國有企業健全市場化經營機制工作探究

王文晶

摘要：國資國企改革政策不斷深入，健全市場化經營機制既是國有企業改革的目標，也是建立國有資產管理新型體制的需要，要從理念轉變、體系建設、流程優化、考核激勵等方面入手，抓緊建立“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低 ”的市場化用人機制，為深化國企改革提供有力抓手。

關鍵詞：國有企業;經營機制;市場化;;選人用人

近年來，國務院國資委陸續出臺了健全國資國企改革工作的指引政策，從推出少量試點到橫向擴大試點范圍 ，從示范企業引領到縱向深化操作指引，可以看出國資國企市場化改革迫在眉睫，要從變革國有企業領導人員選人用人機制入手，以任期制和契約化管理為抓手，積極推進國有企業健全市場化經營機制工作。

1.國資國企改革的政策導向

2014年國務院國資委推出“四項試點”的頂層設計，標志著國資國企改革正式開啟。2016年改革思路拓寬，出臺關于落實董事會職權、市場化選聘經營管理者等“十項試點”政策。2018至2019年開展“雙百行動”、“區域性國資國企綜合改革試驗”、“科改示范行動” ，政策由“點”到“線”深入，創造了一些改革的先鋒。2020年“三年行動方案”將改革拓寬到“面”，在前期典型示范企業的帶動下，逐步形成國有企業領導人員分層分類管理的政策導向。

2. 國有企業領導人員選人用人機制的變革與難點

目前，國有企業領導人員選人用人方式呈現分層分類管理，前期主要有三類。選舉制度，通過選舉方式確定委任對象的委任;聘任制是指國資委或其他聘任機構經審查后直接任命行政領導人的制度;聘任制是合同制，企業以合同形式聘用員工。后期通過多年改革實踐，國有企業領導人員的管理方式也在不斷融合創新，不再是上述三種單一的方式，而是與市場經營相結合，采用更加靈活的選人用人機制，即任期制和契約化管理以及職業經理人制度。任期制和契約化管理是對企業經理層成員實行的，以固定任期和契約化關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式;職業經理人制度是按照“市場化選聘，契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的原則，公開招聘體制外人員，聘專業的人做專業的事，以追求行業快速發展。

經理層任期制和契約化管理具有關鍵引領作用，緊緊抓住就會產生“牽一發而動全身”的改革效應，困擾多年的員工能進能出問題就解決了，進而能夠帶動整個企業轉換經營機制。以上市場化經營機制工作的推進要明確四個難點，第一實行內部培養與外部引進相結合，平滑管理者與職業管理者身份轉換的渠道。第二，董事會應當以市場為導向選拔和管理職業經理人，合理提高市場化選拔和聘用的比例。第三，盡快建立合理的退出機制。四是明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核。

3.如何開展任期制和契約化管理以及職業經理人經營機制的工作

（1）做好理念轉變

既然要為改革提供抓手，態度就要擺正，要明確選人用人是難事，更是嚴事。第一，企業董事會或者企業的控股股東及其黨組織要嚴格確定并明確經理層成員職數，細化崗位職責及分工，按照“一崗一責”原則，建立能夠清晰界定選人范圍的崗位說明書。第二，任期內管理團隊成員分工相對穩定。第三，明確和厘清黨組織、董事會、監事會和經理的權責邊界，建立權責清單，明確權責界限。

（2）完善體系建設

改革由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題中得以深化，國企改革必須奔著問題去，要逐步建設范圍明確、指標全面、薪酬可變、機制靈活的國企改革體系。一是定范圍，經營班子一定要在范圍內，明確黨委書記、董事長、副書記、紀委書記、工會主席不在范圍內的需求。二是定指標，原則上對標市場均值以上的法人代表企業，盡量涵蓋不同崗位、不同發展階段的指標項。三是定薪酬，要參考業績對標、薪酬對標，薪酬上浮部分納入中長期激勵。四是定機制，上市公司基本都要配套股權激勵方案，不允許使用現金激勵方案。

（3）盡量優化流程

基本原則是要結合實際制定的工作方案，遵循企業 “三重一大”決策機制，根據公司章程或控股股東及其黨組織有關要求，履行相關程序。任期制和契約化管理主要推行五項基本操作流程，即方案、報批、簽約、考核、應用。職業經理人主要推行六項基本操作流程，即方案、報批、選聘、簽約、考核、應用。

（4）建立市場化考核激勵手段

建立全方位動態考評機制，形成以崗位目標責任為核心的年度考核和以戰略績效為核心的任期考核體系。

第一，對國有企業進行分類，主要是在充分競爭的行業中評估行業的利潤、資本回報率和市場競爭力;主要業務是國民經濟的命脈。重點考察企業利潤的完成情況、國有資本的維持與增值情況、經濟增長情況以及主要的特殊任務非營利性企業應注重EVA、國有資本增值維護、產品服務質量、成本控制、經營效率和保障能力。

第二，建立以“戰略績效”為核心的任期考核機制。任期考核是對企業中期戰略目標實現的牽引、考核與獎懲，可從總體目標達成率入手，主要關注營業收入、行業地位、市場地位、業務轉型等，以三年均值及增長比率類指標衡量整體經營質量，以業務機構類指標、技術突破項目等衡量企業成長能量。

第三，建立績效市場標桿管理機制，實現動態評估。通過收集、分析和比較行業內優秀的職業經理人的總利潤、EVA改進、產品市場占有率等相關經濟指標，確定職業經理人的績效考核指標，以加強對職業經理人管理水平和績效的評價，不斷關注職業經理人的績效。

第四，建立全方位、多維度的評價體系。充分發揮董事會的監事會作用，對職業經理人進行日常考核、監督、全方位、多維度的綜合評價。重點評估了職業經理人在市場開拓、業務模式創新、人才培養等方面的個人貢獻，并將評估結果與職業經理人的招聘和獎勵緊密聯系起來。

第五，董事會是職業經理人的主體。董事會是選聘和管理經理職業經理人的主體，與職業經理人簽訂年度和任期經營業績責任書，行使對職業經理人的最終考核權。黨委行使監督和建議的權力，注重規范和程序。

參考文獻

[1]李莉.探討深化國企改革與建立經營者的激勵和約束機制問題[J].中國商論，2018，（01）：90-91.

[2]李鵬程. 關于經理層成員任期制和契約化管理問題的思考和建議[J].國資報告，2021（04）：102-104.