基于全面協調管理的建設項目成本控制研究

王 歡 楊澤華（鄭州職業技術學院，河南 鄭州 450121）

近幾年，隨著建設項目的規模大、周期長、參與單位眾多，成本控制越來越受到人們的關注。但就目前的市場行情而言，施工成本的控制情況并不是很理想。如全員參與成本管控的意識不強，部門之間由于利益取向不同導致成本管控失衡；過多重視施工過程中的實施成本，忽視前期決策設計成本等。為此，如何以合理的工程成本，完成高質量的建設產品，儼然成為建設行業的研究重心。鑒于此，本文引入全面協調管理理論，在此視角下，對建設項目的整個工程成本進行分析與實現途徑研究。

1 成本失控對整個項目的影響分析

成本控制指的是在項目開展中，對施工過程中所消耗的各項資源投入，包括人力、物力以及各項支出，借助一定的管控手段對項目進行協調、監督和調控，盡早發現與消除成本偏差，在一定程度上實現成本最低的原則。但由于工程項目的投資大、周期長、參與單位眾多、目標管理錯綜復雜，成本控制的協調難度與成本失控的潛在風險越來越大。如果不及時采取措施，抵制成本管理失控的風險，將會對整個項目的進度、質量、安全等產生不可忽視的經濟損失，主要體現在以下幾個方面。

（1）項目進展中，成本失控會產生過多的無效成本，因工程的多次變更導致結算金額超出合同簽約造價，造成多個資金缺口，從而給整個項目的合約規劃、資金計劃、付款審批等一系列成本工作帶來一定的協調難度。

（2）因成本失控產生的資金缺口，必須采取一定措施予以調整，如進行圖紙優化、調整實施方案、調配資源等，這一系列措施均需要占用工作時間，特別是關鍵工作，直接影響整個工程的施工進度。

（3）成本超支，實施成本超出預算成本，必然要通過降低相關工程的等級、標準等一系列的減配措施，來達到整個工程項目的成本平衡。尤其在施工后期，關鍵工程部分的實施方案及質量標準發生變更，可能會產生不可逆轉的質量影響，進而影響整個項目的工程質量。

2 全面協調管理視角下成本失控產生的原因分析

全面協調管理指的是在成本控制過程中，強調全過程管控、全員參與、各目標綜合協調，對建設項目的內外部關系進行全面協調與管理，運用先進的信息科技手段，通過溝通、協商的方式，對建設項目過程中的各個成本要素進行綜合把控，最終實現整個項目的成本目標，是全面協調管理的實施理念。因此，真正實現成本管控的目標，需要將全面協調管理的理念貫徹于實施過程中。但在現實中很容易忽視這種全局思想，各個施工階段被人為剝離，參與部門各行其是，各個目標難以實現綜合管理等，為此，可從全面協調管理的視角下，對成本失控的各個要素進行原因剖析。

2.1 全過程管控力度不夠

完整規范的成本控制包括前期決策設計、施工、竣工驗收、投入使用等各個過程的管理，特別是設計階段，一般工程設計費用僅占總成本的1%左右，但對總成本的影響度可達70%以上。然而，在成本管理中，經常忽視事前控制，不重視前期方案制定與工程圖紙的優化設計；過多關注施工成本，殊不知設計方案一經制定完成，整個工程的施工成本變動率不會很大；后期運營費用也是整個項目的成本科目之一，但經常被遺忘。這種有待強化的全程管控力度，是整個項目成本失控的根本因素。

2.2 全員參與意識缺乏

建設項目的成本管控不是一成不變，而是隨著項目進展具有實時動態性，這就要求項目的各個參與部門加強溝通與交流，為項目的整體長遠利益共同努力。但是，“事不關己，高高掛起”是日常工作部門之間的常態，特別是成本、設計、工程部，作為工程建設的重要參與部門，缺乏有效溝通。例如，設計部為追求完美造型提高標準或保守設計，成本部不參與過程設計方案的討論與制定，事后又扯皮成本太高超出預算，工程部穿梭現場，時不時要調整施工方案，關注點主要在現場進度、質量、安全等。這種職責劃分界限不明確、權限流程不統一等問題，直接造成全員成本管控意識薄弱，這也是導致成本失控的重要因素之一。

2.3 各目標協調不到位

建設項目作為一個獨立完整的信息系統，實現的是成本、質量、進度等目標的綜合平衡與長遠利益，而不是追求某單一目標的短期利益，因此要將項目的各個目標進行統籌協調。但在實際的方案設計中，過多追求高質量、高標準，無疑增加了工程成本；施工進度滯后，為不影響整體進度，必須采取一系列的趕工措施，產生趕工費用等。如果這三者關系協調不到位，必然會影響項目整體目標的實現，進而導致整個項目的成本失控。

2.4 全方位考慮不全面

建設項目的成本控制與管理除建設單位內部的全員參與之外，還需要施工方、設計方、監理方、材料供應商等各個參建單位的共同努力。但在具體實施中，施工方傾向的是如何盡快施工完成拿到進度款，設計方是如何盡快出圖拿到設計費，監理方則是監督現場質量、進度、安全等，所以說，沒有參建單位的全方位管控意識，僅靠建設方內部的成本管理是不全面的，在一定程度上也會出現成本失控的傾向。

3 建設項目成本控制的實現途徑

站在建設單位的立場上，項目成本的全面協調與控制，需從內部與外部兩個層次進行管理，即一方面，從項目的全過程、全員、全目標角度出發，對實施過程中的成本要素進行綜合協調；另一方面，將各個參建單位通過成立動態組織網絡，結成聯盟，協調合作，實現共贏發展。

3.1 全程控制、動態監管

在建設項目的成本控制與管理中，要樹立全局觀念，合理控制整個壽命期的項目成本，并隨著項目進展對不同階段的成本進行動態優化與調整。決策設計階段在成本控制中占主導地位，在這一階段，要對建設產品進行定位，合理評估項目總成本，以此制定整體投資計劃；同時，在限額設計的基礎上不斷優化施工方案，在滿足質量與進度的前提下，實現最優的項目成本。項目實施階段，嚴格按圖施工，減少不必要的設計變更，通過目標成本、實施成本、結算成本的比較，對整個項目成本進行實時動態監管，避免產生資金缺口，達到合理控制施工成本的目的；竣工驗收階段，結合施工圖紙，對照施工現場，進行現場實施動態核查，保證竣工結算審核質量；運營階段作為項目壽命期的最后一個階段，其運營成本也是成本控制的一個方面，權衡建設過程中產生的成本與運營過程中的使用成本，達到整個項目的綜合成本最低。

3.2 全員參與、加強溝通

建設項目的成本控制，關乎整個項目的長遠利益，需要各個職能部門的共同參與，而彼此之間的溝通與交流是解決問題最有效、最快捷的方法。在項目管理中，要重視線下協調會議、研討會議等工作形式的重要性。如實施方案的調整與優化，相關責任部門可以進行面對面的交流（如圖1所示），從項目的成本、進度、質量、后期維修等方面闡述各個影響因素，最后在不影響整體利益的前提下，實現最優成本的控制管理。

圖1 職能部門之間的線下溝通方式

3.3 目標協調、優化發展

在項目管理中，要處理好質量、進度、成本之間的對立統一關系，確保三大目標統籌協調、優化發展，共同實現項目的整體利益與長遠利益。如何協調三者之間的關系，是目標管理的關鍵工作。

在建設項目施工之前，結合項目方案情況，編制施工進度計劃，制定質量標準體系，合理確定工程成本。施工過程中，嚴格按圖施工，保證施工進度如期完成，確保工程質量；控制工程變更的發生率，一旦發生不可避免的變更事項，合理估算實施成本，在不影響整體進度的前提下，可適當調整個別工作之間的施工前后與平行關系、資源調整等；同時，不得影響項目的整體施工質量，重視關鍵部位的工程變更，避免后期留下質量隱患。施工后期，加強竣工質量的驗收，結合現場完工情況辦理結算審核。綜上所述，一定要在保證施工進度與實施質量的前提下，做到建設項目成本最優、最低。

3.4 重視參與單位之間的協作

上述實現成本控制的解決途徑主要是針對項目內部的實施階段，建設單位各個職能部門對項目質量、進度、成本目標進行綜合協調與管理。而在具體控制中，除建設單位之外，還需要很多參與單位一起努力，如施工方、設計方、材料供應單位等。

3.4.1 組建動態聯盟組織

為更好實現參與單位之間的合作，可將動態聯盟引入成本控制中，在全面協調管理的基礎上，成立一種聯盟組織，將各個參建單位組織起來，不受時間與空間的限制，便于成本控制活動全面開展。所謂動態聯盟組織，指的是在項目全壽命周期的視角下，將建設方、施工方、監理方、設計方、材料供應商等參與方結成聯盟，協調工作，實現成本最優。

在成本控制的不同階段，涉及的項目參與方不同，因此組建的聯盟組織也處于一種不斷調整的動態。但不管處于哪一種階段，建設單位作為核心主導的地位是不變的，即建設方是動態聯盟的盟主，其他參與方以盟員的身份，參與到動態聯盟組織中。盟主與盟員通過簽訂合同的形式，確定雙方的權利與義務，雙方以信任與合作為基礎，以實現共贏與利益共享為目標，共同應對成本控制中的各種問題。

3.4.2 動態聯盟組織的運行與管理

為實現項目成本控制的高效率、快捷化管理，可在聯盟組織合作中，引入信息化管理手段，通過管理平臺的線上溝通與辦公，對影響成本控制的各個因素進行探討與交流，實現精細化管理。

基于動態聯盟組織的信息管理平臺在成控運行中，分為管理區、協調工作區和資料存檔區三個板塊。平臺管理區由盟主與盟員組成，建設單位作為管理員，負責平臺日常的運營與維護，作為盟員的各個參建單位，在這一工作板塊無決策權，但可以參與平臺運營的協商討論。協調工作區是聯盟組織成本控制的核心板塊，針對實施過程中影響成本控制的方案調整、工程變更、工期影響等事項，參與方可在協調工作區展開討論，共同商討解決成本失控的問題。資料存檔區是一個備案留底、有據可查的重要區域，分為單位專屬層和公共交流層，項目參與方可在專屬層錄入各自的信息資料，過程中共同參與的交流與協調資料可錄入公共交流層，如圖2所示。

圖2 基于動態聯盟組織的信息管理平臺

4 結語

綜上所述，建設項目的成本控制覆蓋整個項目壽命期，涉及各個控制目標，需要各個參建方的共同努力。因此，必須高度重視成本控制的影響因素及管理手段。在全面協調管理的視角下，從項目內部、外部兩個層次，對成本控制實施精細化管理，運用科學有效的協調管理措施，重視線下交流的溝通模式，引入信息化管理手段，建立動態聯盟組織，保證在實現工程質量與施工進度的前提下，達到成本最低的目標，進而實現項目整體利益的最大化。