數字化視角下商業銀行手機App商業模式創新機理

李唯濱 曲嬌 劉金奇 徐詠琪

摘要：近年來，隨著數字化進程的加快，商業銀行的戰略重點已從促成大量金融交易轉變為沉淀海量用戶，競爭熱點也從線下網點變為線上手機App，商業模式發生了巨大轉變。以招行為例，從用戶和價值2個維度分析了招行手機App的商業模式創新過程，探討了數字化時代商業銀行手機App商業模式的創新機理。研究表明：數字化時代，商業銀行正處于“得用戶者得天下”的經營環境中，招行圍繞用戶，按照“先平臺，后流量，再變現”的邏輯路線，通過對用戶進行引流、激活、變現及沉淀，形成了有效的創新路徑;再通過用戶層面和價值層面的組成要素的創新，以及各價值模塊的重構，促使用戶層面與價值層面相互作用和影響，最終形成了商業模式創新的實現機制。

關鍵詞：數字化轉型;商業模式;創新機理;商業銀行

0 引言

一般來說，數字化是信息化的進一步升級，以數據作為支撐，可以改變或影響企業的生產模式、產品形態和商業模式等[1]，而升級版的數字化并不只是強調數據，還包括數字技術及互聯的作用，從而使企業改變或產生新的活動[2]。因此，數字化浪潮給全球帶來了一次科技變革，并從互聯網企業逐漸滲透金融、消費、制造業等多個領域，銀行業也不可避免地受到了沖擊。數字化下，互聯網金融的飛速發展在存、貸、匯領域不斷侵蝕商業銀行的核心業務——零售。雖然數字化讓零售業務深受影響，但也讓眾多商業銀行達成共識：數字技術的誕生也是大力發展零售業務的新機會。因此，國內眾多商業銀行紛紛進行數字化轉型。但實際上，其轉型并未達到預期效果。這是因為國內商業銀行其實并沒有觸及數字化轉型的核心，只是單純地將業務線上化，進行了數字化優化，未改變原有商業模式。但運用數字技術的目的就是讓商業模式發生變化[3]，國外的摩根大通、荷蘭ING等銀行及國內的互聯網金融也是憑借場景化布局，打造自己的生態圈，通過重塑商業模式，影響了商業銀行的零售業務[4]。

具體來說，數字化轉型是一種基于信息系統的業務轉型，包括信息技術的利用、結構轉型、組織轉型、產品和服務創新，實現價值創造，最終調整或建立全新的商業模式[5]。因此，商業銀行數字化轉型已不是同質化金融產品的競爭，而是能將銀行進行差異化定位的商業模式的競爭。但以往對商業銀行的研究更著重于研究商業銀行某一單一的模式，如服務模式、經營模式等，關于商業銀行進行商業模式創新的研究并不是很多，尤其是研究數字化轉型背景下商業模式創新的更是少之又少。從本質上說，數字化轉型是由信息技術（大數據、人工智能等）促成的[6]，而且相對于App（應用程序），銀行卡只是銀行所創造的金融產品，但App已不再是物理網點的一個簡單補充渠道，而是可以承載整個生態的數字化平臺，可以更好地布局場景化金融，為客戶提供更好的服務。因此，從商業銀行的角度考量，手機銀行App不僅是一項進行零售金融的工具，更是與具有深厚科技基礎的互聯網公司相對抗的有力武器。同時，數字技術的變革激發了對流量的爭奪，但銀行傳統線下網點存在著獲客渠道單一、成本高、用戶黏性不強等問題[7]，而App作為現在流行的新媒體產品，已經受到用戶的廣泛歡迎。因此，一直都在建設手機App的招商銀行（以下簡稱“招行”）率先將App作為牽引數字化轉型的“牛鼻子”，利用數字技術重塑手機App的商業模式，與其他商業銀行形成了差異化，保持了自己的零售優勢。那么，招行手機App是通過怎樣的創新路徑以及實現機制形成了商業模式的創新機理？創新路徑的宗旨和核心是什么？促進機制實現的保障又是什么？本文從用戶層面及價值層面2個維度對招行手機App的商業模式創新機理進行研究并對上述問題進行回答。

1 文獻綜述與相關理論

1.1 關于商業銀行數字化轉型的文獻綜述

在關于商業銀行數字化轉型的研究中，國外學者Cuesta等[8]認為，銀行數字化就是3個連續的階段：一是開發新產品，尋找新渠道;二是構建技術基礎;三是進行組織變革。

NAM等[9]認為，新技術給銀行帶來了巨大變化，銀行可以減少分支機構，利用網上銀行和手機銀行重塑客戶體驗，從而加快數字化建設。

Bandara[10]則以消費者的視角思考問題，考慮消費者習慣的改變會帶來需求變化的影響，并認為數字化可以在一定程度上滿足這種變化，還有可能提升銀行的利潤。Fitzgerald等[11]則明確指出，數字技術可以是社交媒體或移動嵌入式設備，在業務改進方面包括增強客戶體驗。同樣地，Rhodes和Michael[12]也認為，數字銀行的重要特征就是以客戶為中心，以解決客戶需求為重點。國內學者趙志宏[13]則認為，商業銀行已進入數字化轉型中萬物互聯的階段，即銀行要變得更加開放，更多利用數字化了解客戶的需求。王鵬虎[14]提出商業銀行數字化轉型需要具備一定思維，包括生態思維、場景思維、數據思維、互聯網思維等。

基于以上文獻的整理，本文認為商業銀行的數字化轉型就是利用新一代的數字技術去改變傳統銀行經營模式，以客戶為中心，以提升用戶體驗為目標，對商業模式進行創新和重塑，使得銀行更加開放、連接，最終打造生態化的銀行。

1.2 關于商業模式及其創新的文獻綜述

1.2.1 商業模式

商業模式在近年來是一個很熱門的詞匯，但各專家學者對其內涵都有著不同理解，還沒有一個統一的概念界定。本文將商業模式的內涵分為3類進行討論，分別為系統類、價值類及運營類。對于系統類商業模式，外國學者Russell[15]認為，商業模式是一種具有盈利業務能力的總體構造;Magretta[16]則認為，商業模式是一種活動系統，并可以在解釋企業運作的同時為客戶創造價值。國內學者羅珉等[17]將商業模式定義為企業為了利益相關者而設計的一項戰略藍圖或是結構體系。對于價值類商業模式，外國學者Timmers[18]、Amit和Zott[19]都認為商業模式的作用是為企業創造價值;Osterwalder等[20]則在此基礎上做了進一步的補充，認為商業模式展現了企業創造、傳遞及獲取價值的過程。對于運營類商業模式，國外學者Gordign和Akkermans [21]認為商業模式展示了在商業運作本質方面的價值交換;Westerlund等[22]將商業模式作為一種介紹企業價值網絡的途徑。

1.2.2 商業模式創新

商業模式創新可以從多個角度進行，本文將從價值鏈創新、組成要素創新和戰略創新3個方面對其進行介紹。

傳統價值鏈存在著不夠動態、分析范圍不夠廣泛的問題，而把價值鏈運用到商業模式的創新中進行分析，不僅為商業模式創新提供了新的路徑，而且彌補了價值鏈的部分缺陷[23]。因此，一般來說，企業優化重組自己價值鏈中的一些核心價值活動就是在對商業模式進行創新[24]。除此之外，企業在選擇價值鏈作為創新路徑時，可以追求在活動創新上的升級，通過將原本的基礎價值鏈進行適當地擴充，組成前向一體化或后向一體化的鏈條，形成獨特的商業模式[25]。

組成要素創新一直是較為傳統的研究內容，Weill和Vitale[26]在2001年就提出在商業模式的創新中，組成要素的內容革新是需要重點關注的問題。但對于商業模式的組成要素到底包括哪些部分，不同學者持不同觀點。Amit和Zott[19]提出將商業模式的組成要素分為3個要素進行研究。但隨著研究的不斷深入，商業模式的組成要素也更加多元。Osterwalder[27]將商業模式分為9個組成要素并組成了商業模式畫布，建議圍繞商業模式畫布進行商業模式的創新。除此之外，Johnson等[28]、Lindgardt等[29]也認為對組成要素進行創新是改革商業模式的重要途徑，而且Johnson等[28]還提出商業模式四要素模型。國內學者魏煒和朱武祥[30]也提出了自己的觀點，將商業模式組成要素分為6個部分，提出了商業模式六要素模型。本文將各位學者對商業模式組成要素的不同觀點進行了匯總，具體見表1。

戰略創新也是一個被眾多學者關注的創新途徑，Hamel[31]在1998年提出商業模式的創新其實是企業在戰略層面的創新：一是商業模式創新可以擾亂競爭對手的經營邏輯;二是商業模式創新可以為顧客創造新價值;三是商業模式創新可以為利益相關者產生新的財富。而且他還認為在某種程度上，企業間的競爭就是商業模式的競爭，企業間持續的創造性破壞和商業模式創新是助力行業發展的催化劑。同時代的Markides等[32]認為，商業模式創新戰略可以通過多種方式來實現，比如對顧客進行全新的細分、重新確定顧客需求或開發新產品等。Bock等[33]則提出了新的觀點，將商業模式的創新與組織結構的變革聯系在一起，認為商業模式的創新是一個特殊的、漸進的過程。

1.3 相關理論

1.3.1 “客戶—價值”商業階梯模型

在21世紀初，客戶創造價值的理念就被廣泛應用在銀行的戰略發展中，銀行業普遍認為未來銀行的變革就是為客戶創造價值，因此，“以客戶為中心”就成為眾多銀行進行經營發展的理論指導。在此基礎上，喬晗等[34]基于銀行價值的創造、支撐、實現及管理4個維度，提出商業銀行的7E模型。在2018年，黃之光等[35]借鑒7E模型，提出了同心圓模型，將客戶作為主維度，價值支撐、價值創造和價值實現作為輔維度，對私人銀行進行研究。在上述研究的基礎上，結合“客戶創造價值”的理念，林文淵[36]提出“客戶—價值”模型，將商業銀行的商業模式分為兩個維度，分別為客戶層和價值層。其中，客戶層又包括客戶獲取、客戶細分和客戶管理，價值層的內容與同心圓模型的輔維度相同。

1.3.2 AAR模型

2007年，Dave McCure提出AARRR模型，因其增長方式具有掠奪性，又被稱為海盜模型，其5個字母分別代表獲取、激活、存留、收益、推薦，形象地詮釋了客戶的生命周期。徐倩茹[37]就運用AARRR模型研究貨運App的用戶留存方式，利用互聯網手段管理用戶生命周期，實現了客戶價值。2018年，Neil Patel[38]對AARRR模型進行簡化并形成了AAR模型。這是一種包含3項內容并呈漏斗形狀的模型，包括獲取（Acquisition）→激活（Activation）→留存（Retention）。它之所以被稱為漏斗模型，是因為每從一個階段到下一個階段都會像漏斗一樣流失一定客戶。因為本文主要研究的是招行的手機App，而運營一款App最重要的就是要有用戶，否則就無法構成運營的基礎條件。因此，本文研究App的重點就是引流、提高用戶黏性及沉淀用戶，選取更加簡潔且符合研究主題的AAR模型對招行App進行研究，其模型中3個字母在此研究中分別代表用戶獲取、用戶轉化、用戶留存。

1.3.3 用戶思維

用戶思維與客戶思維有著極大不同，在互聯網的商業世界，用戶是主角，消費者由“貨幣選民”變為用戶，商家、企業和消費者形成了一種獨特、自由和平等的關系鏈，誰也不用討好誰或依附誰，他們是因為產品的魅力才互相吸引，因真誠而互相交流，因信任而結成新的商業社群。以客戶為向導，營銷策略是有效的;而以用戶為向導，體驗才是最為關鍵的。通常，用戶思維有2個特征：特征一，用戶思維是一種打動思維，而傳統的客戶思維則是告知思維;特征二，用戶思維是信任與認同的思維，打動消費者只能算開始，想讓消費者成為忠實用戶，還需要帶給他們認同感和信任感，只有這樣才算是真正的用戶思維。

1.4 文獻述評

通過對文獻進行總結可以發現，雖然對商業銀行數字化轉型的研究在逐漸增多，但以往的研究主要強調宏觀思維的布局，如商業模式的創新、數字技術的重要性、以客戶為中心等戰略思想，卻沒有對具體的對象進行研究。大多數商業模式的創新都是以價值鏈、組成要素或戰略視角為出發點，核心都是企業本身，卻忽視了客戶的創新價值，關于商業銀行手機App商業模式的研究更是寥寥無幾。因此，本文與以往研究的不同之處在于緊緊圍繞數字化轉型的2個重點，即科技和客戶，創新性地選擇了數字化載體——招行手機App作為具體研究對象，利用“傳統+創新”的方式進行深入分析，不僅引入了“客戶—價值”商業階梯模型，還融合了商業模式九要素及AAR模型中的3部分內容，對商業模式的創新進行了研究，總結出招行手機App以用戶為核心建立的創新路徑及相應實現機制。因此，本文不僅彌補了數字化轉型下商業銀行商業模式創新研究的缺少，同時也歸納了適合商業銀行手機App商業模式創新的機理。

2 研究設計

2.1 研究方法與數據來源

本文采用單案例研究方法，原因如下：第一，目前關于商業銀行手機App商業模式案例的研究較少，采用單案例研究方法，不僅能夠彌補現有研究的空白，還更能突出招行的代表性和典型性;第二，單案例研究可以節約時間去搜集更豐富的資料，從而達到深入研究的目的，更能得出充分的結論;第三，本文是對商業模式的研究，采用這種方法可以更加注重研究背景，貼合實際，挖掘背后的運行機制，更好地回答關于商業模式的“How”和“Why”的問題。

本案例所用的一切數據資料主要來自4個渠道：一是官方渠道，包括招行的公司公告、公司年報及主要負責人的公開講話;二是第三方渠道，包括知網的文獻資料的閱讀及互聯網資料的整理;三是其他渠道，主要指一些報道評論，包括一些媒體評論人、經濟學者或證券公司的分析;四是深入本地的幾家招行分行進行具體調研，不僅了解到招行手機App的一些操作信息，還得到了招行部分客戶對App使用效果的反饋。

2.2 案例選擇及案例描述

本文選取招行作為研究對象，是因為招行一直是商業銀行中具有代表性的銀行，無論是數字化轉型之前的變革還是數字化轉型，招行一直敢為人先，效果顯著，具有很大的創新勇氣及正確的戰略思想，值得研究和借鑒。招行于1987年在深圳蛇口成立，從建立之初到現在入選世界財富500強及全球品牌價值500強，其在金融格局的不斷變化中持續發展，秘訣就是一個字——變。2008年，在眾銀行找不到業務發展重心時，招行就標新立異，率先提出以零售業務為主，進行差異化定位，奠定了“零售之王”的地位。隨后在2010年和2014年又分別提出打造“輕型銀行”及“一體兩翼”的戰略思想，不斷推動零售業務發展。2016年，隨著數字化進程不斷加快，招行又率先探索數字化，提出“移動優先”戰略并將手機App作為轉型關鍵。從存折到一卡通再到現在的App，招行利用手機App再次創新了商業模式，使其在“內憂外患”的處境中得以保持零售業務的優勢地位，其發展路徑見圖1。

2.3 研究框架

數字化時代，銀行已經從存量經營轉為流量經營，但由于銀行間產品的同質化及公域流量的限制，銀行間對流量的爭奪也愈發激烈，一是從“墾荒之爭”變為“引流之爭”;二是從流量逐漸變為“留量”，客戶的重要地位日益凸顯。同時，梳理商業模式的文獻可知，雖然對其內涵并沒有統一的解釋，但“價值”一詞出現的頻率最多，可以理解為商業模式的核心就是圍繞價值進行一系列活動，所以本文引入了“客戶—價值”商業模式階梯模型，從用戶和價值2個層面對其商業模式創新進行研究。原有的商業階梯模型是以“客戶”為中心，忽略了商業銀行在數字化轉型中開始強調用戶理念的互聯網思維。因此，本文結合最新的商業銀行發展思維，將“客戶—價值”模型進行

改進，并將商業模式九要素中的部分組成要素和AAR模型相關內容融入商業階梯模型，經過重新整合，提出了全新的“兩維度、六部分、九要素”的“用戶—價值”

分析框架，具體分析招行手機App商業模式創新機理，見圖2。

3 案例分析

3.1 招行手機App用戶層面的商業模式創新

3.1.1 用戶獲取

根據AAR理論，App運營的第一步就是獲取客戶，也就是引流。但據統計，現階段中國網民的數量已突破9億，網民數量增長已經接近了天花板，追求公域流量的擴大已經不符合發展規律。毫無疑問，招行手機App的傳統客戶增長數量也已經達到了瓶頸，為改善客戶增長曲線，招行進行了3個方面的改變：

第一，將App由渠道建設為平臺。數字化轉型中，銀行95%的業務都可以通過App進行處理和交易，而且銀行現有客戶的95%也都成了App客戶，這種線上遷移的行為趨勢使得銀行間的競爭模式和經營邏輯都發生了改變，而商業銀行針對這種情況已經達成一個共識：以綜合化App平臺為入口，吸引流量，把生活場景融入金融服務，重構用戶連接[39]。因此，招行變得更加開放，將兩大App逐漸場景化，從金融領域擴大到泛金融領域，再不斷延伸到非金融領域，拓寬服務邊界，形成“金融+生活”的形式，從而吸引了大量用戶。

第二，重建客戶關系。招行打破了App中的客戶限制，將傳統的“客戶思維”轉變為“用戶思維”，實行“先App后卡”的戰略，打破App只能綁定本行卡的限制，并推出了“一網通”賬戶，支持12家銀行借記卡和10家銀行信用卡支付，重塑了客戶關系。需要注意的是，在App的運營中，用戶的范圍往往要更大，最后形成的App客戶基本都在用戶的基礎上轉化，借鑒互聯網企業的核算方法，招行的“用戶”與“客戶”的轉換關系為：所有打開過App的用戶通過不斷激活最后愿意為App中的業務付費才會變成客戶。由此可知，從用戶到客戶是需要經過不斷轉換的，而且數量也在慢慢減少。除此之外，“客戶”變為“用戶”，雖只一字之差，但內涵卻大不相同，客戶注重的是產品，而用戶注重的卻是體驗。所以招行以增加用戶數量為核心，把被動服務轉為主動服務，跳出以銀

行賬戶為核心的客戶體系，利用技術和資源進行客戶細分，擴大服務邊界，并延伸到II類、III類賬戶，積極開發潛在用戶，著力構建互聯網漏斗形用戶體系。

招行對于客戶關系最大的一點改變就是從強調業務交易變為重視用戶體驗，遵循“以客戶為中心”的理念。廣義的用戶體驗，不僅是獲得產品過程的感受，還包括獲得相關服務的主觀體驗感受[40]，所以招行與客戶之間的關系已經從“我賣什么，你買什么”轉變為了“你需要什么，我提供什么”，目的就是可以更多地獲取客戶。

第三，利用微信公眾號和微信小程序為招行手機App引流。招行有3個微信公眾號，主要通過各種活動對招行手機App進行宣傳，擴張場景化的區域，目的是將微信公眾號粉絲轉化為App用戶，通過拉新進行引流;有6個微信小程序，主要作為場景入口，提供眾多場景服務功能，從而進行引流。

3.1.2 用戶細分

App作為一個線上平臺，需要承載大量用戶，如果不對用戶進行細分，就無法進行更好的管理，會承擔很大壓力。因此，招行根據不同的細分標準，創建了4類細分用戶。

第一，招行將長尾客戶納入考慮，構建了內、中、外3環客戶體系，“內環”是綁定招行借記卡的用戶;“中環”指所有綁定他行卡的用戶;“外環”則指注冊但未綁卡的App用戶。

第二，招行根據App的客戶生命周期理論，將客戶細分成了4類，即新用戶、活躍用戶、沉睡客戶和流失用戶。

第三，招行的2個App還支持第三方微信登錄，也允許用戶使用蘋果賬戶（Apple ID）登錄。因此，招行將App中的用戶按活動對象分為7類，即App正常登錄用戶、其他途徑登錄用戶、信用卡老用戶、存款增量用戶、商城下單用戶、交易型客戶和財富體驗客戶。

第四，在此基礎上，招行還將App中的用戶細分為眾多活動客群，客群數量遠多于同類型的銀行。招行通過對用戶進行的細致分類，為不同用戶提供不同的管理，既優化了客戶體驗又有利于進行精準營銷，創造業績。

3.1.3 用戶管理

自從金融活動誕生以來，客戶就逐漸變成金融活動的核心因素，對于客戶的管理更是一直被金融界所重視，可以說，要想順利地進行金融業務，不僅要對客戶進行細分，更要依賴對客戶的管理。在本文中，針對App的運營特征再結合AAR模型，將用戶管理分為用戶轉化和用戶留存2個部分。招行的用戶轉化主要包括3個方面：一是將非本行App的手機網民用戶變為本行的App用戶;二是將App用戶轉化為客戶;三是將包括沉睡客戶在內的非活躍戶變為活躍戶。根據AAR模型，衡量用戶活躍度的指標常見的有日活躍數（DAU）、周活躍數（WAU）、月活躍數（MAU），因為銀行業務頻率并不高，追求DAU和WAU并無太大意義，所以招行選取MAU作為App獲客成果的主要指標，并將其作為“北極星”指標引領招行手機App發展。而用戶留存則是通過提升用戶黏性，培養用戶忠誠度，將用戶沉淀，最終轉化為招行的客戶（具體轉化和留存邏輯見圖3）。

招行手機App用戶轉化和留存渠道主要有3個，具體為：

渠道一：精準化營銷和服務。對銀行而言，數字化轉型帶來的技術變革為銀行進行更精細的客戶管理提供了新的方案。招行將大數據、人工智能、云計算等技術融入App，重組業務流程，整合客戶數據資源，對招行的App用戶進行了全新管理，利用科技進行了以“客戶為中心”的數字化精準營銷。招行以大數據為驅動建立智慧營銷平臺，利用兩大App不斷獲取客戶信息，然后綜合客戶的基本信息、購買習慣，并考慮其財務表現及風險狀況等集成用戶畫像，分析用戶的喜好和真正需求，對細分的不同用戶精準推薦其所需要的產品或服務。除此之外，由于招行劃分的App用戶種類較多，為滿足不同種類用戶的需求，招行在App中設置了全天無休的智能客服，用戶只要登錄App，然后進入客戶模塊就可以享受相應服務。招行手機App中對客戶的管理不再是統一的，而是差異化的、精準化的。

渠道二：建立用戶激勵體系，活動種類豐富，優惠多多。招行手機App中活動類型豐富，包括消費補貼、贈送禮品、抽獎、積分換禮、刮獎、限時搶購、購物返現等9種類型，還包括線上公益等內容。以2020年為例，招行利用2個App共進行了57項線上活動，數量為同行業第一，而且大多數活動都是以獲客和活客為目的。2020年，招行在眾多活動中最亮眼的部分就是成為首家推出海綿寶寶、航海王等多款主題皮膚和個性化語音的銀行類App，招行手機App“長什么樣子由用戶決定”的營銷理念吸引了眾多追求個性化的年輕人。招行手機App日常活動整理內容見表2。

渠道三：數字化風控，給予客戶消費安全感。對風險控制的程度是保證每家銀行長遠發展的根本，保證用戶資金安全既是對用戶負責也是對銀行聲譽的維護。更重要的是，一個不具有穩定性的系統會影響用戶的App使用體驗，不利于用戶的留存。因此，一個可以留住用戶的App，尤其是銀行類金融App，做好風險防控是必不可少的環節。招行手機App對風控能力進行了創新，在App中創建了智慧風控體系，在安全模塊中，運用機器計算技術對引入的大量內外部數據進行分析，最大限度地提高App的風險識別能力;在技術應用上，招行手機App廣泛應用生物識別技術，客戶只需眨眨眼、張張嘴或動動手就可以完成一筆交易，既方便快捷，又因為生物特征的差異性和不可替代性，創造了一個安全的支付交易環境;在風險服務方面，招行App還新增了許多功能，如“安全中心”“一鍵鎖卡”“閃電補卡”“用卡保障”等功能，全方位保障用戶用卡安全。

3.2 招行手機App價值層面的商業模式創新

3.2.1 價值創造

1.價值主張

價值主張描述了企業如何滿足客戶需求及如何為客戶創造價值，任何企業在創新商業模式前必須明確的就是新的價值主張，然后圍繞價值主張重建業務，實現價值創造。數字化轉型過程中，商業銀行已經從“大而不倒”轉為“聯而不倒”，招行重構了價值主張，以科技為驅動力，App為平臺，進行互聯萬物，外尋場景合作，為客戶提供一站式服務，提升客戶體驗，構建生態銀行。在效用上，招行手機App的價值主張變化趨勢是產品功能價值→服務效用價值→場景體驗價值[41]，主張打造最佳客戶體驗銀行。

2.關鍵業務

對場景的解構和融合是招行保持App可持續性商業模式發展的重要一環，通過對場景的建設，招行重構了業務，通過引入的眾多場景，利用高頻業務帶動低頻的金融業務，打造場景化金融，逐漸形成生態圈，既為招行創造了價值，又實現了對用戶的轉化和留存。招行引入了許多生活場景中的快消品，如“影票”、“飯票”、咖啡等。“影票”方面，招行在2015年就將信用卡服務與萬達電影院簽署戰略合作，率先布局“影票”業務;“飯票”方面，招行App和全國2 900多家餐飲商戶進行聯合，包含了3 000多種優惠商品;至于咖啡方面，招行在原本線下咖啡銀行的基礎上，逐漸將咖啡業務布局到線上，并與星巴克等品牌合作。招行2個App還引入了各種生活服務項目，對生活場景進行全面布局。具體來說，招行App將“致力打造一億人的財富App”作為發展目標，掌上生活App將“品質生活，沒那么復雜”作為發展目標，形成了流程、產品和服務相平行的局面。對內，招行手機App開放平臺，讓所有分行利用App去開發小程序，從而進行本地化服務;對外，招行App則打開自己的API去連接合作方。無論是線下還是線上，金融還是生活，招行都進行了全面布局，完成了從場景到生態的轉變。具體有以下3個方面：

（1）建設“金融+生活場景”的休閑App。第一，打造“招行版大眾點評”，煥新品質生活，提高客戶活躍度。開放App平臺，涵蓋旅游、快遞、購物、外賣、娛樂等眾多高頻的便民生活場景，與社保、公積金、高德、順豐、沃爾瑪、餓了么等300多家合作機構對接，“多彩生活all in one”成為其閃亮的注腳。第二，打造“招行版京東商城”，實現優質選購。在App中增加商城功能，并實行以下策略：一是正品保障，對入駐的商家進行選拔，嚴格把控產品質量，為用戶提供高品質的生活;二是官方直營，掌上生活App打造“招行版京東”，積極邀請知名品牌入駐，家電、數碼產品及生活快消品等應有盡有;三是免息分期和全場包郵。第三，打造“招行版汽車之家”，探索高階場景。掌上生活App與汽車行業的上下游企業合作，打通用戶購車的所有環節，從了解、篩選、決策到購買，掌上生活App可以提供全流程服務，并進行多種優惠營銷活動，形成了差異化場景優勢。

（2）建設“金融+政務便民場景”的惠民App。打造“招行版生活服務類App”：招行App推出具有特色的“城市專區”版塊，利用分行資源進行線上場景的擴展，擁有很強的地方特色。一方面，招行App的合作企業大部分是各地企事業單位，如公積金管理公司、電力公司、學校等，可為當地居民提供便捷的線上繳費服務;另一方面，“城市專區”里的場景服務都是圍繞當地特有的文化、產業、政策，再結合用戶的需求而進行的，比如北京專區的“故宮美妝”、杭州專區的“西湖游樂”等。

（3）建設“金融+社交場景”的理財App。第一，打造“招行版今日頭條”，建設優質社區內容，提高用戶黏性。利用招行App提供財經信息資訊服務，在社區頻道引入優質的財經媒體和相關專家，為用戶實時推薦最新財經熱點話題。同時搭建完善的內容生產與管理平臺，讓用戶可以各抒己見，引起共鳴，從“旁觀者”變為“參與者”，形成良性的內容生態閉環。第二，打造“招行版支付寶”。招行App具備開放式登錄和記賬的功能，并通過與華為錢包等優質第三方合作，觸及外部生態，達到招行App可以記錄任何賬戶收支的效果。第三，打造“招行版小度”，智能服務方便快捷。智能推薦、智能語音、智能提醒、智能客服等服務節省了客戶時間，不斷提升招行手機App用戶的體驗。

3.2.2 價值支撐

1.核心資源

招行對技術資源進行重構，其核心資源轉換為“人+技術”，“人”是指人才，“技術”則是數字化時代帶來的新技術。在人才方面，招行招攬了眾多人才，其中支持App運作的IT團隊已經超過3 000人，還建立了由App線上運營人員、數據分析人員及商務拓展人員組成的“鐵三角”隊伍，甚至還引入了網絡銀行事業部，配合數字化轉型的App建設;在技術方面，招行每年都投入大量資金進行科技建設，致力于打造金融科技銀行。2020年，招行的科技投入更是達到120億元，較2019年增長20%。招行在數字化轉型中積極擁抱新技術，以移動互聯、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等技術為基礎，全面啟動科技基礎設施從IT到DT的轉型，積極推進主機上云和應用上云，不斷完善客服云、輿情云、視覺云三大AI云服務，為前臺App提供技術支撐，使其平穩運行，形成了穩定的前、中、后臺結構。

2.重要伙伴

招行對其手機App的合作伙伴進行重構，除了一些金融領域的伙伴，還引入了其他重要伙伴：一是非金融場景伙伴，其中泛金融場景伙伴包括公積金、社保、保險等，生活場景伙伴包括萬達院線、餓了么、星巴克、高德打車、滴滴出行等，打造全方位場景生態圈;二是科技類伙伴，包括騰訊、百度、華為（華為大數據平臺、華為錢包）、萬物云、恩智浦等，打造外部金融科技格局;三是硬件渠道伙伴，主要為優質手機品牌，如蘋果、三星、華為（旗下手機業務）、小米等，實現軟件與硬件的更好融合。

3.2.3 價值實現

1.用戶數量

招行重構了App的運營目標，衡量App的標準從業務成交量改為用戶數量，包括零售客戶數量和MAU。因此，本文列舉了招行2個App在2017—2020年這4年間零售客戶規模的變化趨勢（圖4）和MAU的變化趨勢（圖5），分析可知，招行2個App的MAU在進行商業模式創新后不斷增長，更是在2020年達到1.07億，累計用戶數均破億，躋身“億級App”。零售客戶在商業模式創新后也不斷增長，而且對比圖4和圖5可以發現，零售客戶規模的增長隨著MAU增幅的變化而變化，這說明招行通過App的商業模式操作進一步實現了流量盤活、流量盤存及流量變現。

2.運營效果

招行將金融場景嵌入到生活場景中，營造金融無感化，利用高頻場景帶動低頻業務，最終達到為零售賦能的目的，具體見表3。關于金融場景使用率和非金融場景使用率，招行App分別為85.11%和58.52%，而掌上生活App分別為76.74%和72.70%，可見非金融場景的使用率逐漸接近金融場景。除此之外，報告期內招行94.84%的理財投資客戶數都來自招行App，增長率為35.55%，客戶達1 033.04萬戶;招行79.24%的理財投資銷售是App所帶來，總額達10.09萬億元，增長率為28.21%。招行App中客戶的理財愿望越來越強烈，打造的App億級客群不斷壯大，零售AUM（管理客戶總資產）增量破萬億，繼續保持“零售之王”的稱號，數字化服務能力厚積薄發。其中，可以為商業銀行帶來大量交易和資金的私人銀行客戶（零售客戶），招行同比增長22.41%，數量接近10萬戶，相應的私人銀行客戶總資產增長24.36%，達到2.77萬億元，戶均總資產增長43.61萬元，金額為2 775.27萬元，私行規模保持同行業第一的地位。這說明采用以App為核心創新商業模式后，招行注重對MAU的考核，由于擴大了用戶體系，不斷提升了用戶黏性，最后實現了客戶價值，為招行的零售業務賦能，使得招行業績持續增長。這種成功的數字化經營是強大的客戶基礎與金融科技的結合，是MAU與App共同作用的結果。

除此之外，招行手機App經過商業模式創新后，在強調的場景化建設中表現亮眼，運營效果顯著。到目前為止，招行每天都銷售幾萬杯咖啡，是中國零售咖啡最多的平臺，而中國第二大出行預訂平臺及第三大電影票銷售平臺都是招行。截至2020年，在招行手機App中，公積金服務、社保查詢及繳費服務分別涵蓋了78個城市、66個城市和85個城市，便民政務和生活繳費的場景MAU分別達到660.27萬戶和421.46萬戶。招行的44家分行為了方便用戶出行，設置了對應不同城市的出行專區，主要為公交乘車、地鐵乘車和交通卡充值，上述3項內容在不同分行所在城市的覆蓋率分別達到71%、56%和53%。在引以為傲的“兩票”（“飯票”“影票”）領域，精挑細選，不賺差價，品質服務使“兩票”業務成功從“紅海”中脫穎而出，交易額近100億元。招行的“飯票”已覆蓋120余個城市，合作商戶超10萬家，年銷售額突破80億元;“影票”則覆蓋350余個城市，在線影院過萬家。其中，“飯票”業務成交量2 621萬筆，使用用戶近600萬戶;“影票”業務的用戶達到300多萬戶，賣出800多萬張電影票，覆蓋800多個城市，300多個商圈及1萬多家電影院。

4 研究結論

4.1 招行手機App商業模式的創新機理

從用戶層面與價值層面的總體邏輯出發，招行手機App在圍繞用戶的基礎上形成了創新路徑，以引流和提升用戶黏性為宗旨，以建設場景化生態為核心，按照總體邏輯出發，形成了以下創新路徑：

（1）從戰略視角出發，第一，利用數字技術的支持，將金融作為內核，然后在場景化方面引入泛金融場景和非金融場景，通過自建和融合共建的形式將手機App打造成“人+金融+生活”的生態圈模式（圖6），

以“飯票”和“影票”為核心，自建“兩票”場景;第二，利用支付業務將B（企業）、G（政府）、C（個人）端的客戶更好地連接在一起，將場景覆蓋政務場景及便民場景;第三，自建掌上商城，引入眾多品牌，打造自營商城，為用戶提供線上購物場景;第四，融合共建場景，這也是招行的主要場景建設途徑。招行手機App通過與第三方企業合作，通過小程序將衣食住行、娛樂、醫療、教育、出行等高頻生活場景引入App，同時還將銀行服務輸入第三方平臺。這種模式打破了時間、場所及客戶的界限，讓招行獲取了大量用戶。

（2）通過數字化風控、智能化服務及用戶激勵等方式激活了用戶，增強了用戶黏性，對海量用戶進行了沉淀。

（3）將金融場景內嵌至手機App構建的生態圈中，使得大量用戶轉化為本行客戶，為零售業務賦能。

招行手機App的創新機制是依靠“用戶—價值”分析框架實現的。在用戶層面，招行首先轉換了客戶關系并利用已有的資源為App建設了新的線上輔助渠道，獲取了大量用戶;其次對用戶進行細分，劃分出App中各種不同需求的用戶，為以后的精細化管理打好基礎;最后通過有效的手段將細分用戶不斷轉化和留存，進行科學管理。在價值層面，通過對各價值模塊的重構，形成了有力的保障，促進了機制的實現：首先依靠數字技術、人才等核心資源，以及眾多領域的不同合作伙伴，為App創造了強有力的中臺和后臺，為用戶提供了一個安全有效的平臺入口;其次提出了新的戰略想法，轉變了經營的價值主張，還對業務內容進行了創新;最后通過用戶層面及價值層面的價值支撐和價值創造的共同努力，在用戶數量及App運營效果方面都進行了價值實現。在招行手機App的實現機制中，用戶層面和價值層面并不是單獨的個體，用戶層面的經營管理直接影響到價值層面的價值實現，同時價值支撐和價值創造也會直接或間接影響用戶的獲取、細分和管理。

4.2 本文主要理論貢獻

本文研究的理論貢獻主要表現在4個方面：

（1）引入“客戶—價值”商業階梯模型，并結合AAR模型和商業模式組成要素的內容，針對研究主體App的特點對其進行創新，形成了“用戶—價值”模型，從用戶和價值2個層面對招行手機App商業模式的創新路徑及實現機制進行了詳細的分析和研究。

（2）從AAR模型、客戶生命周期理論及長尾理論的角度出發，研究發現，數字化轉型中，商業銀行利用App進行商業模式創新時，最重要的一點就是對用戶的管理，不僅要用App挖掘長尾客戶，進行大規模獲客，更重要的是要將用戶進行轉化和留存，最終使其變現，才能為零售業務賦能。

（3）將用戶層面和價值層面結合在一起，按照總體邏輯出發，總結出商業銀行手機App的商業模式創新路徑（圖7）。第一步是利用科技和人才為App提供平穩運行的條件，這是重要的基礎環節;第二步是突破行業的邊界，開放App平臺，向外連接各種場景流量;第三步是進行用戶管理，這是App商業模式創新的核心環節，在獲取大量用戶后，商業銀行應該提升用戶在App場景中的活躍度，并不斷提升用戶黏性，培養客戶忠誠度;第四步是將金融業務合理的融入各種場景，做到“無感化”的金融，還要重視App中金融產品的創新，目的是在用戶留存之后，可以有適合的金融產品供用戶選擇，最后進行用戶變現，為零售業務賦能。總之，整個創新路徑的建設邏輯就是圍繞用戶實施一系列的措施，挖掘用戶的價值。

（4）構建了商業銀行在數字化轉型中進行App商業模式創新的實現機制（圖8），以“用戶—價值”為大的框架，將相關要素添加進去進行優化與創新，再通過各個模塊的價值重構形成有力的保障，推動機制順利實現。需要注意的是，雖然一般情況下都認為是用戶層面作用于價值層面，但在此模型中，價值層面也會反作用于用戶層面。總的來說，實現機制的外部動力就是用戶，內部動力就是銀行對價值的重構，通過用戶及價值2個層面的作用及反作用機制，讓商業銀行可以實現手機App的可持續性發展。

5 實踐啟示

5.1 “引人+留人”是商業銀行手機App商業模式創新路徑的宗旨

傳統商業模式創新中盈利模式一直是革新重點，但是在數字化時代，“得用戶者得天下”已經成為商業銀行默認的事實，而且根據以往商業銀行數字化轉型的研究，技術、客戶及客戶需求一直都是強調的重點[9-13]，所以商業銀行手機App創新的宗旨已不再是對產品和服務的優化，而是以客戶為中心，利用App進行“搶人”和“留人”。根據客戶生命周期理論，銀行類手機App的客戶生命周期可以分為獲客→增長→成熟→衰退→離開5個階段。因此，獲取大量用戶是App可以進行運營的重要前提，也是實現宗旨的基礎。而且，實踐證明，留住一位老用戶的代價往往會比獲取一位新用戶要低，根據成本效益原則，比起一味地進行拉新，商業銀行手機App應該盡可能將引過來的流量進行留存，這是實現創新宗旨的保障。所以在進行App的商業模式創新時，引流只是第一步，接下來還要一方面提升用戶活躍度，讓衰退的用戶活起來;另一方面增強用戶黏性，留住可能離開的用戶。

5.2 “場景+生態”是商業銀行手機App商業模式創新路徑的核心

傳統手機銀行App是一種金融類App，而金融又是相對低頻的業務，這使得銀行手機App的客戶活躍度及客戶黏性都不是很高，達不到當初將App作為線上獲客渠道的初衷。但隨著互聯網的不斷發展和數字化進程的不斷加快，產品線上化、服務線上化的趨勢不可逆轉，同時，一些互聯網企業不斷在用戶入口處截流，如果銀行類App不轉變，最后的結果只能是充當交易背后的支付渠道，逐漸斷開與客戶的聯系。因此，商業銀行類App商業模式創新路徑的核心就是要找到與客戶進行連接的新途徑，借鑒BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）等科技公司的發展，如阿里巴巴從電商開始不斷擴寬場景空間，布局出行、支付、保險等場景;騰訊的微信App也是逐漸從社交轉向場景化建設，涵蓋不同領域，最后都獲得了成功。由此可知，現在App的發展趨勢不再是“術業有專攻”，而是“萬象俱包羅”，人們的生活節奏在不斷加快，需求在不斷提高，用戶尋求的是可以滿足生活中各種需要的App，既要包括金融服務又要包括日常生活，這樣才能方便操作，節省時間。所以商業銀行手機App商業模式的創新路徑就是逐漸從金融場景向非金融場景延伸，觸及不同領域，不斷拓寬服務邊界，更好地將B端（銀行）、C端（用戶/客戶）、G端（政府）連接在一起，最終構建一個手機App的生態圈。同時，受新冠肺炎疫情影響，線下實體遭受巨大沖擊，包括銀行業在內的眾多行業對場景化的需求被激活，“無接觸”銀行成為新的發展趨勢，人們越來越傾向于在家中就可以完成業務辦理與生活消費。因此，“場景+生態”是商業銀行業App不可逆轉的創新方向。

5.3 “價值+重構”是商業銀行手機App商業模式創新實現機制的保障

商業銀行手機App商業模式創新的實現機制在外部依賴于用戶，在內部則依賴于銀行對價值的重構，其中對價值的重構更是重要的保障。價值的涵義并不局限于可以用金錢衡量的事物，人力資源、技術資源等都是企業所擁有的價值。數字化轉型要求對技術資源進行重構，商業銀行需要引進新技術不斷優化并更迭手機App，這樣才能不斷提升用戶體驗。人力資源的重構就是重新構建組織結構，建立可以支撐App運營的數字化隊伍，不僅要擁抱技術，更要有“用技之人”。價值主張的重構是奠定企業發展方向的重要一環，創新商業模式首先就要厘清企業要創造怎樣的價值，并根據內外部環境及時更改已經過時的價值主張。根據所確定的價值主張，商業銀行需要進一步對業務進行重構以滿足客戶的需求，并尋找更好的合作伙伴完善業務的發展。最后一點，商業銀行手機App在進行商業模式創新時必須要對運營目標進行重構，實體網點的運營目標是存貸匯的不斷增加，而App作為虛擬平臺，其運營目標是不斷擴大用戶體系和提升MAU數量，然后為零售賦能，目標不同，發展戰略自然不同。通過對價值的重構，可以讓商業銀行具備核心競爭能力，從而推動手機App商業模式創新機制的順利實現。

6 結語

本文雖然對商業銀行手機App商業模式的創新機理進行了詳細研究，并總結出了相應的創新路徑及實現機制，但此研究也具有一定局限性。通常來說，商業模式創新可以推動管理模式的升級，但由于本文所得到的資料有限，絕大多數資料都是關于App的創新管理，而關于招行內部組織結構的信息卻不多，也不夠深入，因此，無法具體研究商業銀行的組織結構是如何與數字業務相配合的。希望未來的研究可以多注重組織結構對商業銀行數字化轉型及商業模式創新的影響，并提出優化的管理模式，以適應轉型的需要。

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收稿日期：2022-02-09

作者簡介：

李唯濱，男，1964年生，碩士研究生，教授，碩士研究生導師，主要研究方向：公司財務、證券金融、商業模式、企業管理。

曲嬌，女，1998年生，碩士，主要研究方向：公司財務、商業模式。

劉金奇，男，1996年生，碩士，主要研究方向：公司財務、資本運營。

徐詠琪，女，1999年生，碩士，主要研究方向：公司財務、商業模式。