“烏卡時代”的組織應對：組織變革、管理者角色、員工素養(yǎng)

趙曙明 張敏

以數(shù)字化知識和信息作為關鍵生產要素、以數(shù)字技術創(chuàng)新為核心驅動力、以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡作為重要載體而形成的新經(jīng)濟形態(tài)正在不斷改變著我們的生產和生活方式。在這樣一個新的時代背景下，作為“社會的器官”的組織如何應對“烏卡時代” （VUCA， Volatility， Uncertainty， Complexity， Ambiguity）帶來的沖擊？基于人力資源管理的視角，我們可以全面審視組織變革、管理者角色、員工素養(yǎng)的重要性與必要性，對組織如何應對外部復雜環(huán)境提供借鑒和啟示。

組織變革：復雜環(huán)境下的永恒主題

在人類的日常生活中，大到國家治理，小到日常事務，都離不開組織的參與。正是有千千萬萬的組織發(fā)揮其職能，才能保證人類社會的健康運轉。

從協(xié)同演化的角度來看，作為生態(tài)系統(tǒng)中的一部分，組織的協(xié)同演化具有明顯的層級特點（multi-levelness/embeddedness）。在宏觀層面，組織的變革與發(fā)展是在與社會環(huán)境的不斷交互中進行的；在中觀和微觀層面，協(xié)同演化過程離不開組織種群間、組織個體間的交互推動。

這意味著在復雜環(huán)境下，如果組織在運轉過程中失靈，不僅是對組織自身的沖擊，同時也可能對社會中的其他組織產生影響。日本松下電器創(chuàng)始人松下幸之助曾說，“企業(yè)是社會的公器”，除了滿足自身發(fā)展的需求外，諸如企業(yè)之類的社會組織更需要考慮自身的社會屬性，認清自身對社會其他環(huán)節(jié)的影響。

因此，在一個隨時發(fā)生變化的全球商業(yè)環(huán)境中，利用變革的方式適應外部環(huán)境的變化，是組織維持和擁有核心競爭力的重要途徑之一，更是企業(yè)和管理者時刻面臨的重要任務之一。

組織和管理者應從戰(zhàn)略高度意識到變革的重要性，從組織架構、管理系統(tǒng)、人力資源管理等方面實施變革，不僅要重視大眾市場和有形資產的管理，更要有效進行創(chuàng)新管理、知識管理和人力資源管理等。

圖1 企業(yè)、產業(yè)與環(huán)境共同演化分析框架

然而，從準備變革到實施變革，諸多因素會影響變革的效果。驅動組織變革的因素之間往往是相互關聯(lián)，其發(fā)揮作用的途徑也表現(xiàn)為連鎖反應的形式。此外，從管理實踐來看，成功變革的幾率往往較低：一方面表現(xiàn)為組織僅采取了一兩種的變革方式，而這些變革方式并未帶來真正的效果；另一方面表現(xiàn)為組織所實行的變革方式與類型之間的價值觀發(fā)生沖突，導致變革計劃的失敗。因此，對于組織而言，前瞻性、戰(zhàn)略性地進行變革顯得至關重要。

那么，要如何改變封閉的、僵化的組織形態(tài)，提高組織應對不確定性變化的能力？

在日常工作中，無論是組織的管理者，還是利益相關者，都默認組織將“永續(xù)經(jīng)營”，即在可見的時間內，外部環(huán)境不會對組織運行產生影響。然而，無論是疫情，還是諸如華為等企業(yè)的處境都為組織的運轉敲響了警鐘。微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨為提高員工的憂患意識，曾反復強調“微軟離破產永遠只有18個月”。

事實上，面對復雜形勢，無論何種類型的社會組織都要擯棄長期秉持的基本假設，即組織將在長期穩(wěn)定的外部環(huán)境中運作。換言之，作為一個開放的系統(tǒng)，外部環(huán)境的不確定性將成為現(xiàn)代組織所面臨的常態(tài)，不管是以實現(xiàn)經(jīng)營利潤為目的營利組織，亦或是追求社會目標的非營利組織，都應積極擁抱不確定性，在此過程中不斷尋找新的機遇和發(fā)展。

圖2 社會組織的分類

具體而言，要主動適應外在環(huán)境的變化，尋求應對復雜環(huán)境的管理策略和組織模式的有機協(xié)同；樹立長線思維、底線思維、紅線思維，正確處理組織和社會、穩(wěn)定和危機、利益與責任的關系；全面提升和優(yōu)化組織跨度、管理韌度、學習力度、變革強度和社會責任厚度；加強組織管理、人員配置、技術支持、團隊建設、環(huán)境營造、文化氛圍等方面綜合開發(fā)，為組織可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。

管理者角色：復雜環(huán)境下的關鍵要素

早在1955年，德魯克就提出“管理者角色”的概念。他認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的。在《變革中的管理》一書中，德魯克提出：“無論在何種組織，都是管理者垂范成員……組織發(fā)展全靠管理者，管理者也無法推卸（責任），無論對錯都有責任做出選擇。 ”中國古代的學者也有類似的觀點，如東漢班固曾說：“教者，效也，上為之，下效之。”

亨利·明茨伯格將管理者承擔的角色劃分為三大類（如圖3所示）：一是直接產生于管理者所擁有的正式權力的人際角色；二是既承擔所在組織信息傳遞角色，又是其他工作小組信息重要分享者的信息角色；三是制定組織決策、分配組織資源的決策角色。不同的管理角色需匹配有所差異的管理技能，二者在組織管理活動中起著決定性的作用，這要求管理者從戰(zhàn)略的角度全面系統(tǒng)地看待和審視整個組織和系統(tǒng)，通過行使其擁有的控制和管理資源的權力，有效地制定與組織價值觀、使命和目標相一致的政策，并通過協(xié)調和監(jiān)督等功能的發(fā)揮幫助組織實現(xiàn)目標，在為組織獲得可持續(xù)發(fā)展能力做出貢獻方面發(fā)揮更大的作用。

可以說，在任何一個階段，作為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，管理者對于組織的有效管理和長久發(fā)展都具有舉足輕重的影響。復雜環(huán)境又對組織管理者提出了更高的要求。他們一方面需要為組織尋求出路，保證組織的正常發(fā)展；另一方面需要防范風險，不僅防范風險對組織帶來的戰(zhàn)略層面的沖擊，更需要防范由于基層工作者無法有效應對風險而導致的組織日常運轉受到影響的可能。

日本企業(yè)家稻盛和夫曾提出：“領導者如果不能首先做到深入基層、進行嚴格督導，而是一心只想依靠經(jīng)營理念和社會文化產生作用，是沒有任何意義的。”在“烏卡時代”，諸如新冠疫情在內的系統(tǒng)性風險給社會、組織和個人都帶來了巨大的沖擊。組織中直面沖擊的是基層工作者，但由于突發(fā)性以及對外部風險的認識不足，基層工作者無法有效應對，這也正是需要管理者介入并指導的。

圖3 亨利·明茨伯格管理者角色模型

無論是什么類型的組織，選擇合適的管理者都是組織發(fā)展的重要議題，“千軍易得，一將難求。”在《成為領導者》一書中，沃倫·本尼斯向讀者闡述了人們?yōu)槭裁匆蔀楣芾碚摺⒃鯓舆M行有效的領導等內容，幫助讀者在宏觀的視野下理解管理者的成長之路。他指出，管理者所需具備的特質并不是天生的。在成為管理者的進階道路上，需要有清晰的自我察覺，形成正確的自我認識，再通過自我造就和自我修煉兩條路徑成為更完整、更圓滿的人。與沃倫·本尼斯的觀點相似，德魯克認為沒有一個有效的管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學會了一些有效的習慣，換言之，對管理者而言，卓有成效是可以學會的，也是必須學會的。

落實到我國不同組織的管理情境下，中國經(jīng)濟發(fā)展的核心因素在于培養(yǎng)一大批卓有成效的管理者，他們熟悉了解自己的國家和人民，其所思所想所做均植根于中國的民族文化之中，致力于我國的經(jīng)濟社會的發(fā)展和人民生活水平的提高。習近平總書記在2020年秋季學期中央黨校中青年干部培訓班開班式上強調，干部特別是年輕干部要提高政治能力、調查研究能力、科學決策能力、改革攻堅能力、應急處突能力、群眾工作能力、抓落實能力。

越是在復雜環(huán)境下，管理者尤其是高層領導者更要有大局意識、前瞻意識、風險意識，持續(xù)提高直面問題、解決問題和破解難題的能力。只有這樣，我們才能真正做到在困難面前不退縮、在危機面前不彷徨、在風險面前不止步，帶領組織全面應對復雜環(huán)境下的各種挑戰(zhàn)。

員工素養(yǎng)：復雜環(huán)境下的根本保障

“致天下之治者在人才。”人是組織活動的基石，也是組織發(fā)展的保障。人的意識、素養(yǎng)、能力體現(xiàn)為組織的外在表征，同時也內化為組織變革的不竭動力。無論是哪一級的員工，都是組織的寶貴財富，組織有責任、有義務為員工的發(fā)展提供支持和保障，這也體現(xiàn)了對“以人為本”的基本遵循。

那么，“烏卡時代”對員工素養(yǎng)有怎樣的要求，組織又要怎么培養(yǎng)員工？

在“烏卡時代”，隨著諸如疫情之類的突發(fā)事件的增多，組織員工不僅需要高效地完成本職工作，更需要有能力應對變化。對組織而言，能夠自我管理的知識型人才正成為核心資源。

在以信息技術為載體的新時代中，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和發(fā)展促進了知識的快速且無障礙的轉移，使得公司內部、公司之間形成了良好的互動，催生了新的行業(yè)和就業(yè)形式的出現(xiàn)。在這種新經(jīng)濟形式下，愈發(fā)依賴人的作用，尤其是擁有系統(tǒng)的知識體系和創(chuàng)新能力的個體，他們所具備的知識和信息等無形商品正成為新的技能核心。

早在上世紀90年代，德魯克就曾坦言，傳統(tǒng)的生產要素——土地、勞動力和資本，并沒有消失，但它們的重要性降低了，知識資源成為今天唯一重要的資源。也就是說，未來的社會是知識社會，一個與“工業(yè)社會”截然不同的社會，在這個社會中，獲取和應用知識成為關鍵的競爭因素，未來的組織將充溢著知識工人。

在此社會背景下，組織生產力的提高，不是來自于具體的制造密集型的工種，而是取決于問題解決過程中為了激發(fā)新想法和產生解決方案而整合的知識。具體而言，知識型員工作為組織的主要行為體，利用其自身已具備的知識產生新的技術知識，而知識又是創(chuàng)新的重要支撐，由此影響組織的生產力和產出，進而推動生產的進程。

綜合來看，在VUCA的社會環(huán)境下，員工素養(yǎng)的提高，是組織應對復雜環(huán)境的根本保障，而員工自我管理能力的提升則是關鍵舉措。

在知識社會中涌現(xiàn)出的成功人士，多是那些善于自我管理的人，以及由這些擁有較高自我管理能力的人所組成的群體。這是因為，個體通過自我管理，可以明確自身的未來發(fā)展方向，發(fā)揮內心的潛能并實現(xiàn)自我價值。與此同時，基于人的社會屬性而進行的自我管理，有利于他人的存在和發(fā)展，也就是說，個體的自我管理從某種程度上來說是一種助人自助的行為。

德魯克再三強調，21世紀管理挑戰(zhàn)特別涉及新信息技術和自我管理藝術的影響。他認為自我管理是必要的，并提出在知識社會中，管理從組織管理走向個人管理是大勢所趨，有效且合理的個人管理成為所有管理的基礎。

員工的成長對組織的運行與發(fā)展影響深遠。那么，組織要如何提高員工素養(yǎng)？具體而言，組織可以通過清晰而準確的評估，幫助員工建立以提高自身知識、見識、膽識和共識為核心的自我規(guī)劃，鼓勵員工改善工作方式，將不斷增強其執(zhí)行力、激勵力、成長力和創(chuàng)新力作為目標，將提升自身的高素質性、高積極性、高協(xié)作性、高自律性作為抓手。同時，全面提高員工的理論認識、知識水平、業(yè)務技能、責任意識、協(xié)調能力等綜合素養(yǎng)，激發(fā)員工以更加勤勉的態(tài)度、更加敬業(yè)的精神、更加高效的行動投身到組織工作中去。任何一個組織只有培育更多盡責、主動、務實的工作者，才能形成“上下一心、協(xié)同發(fā)展”的工作合力，確保組織各項工作的有效落實和完成。

當前，抗擊新冠疫情對推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化提出了更高要求，對于如何優(yōu)化組織治理體系、提高組織治理能力同樣具有借鑒意義。一方面，無論是管理者，還是普通員工，均需提高對突發(fā)疫情風險感知的能力，幫助組織在第一時間采取積極的防疫抗疫行為，最大程度上減少企業(yè)的損失；另一方面，利用知識社會的信息技術（IT）等優(yōu)勢，在技術和知識管理的基礎上，培養(yǎng)高創(chuàng)造力的知識型員工，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力以緩解企業(yè)經(jīng)營壓力的同時，也增強企業(yè)抵御風險的能力。總而言之，作為組織管理者，要從單純事件中跳脫出來，運用系統(tǒng)思維方法，深刻認識復雜環(huán)境下組織、社會和個人的關系，強化組織變革、管理者角色、員工素養(yǎng)的同步推進，為組織轉型發(fā)展提供有力支撐。

本文是國家自然科學基金重點項目“基于創(chuàng)新導向的中國企業(yè)人力資源管理模式研究”（71832007）的部分成果。