004）

0 引言

現代企業所有權與經營權的分離，對于高管激勵機制的審視及再設計成為急切需要解決的問題，目前我司在高管人員考核評價上存在很多問題，根據現階段上市公司的高管薪酬來看，行業的最高工資與最低工資出現兩極分化狀態。與此同時，行業高管薪酬的平均值，與普通員工收入平均值存在明顯差距。部分公司會出現公司盈利成不斷上升趨勢，但高管的薪酬卻毫無變化。以上情況皆由于公司內部考核體系的不合理，此時理應研究影響高管激勵機制的因素，如何合理設計績效考評體系及激勵機制。

1 公司高層管理激勵現狀及問題分析

激勵機制可以促進企業改善經營管理的形式，對經濟增長發揮重要作用。一方面，公司所有者過度關注股東價值的行為忽視對高管損害了相關高管的利益，造成高管對組織的忠誠度和責任心急速下降；另一方面，知識經濟迅速發展，作為知識載體的人力資本成為企業價值增值的源泉，收益共享的激勵機制促使高管共同發展，為股東以及利益相關者帶來了更高的回報。相關利益者積極參與公司治理，激勵高管來創造價值，廣西平宣高速公路有限公司激勵機制仍存在諸多問題，需要進行改正。有這5 個方面：①激勵方式過于保守和單一；②股權比重較小；③薪酬機制設計不夠完善；④缺乏對非貨幣薪酬價值以及作用的重視性；⑤業績考核指標不合理。

2 理論依據

2.1 激勵機制理論

早期的激勵理論是針對“需要”的研究，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。最有代表型的是馬斯洛的需要層次理論，提出人類的需要是分等級層次的，從最低級的生理需要逐漸向最高級的需要發展。需要按從低到高層級排為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要赫自我實現需要。

2.2 高管激勵機制

高層管理人員的收益應與公司經營業績想適應，體現出風險—收益的原則。激勵高管的目的是為了實現公司的績效目標，在我司對高管實行有效激勵，主要是因為高管的行為決定著企業的業績和股東的利潤，而決定和影響公司高管行為決策的因素是其所獲得的利益，當然這種利益可以是物質的、精神的，或者兩者結合的。只要高管的收益與公司的經營業績掛鉤，激勵就會起到至關重要的作用。避免出現過去“干好干壞一個樣”的情形[1]。

3 總體設計

3.1 設計原則

要建立科學而有效的管理激勵與約束，需要對激勵機制進行設計。

由企業家最優報酬激勵契約設計的5 個原則，結合經濟學、管理學理論，總結出機制設計的主要原則如下。

3.1.1 系統性原則

激勵機制設計是一項系統工程，應該用系統論的思想來指導系統的開發。系統設計要體現整體性、結構性、環境依附性等。整體性主要表現為在機制設計中，要從公司整體進行考慮，要系統全面的考慮普通員工、部門主管、高管等的實際需求，進而設計有效的激勵機制。結構性強調的是各元素間的相互作用中比較穩定的方式、順序和強弱。環境依附性表明員工所在的生活環境、社會環境、公司環境對其需求造成的影響。

3.1.2 效用偏好原則

激勵機制設計是從人的動機、需求分析出發的。在設計激勵機制前，應該與高管進行有效的溝通，如果高管偏好確定性的物質所得，那么他就是風險規避型，可以著重強調物質激勵；如果高管偏好不確定性的，那么他就是風險偏好的，即可以為高管設計股權激勵形式；如果高管不關心所得確定性的還是不確定性的，那么他就是風險中性的，此時可以為其設計物質激勵和年終紅利等激勵形式。

3.1.3 激勵相容原則

保持激勵機制有效的根本原則就是激勵相容，強調了激勵機制設計者和高管的最終需求一致性。要確保公司給予的獎勵正是高管想要的。

3.1.4 效率與公平原則

公平強調的是權利與義務的對稱，分配公平應該包括社會利益的合理分配（權利）和社會負擔的合理分配（義務）。收入分配各過程由三個環節構成：起點、過程、結果。公平與效率是公司追求的兩個基本價值目標，一是如何提高公司的經濟效率，以最大限度滿足社會需要；二是如何分配物質財富才能達到高管滿意的公平，才能促進高管愿意為公司創造更優的業績[1]。

3.1.5 短期激勵與長期激勵相結合原則

在激勵機制中，包括兩個短期激勵和長期激勵。短期激勵，能夠滿足基本生存需要，直接給予員工工作的動力；長期激勵能夠滿足個人職業生涯發展和實現個人價值需要，能夠提高高管對企業忠誠度，從而更加積極的去為企業創造更大利益。所以，把短期激勵與長期激勵結合，能夠激發高管的潛力，實現公司的總體目標。例如，我公司高管如果超額完成目標，公司會給予高額的年終獎，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。

3.2 設計思路

3.2.1 根據市場與企業行情等進行設計

不同企業間在市場環境、行業特點與公司自身經營狀況等方面都存在差異，即使是相同行業，也會因公司內部結構、員工能力等導致企業間的差距。因此，我公司在制定激勵機制時，根據企業文化、綜合市場、行業分析、員工能力對激勵過程、激勵目標及激勵手段進行再次優化，并在制定的過程中，綜合各部門、各地方以及各管理人員的具體情況進行具體分析、制定。

3.2.2 正激勵與負激勵相結合

正激勵是從正方向予以鼓勵，如獎金、津貼、福利等；負激勵是從反向予以刺激，如罰款、扣獎金、扣績效、降薪等，兩個激勵方式是不可缺少的，實際工作中，做到獎功罰過、獎優罰劣，才能使先進受到獎勵，后勁受到鞭策，真正調動高管的工作熱情，如有良莠不分，是非不明，勢必造成“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的不良情形，使激勵失去應有的作用。堅持正激勵與負激勵相結合的原則，把正激勵放在主導地位，而負激勵作為補充，對高管有個鞭策作用。

4 高管激勵機制建設

（1）建立明確的激勵體系。通過對績效考核作為激勵的一項指標，可以直接的促進對公司激勵機制建設者來說，應明確以績效為核心激勵指標，制定科學合理的考績標準，建立有效的人員配備機制、合理的物質激勵機制以及有效的精神激勵機制，從而激發高管的工作熱情、上進心和積極性。

（2）堅持物質、精神激勵相結合。設計高管激勵機制前，公司要結合高管自身的需求，選擇最適合高管個人的激勵方式，在堅持物質激勵基礎的同時，還要加強精神激勵方面，做到物質激勵和精神激勵相結合。

（3）建立內部激勵手段。建立并完善內部激勵手段對于公司都至關重要，完善的內部激勵不僅有助于提升員工的凝聚力和向心力，提高他們對公司的忠誠度和歸屬感，而且還能有效提升員工工作的積極性，使他們更加樂于工作，樂于服務。內部激勵手段缺乏，容易造成嚴重人才流失問題。

（4）采用公平激勵方式。公司還要重視企業內部公平，根據高管對公司的不同貢獻，設計相對應的薪資之外，一方面要不斷完善崗位績效考核制度，嚴格落實按勞分配原則，將高管的薪酬水平和工作績效相關聯，以達到促進高管高效工作、提升公司服務質量的目的；另一方面要注重對高管福利提升等一系列激勵措施的保障和提高上，努力改進當前存在的不合理的地方。

（5）企業單位還要有效利用績效考核手段來評價高管、激勵高管，將目光重點關注績效考核體系的建設，并運用績效考核體系來評價和激勵員工，提高高管的工作效率和積極性，同時也使高管的晉升、降職等變得更加有理有據。建立和完善員工績效考核體系的主要內容包括制定合理的考核標準和辦法，不斷細化考核標準，并將標準落實到目標個人，使考核者有的放矢，被考核者得到激勵，形成層層支持的關系[2]。

5 對高管激勵的過程

在對高管進行激勵的過程中，可以從基本年薪、考核年薪、長期激勵、福利等進行激勵。

5.1 基本年薪

基本年薪與按月固定發放的津貼構成了高管的固定收入部分。為了體現薪酬的競爭力，我司對高管整體薪酬水平應采取領先策略，高管們的基本年薪水平確定根據市場水平和固定收入所占比例來確定，保持高層與中層的固定薪酬之間的比例在2～5 倍比較合適。

5.2 考核年薪與獎金

（1）考核年薪。高管的考核年薪一般是在年終進行發放，所以考核年薪與年終獎金構成了高管的浮動收入。考核年薪在年底時根據績效考核發放，考核年薪與公司KPI 和高管個人KPI 掛鉤，我司采用公司KPI 占比小，個人KPI 占比大的方式，促進高管全力創造業績。

（2）年終獎金。年終獎金與考核年薪不同，通常沒有很全面的相關聯的考核指標，而是以1～2 個關鍵指標，常用的指標有：凈利潤、收入增長率、凈資產收益率、投資回報率等，我司采用的是凈利潤。獎金的提取方式有直線式、累進式。直線式式以關鍵指標的完成情況，按一定比例提取；累進式式以業績的實際完成情況分段設置提取比例[2]。

5.3 長期激勵

長期激勵目的在于激勵高管既要關注公司當下業績，又要關注公司的長遠發展，同時也是為了留住高管。根據公司近兩年的凈利潤分析，針對公司高管可以采取以下長期激勵方式。

（1）任期獎金。任期獎金是由高管在我司工作年限達到兩年后，才給予發放的獎金。其目的是考核高管兩年內的業績，如果期限到時業績達到相應標準，就獎勵任期獎金，這種激勵方式促使高管與企業共同發展。

（2）與服務年限掛鉤的獎金。當高管在公司工作超過5 年時，公司會支付高管額為的獎金，獎金采取一次性發放的形式，如果高管中途離職，則不享受獎金，其目的是想保留優秀高管人員。

（3）分紅計劃。分紅能夠激勵高管關注公司收益，設計分紅計劃時，在公司業績達到目標后確定一個整體提成比例，比如我司可根據年度目標，對高管采取10%～15%的利潤分紅，具體比例要結合市場環境、公司經營策略等。

5.4 豐富福利激勵

高管通常都會享受的福利項目，除了針對普通員工的福利外，還有特別針對高管的在職福利和退休福利。在職福利是公司內部為高管提供舒適的工作環境，在公司外部為高管的工作提供良好的服務，同時在生活上為高管提供住房，解決高管人員在生活上可能遇到的各種問題；最后還要使其享受各種待遇，如帶薪年假等。退休福利主要是要建立高管人員社會保障制度。

5.5 業績評價

對高管業績評價進行了全面改革，以年度業績與期業績進行有機結合，年度考核以公歷年為周期，人氣評價以屆為周期。在評價過程中，采取了對比法的評價方式，即通過實際數與基準值的對比，解釋了實際數與基準值之間的差異，以此實現了對高層管理人員管理成果與問題的合理評價。

5.6 加強監管

公司企業具有高管薪酬激勵制定與實施的薪酬考核委員會，但傳統經營模式以及薪酬形式的相互作用下，導致了高管薪酬考核委員會的存在過于形式化，為了迎合時代發展以及促進企業持續發展，打破了傳統形式化的工作模式，在現有的考核委員會的機制以及人員安排上進行了重組與完善，賦予了高管薪酬考核委員會充分的控制權以及實施全，并從財政部門脫離，建立了獨立性、專業性的薪酬考核部門，一方面保障了激勵機制的有效性，另一方面也保障高管績效評價的科學性以及合理性[3]。明確薪酬考核委員會的只要職責，在制定的過程中，主要負責公司高層管理人員的薪酬事物，其中涵蓋了績效標準的初定、績效考核的審核以及薪酬、激勵的制定，人力資源部門可對高管薪酬事件對委員會提出建議與意見，但最終決定權仍在于薪酬委員會。

6 高管業績評價設計

每年進行一次年終考評，分別從自我評價和上級管理人員考評兩部分進行考評。將考評指標寫在考評表上，使該考評表適用高層管理者及所有員工。考評內容包括：工作職責、工作業績、遵守企業規章制度情況、工作狀態、團隊合作能力等[3]。

7 結語

公司設計激勵機制時，要確保機制的科學合理性，既保障了高層管理者業績評價的真實性，滿足高層管理者的物質和精神需求，也促進了高層管理積極創造更多更優的業績。在執行激勵機制中，針對具體問題進行客觀詳細分析。現階段高管激勵機制在執行過程一直存在問題。這一問題主要體現在應用的針對性，對各部門高層管理者的激勵機制都是同樣形式，導致一部分高層管理者無法從傳統模式化的激勵機制中獲得動力，致使激勵效果無法發揮最大價值，造成整體激勵效果存在差異化。比如銷售部的高管與技術研發部的高管，不同部門高管的需求也會有所不同，不可能采取同樣的激勵機制，這種沒有針對性的激勵機制，不僅沒有起到激勵效果，反而會造成負面作用，出現高管想要獲得精神激勵時，卻獲得了物質激勵；而有些高管對物質獎勵有強烈需求時，得到的卻是口頭獎勵，久而久之，高管們工作積極性下降，對企業出現不滿情緒，不利于企業可持續發展。