淺談國有控股混合所有制企業的管控舉措

羅如意 高鈺涵

為了解決國有企業發展活力，特別是建立現代企業治理體系，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率，各級國有企業混合所有制改革不斷深入推進。在混合所有制改革快速推進過程中，企業管控包括法人治理體系、關聯交易、應收預付、少數股東控制等方面存在的問題比較尖銳。強化國有控股混合所有制企業的管控，是推進混合所有制改革的重要基礎。國有控股混合所有制企業是指國有資本占控股地位的混合所有制企業，一般通過對現有全資國有企業混合所有制改造或國有資本與其他所有制資本共同新設等方式形成。國有控股混合所有制企業的控股股東是國有企業，參考吳茂見按照業務性質和經濟職能的分類思路，對國有控股混合所有制企業的控股股東做如下分類：一是純粹型控股股東，作為子公司的戰略性財務投資人，主要開展資本運營，以財務收益為主要目標，不直接參與子公司的生產經營，重點集中在戰略指引及監督考核層面。淡馬錫是此類企業的典型代表。現階段新設立的資本投資、運營類企業也多屬于此類型。二是混合型控股股東，除獲取財務收益外，還直接深度介入子公司的運營過程，即傳統的“管人管事管資產”。大部分具有實體業務的國有企業，屬于此類型。本文主要討論混合型控股股東對下屬控股混合所有制企業的管控。

一、國有控股混合所有制企業的股東差異是加強管控的根本原因

1.國有企業實施混合所有制改革的基本動力一般是出于自身經營的需要，尋找合作者共同解決國有企業面臨的內外部存在的某些問題或是互補各方的優勢共同推動某項事業。其他所有制企業與國有企業開展合作的目的一般都是依托國有企業獲取某種資源，甚至有以坑害國有企業股東為目的的預謀行為。最重要的是，國有企業和其他所有制企業合作時，都是國有企業缺乏其他所有制企業的某種優勢，因此很多時候企業的經營權都是委托給非控股股東方或職業經理人（國有企業并購其他所有制企業的情況除外），以期通過靈活的機制和管理提升效率，進而提升企業經營實效。從實質上看，卻是國有控股股東“放權”和未“有效管控”，把管控職責“外包”的一種行為。國有控股股東把握好“放權”的度，并建立起“有效管控”尤為重要。

2.國有企業存在的企業委托——代理關系，其所有權與經營權（或稱實際控制權）是分離的。從國有企業這一基本屬性推斷，國有企業在控股混合所有制企業中，經營者（代理人）沒有侵占其他股東的動機。而理論上，其他所有制股東都存在侵占國有利益的動機。當利益不一致時，其他所有制股東（包括職業經理人）為了降低損失或是獲取更大的利益，更容易出現其侵占標的企業的風險。從國有控股企業的經營實例來看，控股股東的“管控缺位”，私營股東依靠經營權，通過虛假合同、規避關聯交易、利用制度漏洞等方式造成大額應收款、預付款，甚至是利益輸送等問題，直接或變相侵占公司利益的現象不勝枚舉。因此，國有控股股東必須加強對國有控股混合所有制企業的管控，防止風險。

二、國有控股混合所有制企業的管控需要維持各方的利益平衡

國有控股混合所有制企業管控的底線就是要實現國有資產保值增值，防止國有資產流失，實現的途徑無外乎兩條，一個是監督，一個是管理。國有控股混合所有制企業的管控過程，不僅要符合國有資本相關監管要求，也要激發其他所有制資本的活力。達到這目的，控股股東需要高度重視股東的利益一致性，認識到強勢管控會引發其他股東的反彈，必須最終達成各方利益的平衡，確保企業生產經營的正常穩定。其他所有制企業股東一方面希望與國有企業開展合作，另一方面也擔心國有企業的體制在市場競爭中的不適應。他們也想通過爭取企業控制權，來化解這些問題。多數國有控股混合所有制企業的經營失敗都與股東利益不能協調一致，爭奪企業控制權有關。國有控股混合所有制企業的各類股東實現自己利益的方式各有不同，最好的模式是國有股東負責對整體的經營進行把控，其他所有制股東對其經營行為進行監督，并擁有明確的建議權，維持一種權利的平衡，實現企業股東的雙贏。

三、制度控制、信息控制和文化控制是國有控股混合所有制企業管控的重要舉措

1.建立并落實完善的現代企業管理體系，是實現國有控股混合所有制企業有效控制的基礎。經常聽到的說法是，企業的管理就是通過“結構、制度、流程”對“人、財、物”進行管理。國有控股混合所有制企業，關鍵是建立有效的合作機制，發揮各自的優勢實現企業主體更好發展。調和股東之間的利益沖突、理順企業所有者和經營者之間的委托——代理關系、控制關鍵業務節點避免風險，都需要建立完善的企業治理結構和管理體系。但真正實現法人治理結構和管理體系的有效性，比較重要的是形成股東各方能相互約束、制約的手段，確保制度及體系的清晰可操作性并嚴格執行。基于國有企業的性質，雖然國有控股混合所有制企業的“四會一層”的治理體系還需要進一步深化研究，但必須有明確的制度支撐，確保暢通運行。流程管事，制度管人。對于常規事項，需要不斷地優化和改進制度，建立細化的流程，確保管理作用的有效發揮;對于非常規事項，需要有一套明確的制度和應對機制。完善的現代企業管理制度是股東各方協調優化后的結果，是各方利益匯集在制度層面的表達，只有建立有效并落實的制度才能更有效的實現企業管控。

2.建立完善的信息收集和反饋機制，是管理體系失靈時的重要補償措施。兵法云：“知己知彼，百戰不殆”。在企業管理體系失靈時，應產生類似于生理學上的“應激反應”。企業管控過程中，需要保持這種應激機制的有效，必須建立完善的信息收集和反饋機制，盡量的抹平“信息不對稱”。當然，“信息不對稱”于企業而言是天然存在的，主要是解決國企控股股東掌握混合所有制企業經營信息的問題，并保證信息的真實性和信息傳遞的及時性。一是通過技術手段例如倉儲物流監控系統、ERP系統等，推動業務財務一體化建設，構筑企業數字化管理，自動收集并分析相關數據，進而產生相應的應對措施;二是在系統失靈時或企業未能有效建立信息技術手段時，通過人員反饋手段例如外派財務總監及財務管理人員、業務負責人等，及時向控股企業反映存在的問題，提出應對措施。完善的信息系統，對于所有企業，包括國有控股混合所有制企業，都能大幅度提高管理的精準性和效率，能有效降低業務風險和監管難度，清醒的認識到信息系統的重要作用，也要體現人的系統失靈情況下的重要作用。

3.建立融合性的企業文化，是凝聚人心的有效途徑，也是實現國有控股混合所有制企業有效控制的重要手段。普遍來看，國有企業對企業職工的關懷程度要明顯高于社會平均水平，國企身份認同具有較強的吸引力。按上述所說，混合所有制企業的各方股東為了掌握企業信息和參與企業管理，深化對企業運行狀況的了解，會派駐或拉攏一部分人員為己所用。建立良好的企業文化，就是為了解決不同“出生”的員工，用融合包容的方式給予身份認同和歸屬感的問題，防止不同“出生”員工之間的內耗，建立信任并統一企業的發展目標與員工成長。特別是對于并購重組和新設等方式形成的國有控股混合所有制員工，這種身份認同和歸屬感能有效形成內部自律機制和行為規范，形成員工對企業的認同，從內心服從企業的管理，推進管理制度、體系的切實執行。

四、實際案例

2013年，廈門某國有集團企業（控股）與黑龍江當地某私營企業成立合資公司，以服務國家糧食安全戰略和農業現代化建設為目標，在黑龍江省富錦、北安等地建設九大糧食倉儲物流中心，進入糧食倉儲、現代物流、金融服務、貿易銷售和糧食深加工等領域。合資公司成立初期，隨著業務爆發式增長，在少數股東控制、制度建設、關聯交易等方面出現了突出的問題，形成的應收賬款達到數億元，集團對企業的管控呈現出“真空”狀態。為了化解這種局面，該集團主要從三個方向著手：一是通過完善制度、規范決策管理權限，特別是資金支付權限，管好財務。總經理（私營方股東派駐）主要負責經營方針的提出與實施，董事會負責對經營情況進行監督，實現對合資公司的實際控制，避免新增風險;二是從廈門總部選派幾十名業務骨干，并在當地招聘一大批新員工，充實到合資公司各個崗位，配合原業務負責人（大部分由私營方股東派駐）開展業務，逐漸熟悉、掌握具體業務情況，形成對業務體系的掌控，管好業務。在選派骨干完全對業務熟悉后，逐漸淘汰不符合企業價值觀的私營股東方派駐人員;三是在合資公司倡導集團企業文化，通過各種活動促進合資公司形成良好的文化氛圍，員工凝聚力、向心力明顯加強，管好人員。特別是新員工，具備良好的可塑性，對集團的企業文化的認同程度較強，形成了內部良好的文化氛圍，明確自己到底是什么人，為誰工作。該集團通過一系列管控舉措，簡而言之就是“人+財+業務”的全面管控，實現了對合資公司的真正控制，企業生產經營逐漸步入正軌，該合資企業已成為黑龍江涉農龍頭企業。

五、結束語

實現國有控股混合所有制企業有效控制靠的是制度和人，而制度又是人來執行的，因此控制企業的關鍵是控制人。國有控股混合所有制企業在保證國有股東的實際控制，避免國有資產流失的基礎上，更重要的是保證其他所有制企業股東的話語權，形成制衡，進而能有效建立良好的體制機制及管理體系，形成良好的經營業績和發展態勢，這才是混合所有制改革的根本。

（作者單位：云南省投資控股集團有限公司）