國有企業混改下財務人員管理機制的探討

余浩軍

摘 要：國有企業混改是時下熱點之一，目前國有企業混改已經在深水區不斷嘗試。如同我國經濟發展由高增長的經濟發展階段向高質量的經濟發展階段轉變，正是國有企業混改的一面鏡子。作為國家經濟發展的重要載體，國有企業的一舉一動都影響著國家的經濟全局。隨著混改的深入，混改管理機制、治理架構、職業經理人授權管理等關鍵問題逐步清晰和落實，混改企業下一步將要面對的是企業細節融合的問題。財務管理作為國有企業混改最重要的細節之一，財務人員管理機制往往難以得到重視，從而使“管人管事管資產”的模式未能實質向“管資本”的模式轉變。本文擬通過研究財務人員管理機制的問題，尋求有效的方法，來發揮混改企業財務人員管理環節的作用，從而推動國有企業混改取得更實質的成果。

關鍵詞：國企混改;財務人員;管理融合

一、背景介紹

國有企業混改是在國有企業中加入非國有資本，非國有資本投資主體可以通過收購股權、出資入股、股權置換等多種方式，參與國有企業改制重組，并通過互補方式，建立一個有現代企業治理理念，使得企業有強勁的競爭力和源源不斷的創新力，從而實現雙方或多方共同提升和持續發展。國有企業混改某種程度的理解是先混后改，“混”是出發點，是混合、互補;“改”是本質，是改變、提升。自2015年國有企業改革頂層設計逐步清晰以來，目前國有企業相關制度已基本形成體系化。中央頒發的《關于深化國有企業改革的指導意見》作為國企改革頂層政策體系“1”，在其指導下逐步出臺各項相關政策作為“N”而形成“1+N”的整體政策體系。在這個逐步完善的政策體系下，中央及多個省、市在推動國有企業改革方面取得了不同的進展。不同的國有企業根據自身業務、區域等不同的特點，率先推動混改的進程并形成寶貴的經驗，為下一步更深層、更全面的推進提供了堅實的保障。就目前而言，國有企業混改仍然處在探索階段，模式并未固定。從中央國有企業到地方國有企業，從輕資產行業到重資產行業，國有企業混改模式呈現出多樣化的局面，個別國有企業取得了較好的成果并逐步在內外部推廣。過往的十年，中國的經濟發展取得了飛速的發展，尤其在宏觀經濟上，更是實現了質的飛躍;如國內生產總值穩步上升、供求合理健康、勞動就業穩定、人均GDP突破一萬美元。這一切，與國有企業混改息息相關。按筆者的理解，這至少體現出兩個信息：一是國有企業這個經濟體在國家發展的道路上起著舉足輕重的作用;二是國有企業混改是一個正確的方向，是國家未來走上一個更輝煌舞臺的必經之路。

通過上面對國有企業混改的介紹，我們對國有企業混改的基本情況、發展動態以及重要作用等有了一定的認識。下面，我們結合《國資智庫》的內容，來簡單介紹過往十年不同國有企業混改形成的一些成功模式，來引入本文探討的問題。首先我們先看一些成功的模式：（1）中國建材資本擴展模式，它是探索央企市場化經營的模式，引進社會資本和民營企業合作，走一條包容性成長的混合所有制道路;中國建材的整合公式，就是央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。（2）海螺員工持股模式，該模式第一步是成立集團，推行員工持股和定向增發，解決了職工身份和共同發展兩大問題，在很大程度上提高了企業的生產力;第二步是集團改制成立海創公司，組建起混合經濟體，實現了產權多元化，更大程度地實現了國有資本保值增值;第三步就是推進整體上市，使固態的國有資本變成流動的活資本，進一步激發企業活力，為企業更深層改革奠定良好基礎。（3）中國石化坐鎮招股模式，中國石化率先在油品銷售業務方面引入社會和民營資本，實現混合經營。（4）云南白藥放棄控制權模式助力云南白藥建立市場化治理體系，成為真正的市場主體，并在今后的發展中釋放出巨大活力和能量。（5）東航物流“脫馬甲”模式，該模式引入第三方物流、物流地產和快遞快運投資者，能夠與東航物流的強項航空貨運實現優勢互補和強強聯合，共同打造強大的“門到門”綜合物流能力。（6）歐冶云南“鏈條突破”模式是拉長產業鏈、做活產業鏈、做強產業鏈的模式。（7）中國聯通戰略投資模式在轉讓的股份當中，既有轉讓給其他所有制資本的，也有轉讓給其他國有企業的，因此該模式混改的力度不大。（8）晉煤參股民企模式一方面去除落后產能，另一方面充分發揮國企融資能力強的優勢。（9）中冶葫蘆島有色重組退出模式，中冶集團在2013年對葫蘆島有色公司進行重組，大膽進行破產重組，引進社會資本。（10）軍工資產證券化模式，該模式從行業領域看，涉及配售電、電力裝備、高速鐵路、鐵路裝備、航空物流、民航信息服務、基礎電信、國防軍工、重要商品、金融等重點領域，特別是國防軍工領域較多，有七家企業。軍工混改，預期主要改革方向為資產證券化和軍工研究所合并重組。（11）江中法人治理模式分三個階段：第一階段是員工持股;第二階段是聘用職業經理人，董事會選聘經理層成省屬國有企業首創案例;第三階段是全面開展了完善公司法人治理結構試點工作。（12）PPP模式鼓勵各類資本參與國有企業混合所有制改革。從上面12種模式我們看出，不管是資本擴展、員工持股、增資擴股，還是放棄控制權、參股民企、重組退出、資產證券化等，這幾個模式更多體現在從股權切入混改;而脫馬甲、法人治理則更多體現在公司管理機制和治理架構方式進行國有企業混改;鏈條突破、戰略投資則是通過戰略長遠發展的角度進行改革;最后則是PPP模式，它核心是體現了政府和社會資本的合作，更多是以具體項目為載體的改革，針對性較強。以上是近十年國有企業混改比較成功的模式，它更多地體現出了國有企業改革的表面，為突破股權結構、管理機制和公司治理等提供了合理途徑，解決了國有企業混改“混”的問題;但是如何解決“改”的問題，單靠以上的“方法論”恐怕難以落地和全面推廣。就如同股權設計完善無法馬上解決內部財務管理的問題;脫了馬甲，無法馬上解決財務考核指標的問題;引入了戰略投資者，無法馬上解決投資再分配的問題;PPP模式更是單一局限，難以持續推廣。之所以用了上述的章節來描述國有企業混改模式的問題，并不是想否定上述的模式，而是想表達國有企業混改目前不管是從頂層設計、各國有企業推進還是合作模式等方面，都已經取得了較大推進和較好的成果，但是這些都是面的問題。筆者認為下一步需要解決的核心問題是層的問題，從“混”到“改”的問題。

如前文所述，“改”是本質，是改變、提升。如何在監管可控的情況下，優化國有資本布局，提高國有企業運營效率？目前，在國資管理體系提得較多的觀點是從“管人管事管資產”的模式向“管資本”的模式轉變。筆者認為，“管人管事管資產”與“管資本”，是一個從行政干預加財務軟約束到財務硬約束的轉變，到此終于引入本文的主角——能在“管資本”財務硬約束發揮重要作用的財務人員。

二、財務人員在國有企業混改中的作用

財務管理在國有企業混改中發揮著重要作用，財務管理機制的完善性直接影響著國有企業混改的本質。很多企業在推進國有企業混改過程中，由于財務管理機制建立不完善、不徹底，引發出一系列的問題，如財務管理觀念融合不徹底、制度執行不到位、監督管理尺度不一致。以上問題若在具備現代化企業管理理念的優秀管理團隊或具備強大魄力的領導者領導下，是可以容易解決的，因為他們都會有意識地培養高素質的財務管理人員。

明確產業發展規劃是國有企業混改的首要任務，所謂無戰略不混改。這也解釋了“混”到“改”的進程。為什么改？改什么？怎么改？作為實現企業整體戰略最重要職能戰略之一的財務戰略，其本質中的全局性與長期性與企業整體戰略是一致的，它的著眼點不是當前，而是未來，這與國有企業混改的著眼點不謀而合。作為企業財務戰略執行的財務人員，如何協調企業資金均衡流動和提供源源不斷的“糧草”，并為企業長遠發展提供強有力的支撐，將是財務人員的一個重大考驗。因此一個好的財務團隊，培養出高素質的財務人員，將為國有企業混改打下良好的基礎，為后續混改的國有企業在投資、融資以及財務管理中發揮重大作用。

我們回顧一下企業財務管理目標的幾個表現原則：利潤最大化原則、股東財富最大化原則、企業價值最大化原則和企業資本可持續有效增值原則。對于國有企業混改來說，實際參與者很多，首先是持主導地位的國有企業，還有合資企業、民營企業、其他社會機構、持股員工等，各方參與者代表不同的價值原則。混改前，參與混改的各方可能財務管理目標不同，有著眼短期利潤最大化的、有著眼持續發展并增值的。混改后如何將各方參與者的財務管理目標協調一致，需要一方主導財務管理目標的設定，這就是財務人員在國有企業混改中另一方面的作用。

有戰略、有目標，下一步就是操作“指南”的問題，所謂指南需遵循中央政策及地方操作指引，并結合混改企業實際情況，在監督合理、有效防范風險的基礎上，制定適應性強、操作靈活的制度。財務管理制度作為貫穿企業整體業務的制度尤其在國資體系，國有資產監督管理制度作為總綱，核心環節還是在財務管理內容上。近年來，業財融合作為熱點。是突出財務人員重要性的一個證明，通過財務人員將業務和財務融為一體，為企業創造更多的價值，財務人員需結合戰略、目標和業務，制定適合國有企業混改的財務管理制度，這對國有企業混改能達到什么樣的高度和深度起著關鍵作用。

確定財務管理制度后，接下來是落實與執行。混改后的國有企業，財務管理人員很可能來自不同的參與機構，不同人有不同的觀念，所經歷和培養的管理模式也不盡相同，對于制度的落實與執行的尺度也會存在差異;因此在統一的財務管理制度下，財務人員應以業財融合為主線，在財務管理者的領導下，使來自各參與機構的財務人員統一思想，以統一的標準扎實推進財務管理制度的落實。只有扎實的推進，國有企業混改才能高效、穩定的推進，為混改筑起牢固的基礎結構。

三、財務人員管理機制的設置

財務人員在國有企業混改中應發揮重要作用，且財務的地位在混改的企業中應越來越重要。但現實中財務的地位重要性究竟怎樣？根據不完全統計，通過收集中國青年報、國家統計局近幾年數據及前程無憂公布的數據，最賺錢職業未見財務管理、會計等相關職業，同時根據智聯招聘出爐的《2020年秋季大學生就業報告》，會計在稀缺排名榜上僅列第40位，在世界五百強的企業中，財務出身的更是寥寥無幾;由此可以側面看出，作為上述提及在國有企業混改中會起到關鍵作用、重要作用的財務人員，現實中并非如此。造成這一現象的原因很多，一是財務人員給大家的印象主要停留在審單、報銷、做賬的業務里，重視度較高的會認為財務可以在財務分析、投融資分析上為企業經營決策提供幫助，但是這樣的情況在全行業來說，覆蓋面不大。二是會計作為一種商業語言，它更多是反映公司資產狀況、經營狀況和現金流狀況，但是對比技術、產品、銷售等的核心業務來說，確實略顯單薄，說話很重要，但是對比動手能力，高低立判。三是財務人員這個群體的思維固化、不善表達的特征普遍存在，恰恰有些企業管理者需要這樣的人員，他們通常會對財務人員說：“我希望你老老實實算好賬，看好錢就好”，因此重視程度不足。作為一名財務人，筆者認為財務人有很多特點，他們嚴謹細致、思維敏捷、勤奮努力，但是他們也有循規蹈矩、缺乏創新、交際能力不強等特點;所以，財務人應發揮長處，補足短板。通過整體的努力，讓自身敢于做出決定，讓自身敢于影響別人，從而帶領團隊共同實現目標;用集體智慧最大化，讓每個人都發揮最大化作用。同時通過拓展，不管是專業范疇內的縱向拓展，還是專業范疇外的橫向拓展，只有全方位的拓展，才是真正的能力作用最大化。正如這幾年提及的類似財務BP、管理會計、業財融合等概念，正是財務發揮業務與管理相結合的內容;只有發揮了作用，財務人才能得到重視。四是專業培養與實務銜接問題。作為業務末梢的財務，往往跟著業務的發展不斷改變和完善，缺乏業務的同步與培養的超前意識，則會一直處在被動狀態，這也從側面印證了業務融合的重要性與緊迫性。那么如何讓財務人員在國有企業混改中發揮應有的作用，建立一個長久有效的管理機制？筆者認為可以從以下幾點考慮：

第一，清晰了解財務人員的重要性，提升財務人員在企業的定位。如何提升財務人員在企業的定位？筆者認為一是需要提升財務管理者的定位，如一些企業的財務管理者直接是企業的主要負責人，或者是在企業最高決策層中有一席之地。二是制定有效的財務管理制度。“有效”這里有兩層含義，一個是覆蓋面的問題，財務管理制度一般體現在資產、資金、投資等方面的約定，很少在企業各業務制度上體現，因此可以進一步將財務管理的要求和概念放在業務管理制度上。另外一層含義是主導性、發言權。財務不能僅是業務發生后做核算和披露的角色，他是從項目前期研究分析階段就可以深度介入，可以在機構設置、投資模式、成本控制等方面發表意見。

第二，在公司整體戰略規劃下，以混改為契機，結合長遠的發展思路，通過職能定位來對財務人員進行定崗定薪。財務戰略必須與公司戰略高度匹配，這樣的企業才會做大，進而做強。這也是印證國資體系下“管人管事管資產”的模式向“管資本”模式轉變;同時，在薪酬設計上，因考慮公司內部各部門綜合平衡問題，在統一的薪酬體系下，可充分結合財務業務內務性的傳統觀念，向內外結合的綜合觀念轉換，設置如融資、成本控制、創新金融等專項獎勵，以促進財務崗位具有競爭力。

第三，兼顧前后，確保制度持續執行。財務管理制度以及公司的其他制度一旦制定，需要補充獎懲和容錯等操作細則，并通過內部管理方法、手段措施等來輔助，確保制度持續執行。之所以提及內部管理，是因為制度是固化的，而內部管理是多樣的，通過“硬手段”和“軟手段”更能符合我國企業的實際情況，更能在制度持續執行上體現出更好的效果。

第四，財務人員應主動推動會計信息綜合管理系統的發展，釋放自身潛力。會計信息綜合管理系統在我國已經不是新鮮的事情，從九十年代開始至今，已經發展二十多年;用友、金蝶、浪潮、中興等企業、產品已經有成熟的系統可借鑒或直接使用。但是，現實是國有企業中，尤其地方國有企業，財務信息化程度仍然不高。不破不立，“混”就是破，“改”就是立，國有企業混改，就是在一個大原則不改變的基礎上來一個新的開始，財務人員應該主動突破固有的思維，“拋棄”現狀的“負擔”，提出更專業、更適合的建議，推動會計信息綜合管理系統建設，并形成管理制度，以打好良好的基礎。只有這樣，財務人員才會釋放自身潛力，以分配更多的精力跨部門協調業務，打破部門間壁壘，推動業財融合，從而使財務人員從業務前端就開始參與業務，真正有效地做好業務成本的控制——這是財務人員在現代化企業中體現價值的一個方面。

第五，緊跟黨和國家的步伐，加強職業操守與反腐倡廉機制建設。財務人員作為一個特殊的群體，在職業操守方面比起其他業務群體應更有敏感性;而作為業務的“末梢”和把關的“前哨”，財務人員在反腐倡廉上應擁有先知先覺的能力，因此企業應建立職業操守與反腐倡廉機制，除財務人員自身有內在動力和潛在意識主動式反腐倡廉的情況下，還需在制度上做被動式的要求，通過制度建立和加強日常的培訓，使其形成系統化的力量，以使其在國有企業混改中化解多方影響，尤其在國有企業混改前期階段尤為重要。

四、結語

國有企業混改是大勢所趨，也是我國經濟繼續走向輝煌的必經之路。如何從“管人管事管資產”的模式走向“管資本”的模式，發揮國有企業資源的最大化作用以及激發國有企業新的活力。財務人員后續作為國有企業混改全貫穿的力量，必須讓其發揮專業性和綜合性管理的作用，通過對財務人員的重視，扭轉以往的觀念并建立有效可行的機制，相信未來在國有企業混改過程中，財務人員將成為中堅力量。

參考文獻：

[1]丁飄飄.國有企業混改背景下的財務管理研究[J].財務學習，2020（09）：85–86.

[2]魯旭紅.淺談國企混改中財務負責人應關注的問題[J].財會學習，2018（30）：64–65.

[3]胡素靜.國有企業混改情況下的財務管理問題分析[J].今日財富，2020（09）：14–15.

[4]恒杉（深圳）企業管理咨詢有限公司.國資委專家對12種混改模式的專業解讀.國資智庫，2021-01.

[5]許光建 孫偉.國有企業混合所有制改革的五個關鍵問題[J].宏觀經濟管理，2018（07）：20–25.

[6]張后軍.國企混合所有制改革中財務工作面臨的問題與對策[J].商業會計，2018（10）：38–39.