擁抱敏捷

組織要適應不斷變化的環境，無疑是管理領域的一條金科玉律。

在商業組織發展的過程中，20世紀初是第一個大分水嶺，生產出T型車的福特汽車公司發明了以流水線為核心的生產組織，實現了效率突破。進入21世紀后，一批新型組織迅速崛起。如以阿里、騰訊、字節跳動等為代表的新興網絡巨頭，其組織的特征在于敏捷，以“小前端+大中臺”把自己變成了靈活的巨人。

麥肯錫公司指出，如今比以往任何時候都更為重要的一點是：競爭、需求、技術和政策的迅速變化使得組織需要快速響應而做出變化和調整。在這個充滿不確定性的VUCA時代，企業進行敏捷組織轉型已是必然趨勢。

然而，敏捷組織并沒有一個標準的模式。在本期，我們要向大家介紹一個傳統制造企業向敏捷組織轉型的嘗試和探索。奧托立夫（Autoliv）是全球規模最大的汽車安全系統制造商，為世界上超過100個汽車品牌提供安全帶、氣囊、方向盤等安全產品。奧托立夫在中國有14家生產工廠、1個技術中心和1個區域總部。

長期以來，對品質和流程標準化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位。但是，這種嚴謹性和不妥協也帶來了一個弊端——束縛了員工的創新思維，難以看到其他領域的創新機會，缺少對外部變化快速響應的敏捷性。

如今，中國汽車市場進入存量時代，競爭更加激烈；中國造車新勢力崛起，迫切需要縮短新車開發周期；自動駕駛等新技術將對產品帶來沖擊……競爭、需求、技術的快速變化，都在向奧托立夫中國提出一個緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創新速度更快，創新活力更強。

要想讓奧托立夫中國的員工改變創新思維，就需要從組織變革入手。但是，讓擁有近萬名員工的奧托立夫中國，在組織架構上來個翻天覆地的大變樣，是不現實的。奧托立夫中國的做法是，保持現有體系的基礎上，辟出一塊試驗田。2018年，奧托立夫中國成立了一個敏捷組織，稱之為InnovationSWAT（意為創新別動隊）。中國區高層為SWAT團隊定義了一個初步的框架：1.SWAT團隊的總體目標是提升產品競爭力，爭取更多業務增長。2.這是一個跨職能團隊。3.SWAT團隊由團隊領導者全權組建。4.SWAT團隊不設立KPI考核指標。

那么，這個敏捷小團隊和母體的關系是什么？母體如何支持敏捷團隊的生根發芽？敏捷團隊有哪些權利、資源和義務？敏捷團隊如何衡量價值創造？敏捷團隊的成員如何選拔？……關于這些問題，大家可以在《奧托立夫：打造創新“特種部隊”》中得到詳解。

事實上，SWAT并不是奧托立夫中國區在實施的唯一一個敏捷組織項目。在SWAT團隊成立后沒多久，中國區高層還嘗試了其他幾個敏捷組織項目，比如對現有產品的變更方案進行管理的“威武”團隊項目等。而這正好體現了組織敏捷化的一個關鍵：建立試錯的機制和文化。

管理咨詢大師拉姆·查蘭（RamCharan）曾經說過：“在這樣一個充滿變化的時代，組織敏捷不是一種選擇，而是一種必需。”希望更多的企業也能行動起來，大膽嘗試和探索。