在業務“賽道”轉換中尋求持續成長

李東紅

收入、利潤、市值持續攀升，市場地位不斷增強，這是企業普遍追求的一種理想成長狀態。通常來說，這種理想狀態最有可能發生在如下情形之中：業務賽道好，企業現有業務所在產業的市場需求快速放量增長，為企業提供出充足的增長空間；同期，企業競爭實力強勁，在滿足客戶需求中走在同行的前列，由此贏得產業提供的發展機會。近年來，新能源汽車產業中的特斯拉、寧德時代等，芯片產業中的臺積電、英偉達等，都可以被視為達致如此成長狀態的典型代表。

不過，上述理想狀態具有顯著的階段性特征。蘋果、IBM、戴爾、康柏、惠普、宏碁、聯想、方正等公司，都曾借力個人計算機產業的大發展而獲得快速成長。但是，今天已經找不到單純依靠個人計算機業務繼續保持多年快速成長的企業了。任何產業都無法為一個或者多個企業恒久地提供成長所需的充足空間，任何企業也很難借助固守特定業務賽道而獲得長久的持續成長，這是由產業演進的特性所決定的。

首先，產業只在演進中的特定階段呈現出市場需求放量快速增長之勢。依據產業生命周期理論，產業發展通常會經歷多個不同的生命周期階段，包括孕育期、成長期、成熟期和衰退期等。產業在經歷了成長期的快速增長之后，遲早要步入成熟期，從而出現產業市場需求增長放緩或者不再增長，在步入衰退期之后甚至陷入負增長，此時便難以繼續為參與其中的企業提供可觀的成長空間。

其次，不斷加劇的產業競爭會負向擠壓企業成長。增長勢態看好的產業，總是會吸引到更多的新進入者，也會讓更多的替代品提供者聞風而動，產業中的商家也都會傾其所能提升自我，努力提供更好的產品與服務，并擇機擴大產能。這些行動都會加劇產業競爭。縱然有時會因為部分商家在競爭中被淘汰出局而使產業競爭出現緩和，但長期來看，競爭加劇、產能過剩、盈利空間萎縮都是大勢所趨，企業能夠從特定產業中搶占的成長空間終究會因各種競爭力量的沖擊而趨于縮小。

再次，技術趨勢、市場潮流與政府調控走向及力度的變化，也可能改變產業的增長態勢。產業自身的技術進步有可能增進其增長，但產業外替代性技術的進步則會抑制本產業的增長，如智能手機的發展加速了傳統照相機與攝像機產業的萎縮。與本產業密切相關的社會消費潮流的改變也會影響到某些產業的增長，如蔚然成風的網絡直播帶貨直接沖擊著傳統的線下零售產業。政府對本產業的規范和限制以及對其他替代產業的支持，也會抑制本產業的增長，如各國政府立足減少碳排放目標所采取的一系列政策措施，無疑會直接或者間接抑制化石能源產業的增長。

最后，企業相對實力的下降也會影響到其對成長機會的把握。產業中某些競爭對手實力的顯著增強，新進入者的異軍突起，都會帶來本企業在產業中競爭地位的下降。產業蘊含著的商機總是會向其中的強者轉移，相對實力的下降必然導致企業可獲得的產業成長空間減少。

所有這些因素疊加在一起，迫使廣大企業不得不在成長中面對業務賽道轉換的現實選擇：在單靠現有業務無法實現成長目標之時，企業會積極尋找并轉向新的業務賽道，也就是通常所說的要找到新的業務增長點或建立新的增長曲線。中糧集團早已不再是一家聚焦于糧油進出口的貿易公司，業務已經延伸至農產品采購、加工、運輸、貿易及金融、地產等領域；最初聚焦于電信交換機設備的華為，在發展中進入手機領域，近些年又大舉拓展數字化解決方案業務；曾經的“彩電大王”長虹，很多年前就將業務延伸至冰箱、洗衣機、空調等家電領域，并在近些年進入高倍率鋰電、芯片等領域；電商起家的京東，現在也是一家現代物流公司和一家致力于向數字科技等領域持續開拓的公司。

遭遇成長瓶頸的企業，需要找到新的業務賽道。在如何選擇新的業務賽道上，業界已經積累了諸多理論與方法。諸如分析產業的增長態勢與獲利空間、產業在經濟生活中的地位、新業務與現有業務之間的相關性、企業在發展新業務所需關鍵資源上的儲備與可獲得性，等等。總的來說，新賽道的尋找，體現的是“適配”原則，即企業所選擇的富有前景的產業要與自身的成長目標相匹配、與企業把握產業機會的資源和能力相匹配。這樣的適配，通常并非是當下或未來某個時點的剛性匹配，更多的體現為企業管理高層對企業在動態中借助新業務賽道獲得成長的高可能性的趨勢預判。

每個產業都有自己的特性，諸如產業的規模水平、結構特征與增長態勢，產業的進入與退出壁壘，產業的技術特性、商家分布、消費習慣、商業模式與政府管制政策，等等。而且，產業的諸多特性也會在動態中發生改變，如領先企業的重大技術突破和品牌優勢地位的確立會改變產業的結構特征和進入壁壘。這些主要由外部力量決定、且屬于在未來發展中動態演進的產業特性，對企業而言是外生的，企業并不能置于自身的有力掌控之下，更多地是努力使自身的預判盡可能接近未來的實際走向。

與此同時，很少有企業在業務賽道轉換之前或者之初已經在資源與能力方面做好了所有的準備。即使是貌似充分的準備，也會因產業的動態演進而變得不夠“充分”。現實的情形通常是：企業只是或多或少有了一些資源與能力儲備，企業會積極盤點并預期后續可能進一步調度整合的內外部資源，并將其視為后備支撐。企業管理高層將對資源與能力條件的如此認知，同產業機會、企業成長目標等進行匹配，在其認為達到可接受的匹配度之時確立新的業務賽道。因此，所謂企業找到新的業務賽道，不過是企業管理高層基于預期研判而就企業應該進入哪一個新的產業領域做出的現實選擇。

以預期研判為基礎進行新業務賽道尋找與選擇的適配過程表明，對新業務賽道的精心選擇并不能確保企業一定能因此而迎來大發展，這只是提供了一定的“可能性”。企業最終能否把握住產業提供的發展機遇，還存在著變數。

現實中，信心十足地進入了業界普遍看好的新業務賽道的不少企業最終并未如愿，原因可以歸結在兩個層面：一是當初的“適配”分析與判斷本身出了問題，產業無法為企業提供成長所需的空間，或者企業其實并沒有能力把握產業提供的機會，當初對通過業務賽道轉換獲得成長的“可能性”的研判存在很大的偏差；二是當初的可能性研判及新業務賽道的選擇并無不當，關鍵在于后續的賽道轉換工作未能扎實推進，未能很好地適應產業動態演進的要求，因執行不力而錯失了難得的發展機遇，把原本可能的過程與結果推向了完全不可能的境地。

因此，除了在新業務賽道選擇時盡可能少出偏差之外，企業要想在確立新賽道后把可能轉化為現實，還需要集中優勢資源強力推進。其中的一個重要方面，在于企業必須重構組織系統，改變固有的業務布局、組織架構體系、人員團隊和組織文化，讓組織在脫胎換骨式的轉變中擁抱新業務的發展。

重布業務版圖

在企業開啟業務賽道轉換之初，現有業務與新業務的對比關系是，現有業務雖然增長放緩，但仍然是企業收入與利潤的主要來源，是企業品牌和組織文化的主要承載者，在過往為企業培養了大批優秀的技術及管理人才，是整個公司多數員工收入來源與事業的依托。新業務雖然收入與利潤增長迅速，但規模不大，對企業收入和利潤的貢獻都很小，且往往需要持續投入大量資金。在這種情況下，現有業務部門和新業務部門必然會就誰為公司做出的貢獻更大、誰的地位更重要、誰應該獲得更多的支持和獎勵而爭吵不休。在現有業務在企業內部依然力量非常強大，甚至有些企業習慣性地把現有業務和新業務稱之為“主營業務”和“輔助業務”或者“核心業務”和“非核心業務”的情況下，新業務崛起會令不少現有業務部門的員工深感地位受到威脅和失落，新業務的發展很可能在多個層面受到打壓，企業內部蘊藏著巨大的賽道轉換阻力。

有效的辦法首先在于從上至下統一認識，讓所有的員工都能認識到：新業務賽道代表著企業的未來成長，企業必須畢其功于一役，否則將錯失發展機遇。其次，企業要避免陷入在業務劃分與稱謂上將新業務置于從屬地位的境地，摒棄“主業與輔業”和“核心與非核心”的習慣分類方式，將現有業務歸為“成熟業務”，新業務歸為“成長業務”。再次，企業要避免新業務的發展受到不當考核與獎懲方式的制約，放棄對現有業務和新業務采取相同的考核維度的做法，改為根據不同業務的特點及其在企業發展中扮演的角色采取差異化的考核與獎懲辦法。對于現有的成熟業務，業績考核與獎懲的重點在于鞏固市場地位、保持收入與利潤水平以及為企業帶來充裕的現金流。對于新發展的成長業務，業績考核與獎懲的重點在于收入、利潤和市場份額等關鍵指標的增速。還有，企業要避免資源投入強度均等化，從上至下強調資源必須向新業務做重點傾斜。

重構組織架構

考慮到業務發展初期規模有限，不少企業往往將其置于現有業務之下，比如在現有業務部門之下設立一個新業務部門，只投入很少的人力和資金，公司管理高層對其關注度也很低。與之形成鮮明對比的是，企業龐大的組織架構體系幾乎都與現有業務密切關聯，幾乎所有重要部門與崗位的人員都有曾經參與現有業務發展的經歷。非常明顯，這是一種典型的將新業務視為邊緣和補充業務的思維方式與組織設計。

立足于為新業務快速發展提供強有力的支持，企業有必要及早調整組織架構。基本的做法是，建立定位于承擔投資控股功能的企業總部，將新業務和現有業務分別歸屬于相互獨立的事業部、甚至子公司，在組織架構體系上將新業務與現有業務置于同等重要的地位，在資源投入上確保新業務優先于現有業務。必要時，甚至需要企業有意識地收縮現有業務的龐大組織體系，以此降低其在企業中的重要性，以此減弱現有業務對新業務的擠壓。在這方面，微軟發展云服務的做法堪稱典范。在確立了大舉進入云業務的戰略路徑之后，微軟不斷壯大云服務部門的力量，提升云服務部門在公司中的地位，同時有意識地收縮視窗操作系統等傳統業務部門，降低其在公司內部的影響力，以此為云服務業務的快速發展創造良好的內部組織環境。

重建員工團隊

所有企業在最初進入新的業務賽道之時，都會面臨新業務人才缺乏的局面。此時，從現有業務中抽調部分骨干人才充實到新業務中并無不妥。容易出現的偏差是：企業從現有業務中抽調派出的人員把持了新業務的幾乎所有關鍵部門和崗位，甚至于完全是現有業務培養的人才在從事新業務工作。新業務的大發展，應該由能夠滿足其發展的專業化人才來推動。現有業務中必然只有少數專業領域高度契合、學習適應能力出眾的人才能夠滿足要求，大部分現有業務的人才并不適合新業務的發展，不當的人才輸送只會起到負面作用。

慣常的做法都是“兩條腿”走路：企業首先從現有業務中抽調一批優秀的技術和管理人才充實其中，同時從外部招募一批新業務領域的專業人才，兩類人才混編組成新的業務團隊，優勢互補，相互學習，進而打造出一支富有戰斗力的新業務員工團隊。在這一過程中，來自企業內部的人才，尤其需要保持高度開放的心態，避免把企業在現有業務領域的成功做法與經驗不加區分地照搬到新業務中去。不僅是新業務部門需要組建混合團隊，整個企業的管理高層也要相應做出調整，要讓來自新業務部門的人才進入管理高層。一個高層管理團隊成員全部來自現有業務的企業，在傾力發展新業務過程中很容易出現管理錯位或力不從心。而且，管理高層中應該逐步有多位成員來自成長業務，而不是選一位代表點綴其中。另外，在從外部引進高水平的專業人才過程中，一個嚴峻的現實是，快速增長、前景普遍看好的產業，人才需求旺盛，市場供不應求。企業需要在求賢若渴中仔細甄別出所需的優秀人才，并在薪酬福利、事業平臺等多個方面進行創新，以此確保確實能夠吸引到真正的高端人才。

重塑企業文化

企業通常會在現有業務的發展中打造出獨具特色的組織文化。對于現有業務來說，這一文化與之相伴生，具有高度的適配性。但是，不論新業務與現有業務之間跨度有多大，不同業務之間終究會有所差異。以原有文化驅動新業務的發展，必然會出現文化上的分歧甚至沖突。例如，長期專門從事戶外帳篷、服裝等業務的探路者公司，在2020年進入了芯片產業。很顯然，原有強調時尚和創新的探路者文化，向芯片業務傳承的應該是“創新”，而無需強調傳承“時尚”。

因此，企業在發展新業務時，必須重塑組織文化。一是保留原有文化中普適于各類業務的因子，作為整個企業母文化傳承的內核。二是建立分層包容的組織文化體系，各業務板塊在秉承企業母文化本質內核的同時，可以有獨具特色的業務板塊子文化內容。三是在新業務發展中凝結出新的普適性文化因子，融入到企業的母文化之中，賦予其新的內涵與活力。

本文為國家自然科學基金項目“中國企業全球‘競合戰略’動態演進與風險防御機制研究”（編號：71872100）和國家社會科學基金重大項目“中國企業裂變式發展重大問題研究”（21&ZD136）的階段性成果。