淺談新形勢下民辦園發展策略研究

李玉　王靜

【摘要】在國家“雙減”“幼小科學銜接”等政策接踵而至，幼兒園普惠公益、反復升級的疫情等新形勢下，民辦園原本教師工資及社會地位低，內憂外患，民辦園遭遇生存危機。如何突破經營重圍，謀劃發展策略迫在眉睫。

【關鍵詞】新形勢? 民辦園? 發展策略

【基金項目】2020年度衡水學院校級課題“后疫情時代民辦幼兒園發展策略研究”，課題編號：2020SK15。

【中圖分類號】G61 ? 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2022）04-0133-03

《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十三個五年規劃的建議》明確指出：發展學前教育，鼓勵普惠性幼兒園發展。構建以普惠性資源為主體的學前教育公共服務體系的政策導向，讓教育回歸公益本質，是當前解決“入公辦園難”“入民辦園貴”的一大創新性舉措，為民心所向。在普惠政策指引與“雙減”背景下，占據全國學前教育在園幼兒總數半壁江山的民辦幼兒園，是普惠資源的中堅力量，且2020年新型冠狀病毒突如其來，迄今疫情形勢反復且嚴峻，多重背景下，民辦園在公辦園容納量本身就不足，面臨破產，教師失業，大學生難就業，大量幼兒可能面臨無園可上等窘境，2020年民辦園人數比例已比上年有所下降。如何突破經營壓力，確保園所良性運營，是民營幼教的頑固難題。

一、新時期民辦園發展現狀

民辦園作為我國幼兒園主力軍，無論數量，還是在園人數，都占有非常大的市場率。民辦園教師工資與社會地位較低，缺乏保障，普惠政策導向及疫情肆虐過后，后遺癥更為突出。

（一）資金困境首當其沖

普惠公益背景下的中低端民辦園，在高端園和普惠園的夾縫中，“去無”商業化搖擺不定，幼兒園所發展的重心偏離，生存舉步維艱。愈發復雜嚴峻升級的疫情形勢，民辦園停課停學，作為其收入方式較為單一的保教費卻不能從幼兒方收取，但教師工資、房租房貸、暖氣、社保費、疫情防控防護等費用需要如期正常支付。固雪上加霜，資金壓力巨大，資金鏈突然斷裂。

（二）師資困境緊隨其后

民辦園教師隊伍工資收入有限，浮動較大，各種保障不穩定。在贏利與普惠矛盾下，投資者“追利”需求受阻，教師隊伍利益遭到剝削。疫情下巨大的資金壓力，教師需維持日常開支，理想需在現實前低頭。然而，禍不單行，公立園不斷招聘教師，導致個別教師流失。部分教師順應國家全面二胎生育政策，辭職備孕，甚至園長崗位亦不穩定。多重背景迫使投資人及教師另謀生計，暫時轉行。然副業兼職背離教師本職角色，作為外行，入不敷出，苦不堪言，加速師資流失。

（三）招生困境形勢嚴峻

“最大化”的金錢利益為民辦園的隱形指揮棒。根據學前教育法草案（征求意見稿）規定，民辦幼兒園回歸以幼兒為本、回歸教育公益本質，從中謀取暴利的時代將結束，[1]民辦園生存空間越來越小。家長作為受眾對象，更傾向于平價且較為優質的公辦園或普惠園。持續反復且升級的疫情，導致復課風險更高更大，選擇不送入園、緩期入園、幼兒休學、復園后返園率低等生源流失情況，又遭遇民辦園招生季，使得民辦園招生困境更為雪上加霜。

（四）管理計劃亂象叢生

因“虐童”“暴利”等污名化下的民辦園，相對公辦園及普惠園，逐漸淪落為“邊緣人”。社會聲望降低，社會專業化程度不高，疫情反復升級，民辦園夾縫中求生存，比較凸顯的是管理計劃漏洞百出。如果任之不管，會折損園所壽命。

首先，崗位責任制欠明確和管理機制欠精細。行政管理松散，管理體系不健全，員工崗位職責不清晰，教師工作隨意性強，自我定位不明確，缺乏明確方向和工作信心。同時，監管疏漏，部分監管機制不健全，內外監管形式化。園內自上而下，忙于各個部門被動檢查監督，態度敷衍，臨時補充材料，檢查過后整改未落到實處，疏忽于展望本園發展前景的主動性。

其次，教學管理遭遇挑戰。游戲和師幼互動是幼兒最有效的學習形式。然新形勢下，線上視頻終端教學與傳統教學方式——面對面課堂教學同時并存。線上教學不僅成本較高，而且互聯網使用能力，如PPT制作、屏幕共享教學、網課軟件學習、網絡卡頓、互動延遲等問題，對于心理不適應的教師，著實是不小的考驗。此外，幼兒視力問題，經濟條件受限，教育教學質量保障等均需知難而進。

二、新形勢下民辦園自救發展策略

打鐵還需自身硬，擴大自身服務，提高教育教學質量，才是硬道理。故困難當頭，積極展開自救與創新升級才是硬出路。

第一，投資者堅定信念，保持樂觀心態。

民辦學前教育符合廣大家長多元化教育理念，逐漸成為我國學前教育不可或缺的重要組成部分。2020年全國兩會，“幫助民辦幼兒園紓困”首次寫入政府工作報告[2]。多重背景下民辦園如何破解嚴峻生存考驗，由“有”化“優”，已成為不少代表委員們的熱議話題。在黨和政府引導下，完全有理由相信，民辦學前教育未來發展的大好形勢，堅定信念，鼓足勇氣，渡過難關，增強市場抗挫能力。

此外，“民轉普”已是大勢所趨。然民辦園提供相應學前教育服務的利益等同或稍高于成本的現狀，導致民辦園所轉普動力受阻，為社會提供多元化選擇空間的民辦園會繼續存在。故投資者堅定信念，因勢利導，提升內在質量建設，為家長提供更高層次多元選擇的需求與服務。

第二，提高領導者管理水平。

實地訪談可知，有些民辦園管理松懈，監管部門責任主體不明確，不同領導者專業性水平存在差距。領導者不僅要負責投資監管和參與園所內部管理，還要在多重背景下以敏銳眼光尋求自救之路。在與教師關系上，實施人性化管理模式，與教師不定期談心，關心其工作狀態與困難所在，與其共情，讓其感受到溫暖。此外，民辦教師社會地位較低，保障措施不完善，故教師合法權益對于幼兒園發展前景更為舉足輕重，落實好其勞動合同、五險一金等，穩固教師生存感，促進其集體榮譽感。

疫情加速民辦教育機構行業洗牌。新《民辦教育促進法》頒布和實施，在2020年下半年，要實現幼兒園結構80%非盈利性，只保留20%盈利性幼兒園。即現有民辦幼兒園大多數需轉型，接受社會市場化，與現有公司同臺競技，成為上市公司股東和職業園長，使自己更專業、更專注，最終贏得資本談判的籌碼。

第三，突出內涵建設。

首先，生活即教育，生活即教材。摒棄傳統淺表化特色吸引家長眼球的生源秉持方式，如引進一些國外課程模式與課程資源、大刀闊斧布置高大上的園所室外環境等，將以量取勝轉為以質圖強的發展模式，加強實質性的內涵建設。如教師將疫情以生動的卡通視頻、有趣的故事、繪本閱讀等進行特色教育。其次，將防疫教育進行“大、中、小、幼”一體化課程設計。將防疫理念、知識、經驗和教訓等編入防疫課程體系。幼、小學重在衛生和安全意識培養;中學重在知識和技能培養;大學則重在課程開發。再次，充分利用家長園外資源，將防疫與園所特色理念相結合，開設園本特色課程，家園同心撐起家長對園所信任的心橋。如某蒙氏園近些年一直學習國際先進皮克勒托育理念，新背景下針對家長進行理念普及，開發親子課程，深受家長認可，用實力吸引后備生源。最后，將教學與科研掛鉤，申請相關課題，開發園本特色課程，提高教育教學質量?？偠灾?，以生活為教材，巧設計課程及內容，突出內涵質量，實力創新自救。

第四，管理方面。

新時期，國家“雙減”“幼小科學銜接”等政策接踵而至，調整園所工作管理計劃已成必然。

1.經營指標調整

結合幼兒園實情，分解、微調、量化階段性經營指標，將指標調整在“跳一跳，夠得著”的標準，既保護員工經營積極性，又能最大程度保障園所良性經營。

2.管理制度調整

在遭遇社會突發公共事件的背景下，成立防控應急領導小組，明確責任機制，落實好支持、現場決策、指揮、調度、向上級反映匯報、掌握輿論動態、師生心理疏導等防控各項工作，完善并落實本園各項規章管理制度。此外，針對疫情，將其防控工作常規常態化，而非臨時抱佛腳。常設保健員，完善疫情間物資籌備、衛生消殺等工作，將其通過網絡平臺展示給家長，表明態度，讓家長及時了解，提升園所口碑及社會知名度。

在全面建設公益普惠的學前教育公共服務體系進程中，提高園所教師內在科研創新能力才是立腳之地。重心由迎合利潤貢獻者——家長各種需求的傳統生源方式轉化為專業化程度教高的教師隊伍才是王道?；ù髿饬@所教師教育質量評估與監管，如師德師風、專業能力等。

3.因地制宜，進行節流

“民轉普”淡化民辦園商業化運作的隱形指揮棒，逐漸改善民辦園商業化的離經叛道，加之民辦園疫情下捉襟見肘的窘境，有效開源節流很有必要。投資人及領導者以身作則帶好頭，提前做出消費規劃，詳化資金明細，珍惜各種資源，不浪費，物盡其用，對園所供水、供電、供氣設備進行綜合評估，給出最節能方案，節省一切不必要開支，降低變數，提升危機應變能力。

第五，增強教師團隊凝聚力。

內外夾擊背景下，民辦園發展核心在于打造一支優秀穩定、無堅不摧的教師團隊。園所長久存在依托于教師專業能力提升，科研能力的積淀。一方面，園方優化業績考核舉措，鼓勵線上培訓，挖掘優質網絡資源，提前征求教師意見，組織多形式的專業知識與技能培訓，鼓勵其及時充電，促進個人成長。另一方面，組織教師進行線上研討，設計自身特色課程，保障教師專業成長與升華，減少民辦園教師角色頻繁的職業流動，提升存在感與幸福感。

第六，家—園—社合力攻堅。

家長、幼兒園、社區之間教育目標一致，其共同性決定三者需要協調、緊密結合，攜手共進。通過線上匯報和面對面交流等方式與家長高效溝通。此外，充分利用好園內園外教育資源，力求提高園所服務質量，整合多方教育資源、統籌聯動，系統推進，營造多方協同合作、關系融洽的大環境。

三、新時期民辦幼兒園他救發展策略

新形勢下，積極自救后，仍需盡最大氣力爭取他救，增大自己園所存活幾率。

第一，呼吁公共財政扶持及多部門助力。

1.呼吁國家相關立法出臺

“民轉非”使得部分民辦園舉辦者對政策一知半解，熟知政府對其規范管理，但對“民轉非”后核心利益條款等較模糊。民辦園亟需國家法律政策的引導，使其有法可依。如日本私立園占 59%，生源和教師數量超過其他性質幼兒園。日本私立園發展較好的主要原因是有政府經費支持和減免稅政策、立法保障和私立園自主辦學，自身高品質的人性化服務質量。[3]日本有專門促進私立園發展的 PTA 聯合會，是由家長和教師組成的教師自治團體，也是政府和學校之間溝通、調節的中介機構，并通過義賣活動來籌集辦園資金，也是私立幼兒園家園共育的主要方式。[4]

2.地方部門扶持與傾斜

多數民辦園性質為民辦非企業單位，是獨立法人單位，不能正常享受地方政府各種相關補貼。雖然民辦教育是非國家財政投入，但同樣為國家輸送優秀人才，建議政府完善并加大民辦園保障性政策，一方面，因園所實際情況，在補助發放、園所租金、社保交付時間、園所性質轉為普惠園等方面靈活對癥下藥。此外，可稍傾斜民辦園，享受國家和政府部分補貼，加大稅費優惠力度。另一方面，中央將給予民辦園的獎補政策和財政撥款資金迅速下撥到地方政府。各地政府相關財政部門應加大金融統籌力度，籌集各類資金，積極扶持民辦園發展。如設立專門“抗疫基金”，協調當地銀行等金融機構為其提供普惠利率貸款。地方財管部門，加強監管，以防借“非營利之名”行“營利之實”。此外，建議政府牽頭，相關部門統一策劃采購平價的相關防疫物資，減輕民辦園各方面壓力。在民轉普政策上，完善轉普后舉辦者的補償政策、營利清算標準等，減輕民辦園只盡義務、忽視權利的思想負擔。

第二，抱團取暖。

面對艱難險阻，與其吐槽抱怨，不如向政府、行業主管與社會集體發聲求助;呼吁政府網上直播，邀請領域專家介紹社會突發公共事件危機處理辦法，進行專業化培訓;此外，民辦園主動與優質公辦園合作共享，積極尋求與其優秀師資結對幫扶，共度艱難時刻。

當前“民轉非”、疫情、“雙減”、“幼小科學銜接”等新形勢下，教育領域民辦園首當其沖，只有主客觀共同出擊，自救與外求同步，才能做社會熔爐中真正的“不倒翁”。

參考文獻：

[1]闕明坤，段淑芬.新形勢下民辦教育的轉型發展[N].人民政協報，2021-7-28.

[2]葉雨婷，孫慶玲.疫情籠罩下的民辦幼兒園如何紓困[N].中國青年報，2020-6-1（1）.

[3]張雅薇.私立幼兒園在日本學前教育中的角色及啟示[J].文教資料，2010（27）：112-115.

[4]劉小青.日本學前教育[M].北京：文化藝術出版社，2017：121-122.

作者簡介：

李玉（1986年2月-），女，漢族，河北省冀州市人，碩士研究生，講師，研究方向：學前教育語言、發展動態。