大型軍工企業多項目管理優化研究

顧紹華，歐 梅

（1.中國電子科技集團公司第十四研究所，江蘇 南京 210000；2.南京航天管理干部學院，江蘇 南京 210000）

0 引言

隨著我國對國防工業的投資力度不斷加大，軍工企業發展迅猛，承接的科研項目越來越多，往往幾十乃至上百個項目并行開展。同時，由于資源的限制、項目交付周期短等因素，軍工企業面臨企業戰略和項目目標難以成功實現的困境。多項目管理模式，是一種能夠科學統籌企業的現有資源，最大化實現企業戰略和多項目目標的一種管理方法。多項目管理模式的有效實施，可以解決軍工企業在項目執行和管理過程中的難題，提高企業的核心競爭力。

1 多項目管理概述

1.1 多項目管理的概念

單項目管理立足于一個項目，對單個項目進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目管理目標。單項目管理的目標是在獨享項目資源的情況下，獲取單個項目的最大化收益[1]。

多項目管理立足于多個項目，同時對企業實施的多個項目進行統籌規劃，從整體上把握項目的實施情況，采用最優的管理方式，最大化所有項目的綜合執行效果。多項目管理是多個項目共享資源，整體平衡項目間的資源配置。

1.2 多項目管理的特點

（1）戰略性：多項目管理在項目管理中起到承上啟下的關鍵作用，它是企業戰略的有力支撐，多項目管理提供了對于企業整個項目運作和資源整合的全局化視角[2]。多項目管理是站在決策層的角度對企業的所有項目進行統籌管理，對項目具體執行進行監督和指導，如圖1 所示。單項目管理則是站在執行層面進行項目管理。

圖1 多項目管理在企業項目管理中的地位

（2）動態性：多項目管理能夠快速響應企業內外部變化，靈活調整項目計劃，及時調控制項目進度，這是單項目管理管理所不具備的。

（3）最佳資源利用率：單項目管理的項目資源是獨享的，資源利用率較低。多項目管理則是面向多個項目，通過統籌分配企業的現有資源，最大化資源利用率。

（4）組織的整合性：單項目管理中，各項目團隊人員之間溝通交流少，無法及時獲取和分享有價值的經驗和知識。而多項目管理中，各項目組之間的經驗交流與成果共享程度較高，溝通效率和有效性較高。

1.3 多項目管理的必要性

目前大多數企業已在實施多項目管理，多項目管理相比單項目管理具有多方面的優勢，主要表現在以下3 個方面。

（1）有利于資源的合理配置。資源和進度是決定項目成功與否的兩個關鍵因素，資源的合理配置可以保障進度[3]。資源是有限的，需要充分發揮資源的價值。單項目管理中，項目資源是某個項目的專屬資源，不與其他項目共享，資源的價值往往被忽略，于是經常出現資源浪費或利用率低等問題。多項目管理對于在資源需求方面相似的項目進行組合管理，統籌資源分配，實現資源的有效共享，不但能夠提高資源利用率，同時也能夠動態監測各個項目進展，合理調配資源。

（2）有利于經驗和知識的共享。單項目管理中，項目間人員溝通交流少，無法及時獲取和分享有價值的經驗和知識。許多項目在管理流程與具體業務等方面存在相似性，項目之間的知識、經驗可以進行共享[4]。多項目管理能夠提供一個信息共享交流的平臺，綜合考慮項目群組內部多個相似項目的進度和優先等級，促進各項目組定期總結分享項目管理過程中的心得體會，減少項目實施中的管理成本，提高管理效率。

（3）有利于項目計劃的靈活調整。項目管理的目標之一就是在項目交付節點之前完成項目交付[5]。項目計劃是在確保項目交付節點和主要里程碑時間的前提下，對項目各項作業的計劃安排。但在實施過程中，當面對企業內部資源的限制或外部客戶需求的臨時變更等變化時，單項目管理時往往出現項目計劃拖期，多項目管理則可以通過合理調配資源來進行靈活應對，及時對項目計劃進行檢查調整，保障項目進度按預定的目標進行。

2 多項目管理存在的問題

大型軍工企業在實施多項目管理的過程中，由于多項目管理自身的復雜性和諸多限制因素，權責分配不清、內部資源爭奪、項目計劃片面追求進度等問題屢見不鮮，尤其是在用戶多樣化、短周期、高質量、低成本的要求下，這些問題日趨嚴重。

2.1 組織結構不完善，權責分配不清

對于大型軍工企業來說，要想實現多項目的最大化均衡發展，選擇矩陣型組織結構是最合適的。矩陣型組織結構是由橫豎兩套管理系統構成的，橫向系統是項目管理系統，豎向系統是垂直的職能領導管理系統，橫豎兩套系統互相配合，使職能分工與組織合作結合起來，促進組織職能和專業協作，如圖2 所示。

圖2 典型矩陣型組織結構

但是目前大型軍工企業的組織結構往往由矩陣型組織形式偏向弱矩陣型組織形式，部門職能性過強，項目主管對物資、人力等資源的控制權遠小于職能部門領導，項目系統調度資源主要還是通過職能系統。在弱矩陣型組織結構中，職能影響決策，職能系統的約束力遠大于項目系統[6]。項目團隊成員來自于各個職能部門，由于受到職能領導和項目領導的雙向領導，經常對于多頭指揮無所適從，對項目意識薄弱。而且，項目系統的各級權責劃分不清晰，導致互相推諉扯皮，極大影響項目計劃的執行力。

2.2 資源沖突嚴重，缺乏溝通協作

在軍工企業的多項目并行實施期間，項目之間的通用物資、時間和人力等資源在大多數情況下都相互共享。項目主管經常為了自己項目的發展，會想辦法搶占資源，哪怕這些資源是項目暫時不需要的。某些外購物資，因為較長的采購周期，更是成了需要爭搶的稀缺資源[7]。然而資源是有限的，特別是在當前項目短、頻、快的背景下，當資源配給無法滿足項目正常實施時，項目之間的資源沖突就十分明顯。在軍工企業中，某些項目由于具備強烈的政治屬性，關注度較高，往往會得到更多的資源傾斜，加劇資源沖突。

在項目實施過程中，當進行資源配置時由于缺乏全面的統籌規劃，未仔細考慮資源共享的限制與沖突，導致遇到資源沖突矛盾，項目主管無法抉擇資源歸屬時，通常需要中高層領導通過組織召開項目協調會或直接采用行政命令手段來予以解決。這樣的一種協調方式本質上仍然是上下垂直的聯系，無法取代項目間橫向溝通的積極效果，無法保證溝通效率。

2.3 項目進度計劃不合理，缺乏可執行性

目前的項目進度計劃管理通常以時間為節點，定期檢查是否在規定的計劃時間節點內完成了計劃的任務。軍工企業的項目計劃一般遵循“后墻不倒”，常忽略項目流程與具體業務間的邏輯關系，片面追求進度，導致項目經常性拖期。片面追求進度的項目計劃也會造成供應鏈環節的浪費，降低資源使用效率。

隨著外部市場競爭越來越激烈，一些競標研制類項目周期越來越短，項目進度計劃更加缺乏客觀性和科學性，各職能部門無論如何努力，也無法在規定的時間內完成計劃的任務。而且，項目計劃經常缺乏統籌規劃和全局意識，任務安排較為零散，導致一些具有承前啟后作用的關鍵節點進展緩慢，重要環節受阻，直接影響產品交付[8]。同時，計劃靈活性和動態性不夠，當出現突發情況而需要調整項目進度計劃時，不能及時作出科學調整，相應速度不夠，導致計劃趕不上變化。

3 多項目管理優化措施

針對軍工企業在多項目管理過程中出現的問題，重點從權責分配、資源配置等方面提出以下優化措施。

3.1 明確權責和規范流程

利用管理職能將項目管理權責和職能管理權責進行有效的平衡劃分，明確各自的管理職責和權限，避免大型軍工企業的矩陣型組織結構趨向弱矩陣或強矩陣。在企業推行矩陣型組織管理的過程中，即使遇到需要界定責任的情況，科學合理的權責分配可以有效解決做事推脫、效率低下的問題，保證項目的有序實施。當責任明確后，需要建立完備和規范的管理流程。規范的流程可以指導責任主體依規執行相關步驟，確保項目目標不發生偏離。

3.2 加強統籌規劃，合理配置資源

多項目管理中，由于資源的有限性和市場需求的變動，項目對資源的使用要排隊使用。為有效協調多項目管理中的資源沖突矛盾，首先需要根據項目周期、經濟量及政治屬性等標準進行項目優先級排序。然后在現有資源限制下，根據項目優先級來確定資源在多個項目中的合理分配，獲得最佳項目實施組合，充分發揮資源的利用效率。在資源明顯無法滿足某些項目需求時，企業管理層應該思考是否推遲，甚至放棄某些項目，以避免帶來更大損失。

3.3 強化項目間溝通協作

企業戰略與目標的實現離不開項目間的溝通協作，加強項目間橫向溝通，定期總結分享過程中的知識、經驗，可以實現資源信息和管理經驗共享，減少項目實施中的管理成本，提高管理效率，同時有利于形成統一的價值觀與目標感。特別是遇到資源沖突時，項目間橫向溝通相比傳統的上令下達，可以顯著提高溝通效率，最大化資源利用率。

3.4 制定合理的項目進度計劃

在編制項目進度計劃時，依據項目優先級和資源供應狀況，充分考慮客觀條件和風險預計，通過使用工作分解法（WBS）、關鍵路徑法等管理技術工具，理清任務的邏輯狀況，區分關鍵工作和非關鍵工作，合理設置推進節點和設定“后墻”。在項目實施過程中，必須不斷對比分析實際進展與計劃進度，必要時采取有效措施，引導項目按預定的目標進行，最大限度保障項目順利交付。

3.5 優化多項目組織結構

軍工企業多項目管理涉及的部門較多，包括企業本身、項目管理及研發等部門。針對此種現象，正確對待和協調各部門關系是軍工企業多項目管理的重點問題，需要結合軍工企業多項目發展現狀的組織模式。具體來說，企業可設置專門的項目管理辦公室，對各項目組織結構進行協調，提高各部門的溝通能力。該辦公室的設置，可以組織形式層面上，確保對企業多個項目與戰略目標的一致，提高軍工企業資源的合理配置率和利用率，解決項目與項目、部門的協調問題。以此，為軍工企業實現多項目管理目標奠定堅實的基礎。

4 結語

在外部軍工市場競爭形勢日益殘酷，且內部任務多、項目交付周期短、資源有限的背景下，多項目管理的有效實施對于軍工企業的發展具有十分重要的意義。因此，要想解決軍工企業在項目執行和管理過程中的難題，需要完善組織結構，明確權責和規范流程，加強資源的統籌規劃和項目間的溝通協作，并制定具有可執行性的項目計劃，從而保證軍工企業戰略和目標的實現。