員工敢言，公司就贏了

縱觀商業(yè)媒體的報道，可以看到今天的員工似乎空前敢言。積極投身社會活動的員工大聲呼吁公司選擇適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)地點和生意伙伴；身心俱疲的員工要求公司提供別具一格的工作與生活條件；關(guān)心公司管理的員工則從制度性偏差的角度出發(fā)，對企業(yè)用工政策和晉升決定提出質(zhì)疑。這些員工的意見表達(dá)（我們稱之為“員工發(fā)聲行為”）往往將組織內(nèi)部問題暴露于公眾視野，場面令人尷尬。

然而，我們的研究表明，商業(yè)媒體的報道并不能準(zhǔn)確反映員工發(fā)聲行為的現(xiàn)狀。我們對微軟公司某業(yè)務(wù)部門的6，000名員工進(jìn)行了訪談，了解他們向上級主管開口表達(dá)意見的頻度。此外，我們還列出15個話題（諸如他們的直接工作安排、團(tuán)隊文化、整個組織的員工待遇、公司戰(zhàn)略，以及有利于實現(xiàn)工作與生活平衡的可選方案等），詢問他們與上級主管交流時談到過其中哪些話題。我們發(fā)現(xiàn)，相對而言，能與上級主管就多方面工作問題分享見解的員工只占極少數(shù)：僅有13.6%的受訪員工表示，他們會就10個以上的話題發(fā)表意見。更高比例的人選擇了沉默：事實上，有17.5%的人說自己緘口不言。而人數(shù)最多的一組員工（47.1%）則表示，他們會談?wù)?個以下（含5個）的話題，通常與自身工作相關(guān)。

假定上述調(diào)查結(jié)果可以反映其他組織中的類似趨勢，那么業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)加以注意了，因為員工的聲音本身并不單純是抱怨或抗議之聲，其中包含著員工樂于為企業(yè)進(jìn)步建言的意愿。這些活動并不屬于員工的規(guī)定工作內(nèi)容，而是他們自愿與領(lǐng)導(dǎo)者交流建設(shè)性意見、促進(jìn)不同規(guī)模工作團(tuán)體（從所在團(tuán)隊到整個組織）進(jìn)行學(xué)習(xí)和有效改變的一種努力。然而，員工的真心話可能使領(lǐng)導(dǎo)者感到面臨挑戰(zhàn)甚至威脅，從而引發(fā)矛盾，尤其是當(dāng)員工的變革意見涉及領(lǐng)導(dǎo)者參與創(chuàng)建或負(fù)責(zé)的工作時。

越來越多的公司正在做出更大努力傾聽員工心聲，邀請員工在其日常工作任務(wù)之外分享觀點和想法。例如，2014年，通用汽車（GeneralMotors）被曝出點火開關(guān)缺陷，至少導(dǎo)致13起死亡事故，因此不得不召回600萬臺成品車，在事后的一段時間里，通用在全公司上下啟動了“為安全建言獻(xiàn)策”活動，號召全公司員工踴躍發(fā)聲，指出任何影響客戶安全的問題。這方面的另一個實例是，創(chuàng)新平臺和企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)得到了日益廣泛的應(yīng)用。此外我們還看到，在新冠病毒全球大流行期間，許多公司頻繁開展調(diào)查，就員工身心健康和工作條件等多方面議題尋求他們的意見。

這一切努力的有效性取決于員工自身的發(fā)聲意愿。本研究旨在考察更廣泛的員工發(fā)聲行為所帶來的好處，研究員工發(fā)聲行為取決于哪些因素，以及公司應(yīng)采取何種方式鼓勵這些行為。

員工踴躍發(fā)聲的好處

對于員工就工作相關(guān)議題發(fā)聲的既往研究表明，它可以給員工和組織帶來各種各樣的好處，包括提高工作熱情、改善客戶服務(wù)、降低員工流失率和提升運營效率等。而當(dāng)前研究進(jìn)一步顯示，針對多個議題發(fā)聲與積極的員工行為之間具有相關(guān)性。

有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)員工針對多個議題的發(fā)聲意愿與工作熱情之間存在關(guān)聯(lián)。我們發(fā)現(xiàn)，對于調(diào)查中所列15個話題都能發(fā)聲的員工群體，在本公司的留職意愿高達(dá)92%（即使別處另有同等職位可選）；相比之下，完全不開口的員工群體留職意愿為60%，而在只就1～5個話題發(fā)聲的員工群體中，這個比例為68%。此外，對所有話題都發(fā)聲的員工群體中有95%的人表示，他們會把所在公司薦為理想工作場所；相比之下，這個推薦率在完全閉口不言的員工群體中為82%，在只就1～5個話題發(fā)聲的員工群體中為86%。最后，對所有話題都發(fā)聲的員工群體中有95%的人表示上班時心懷興奮感，而這個比率在完全閉口不言的員工群體中為61%，在只就1～5個話題發(fā)聲的員工群體中為75%。

鼓勵員工踴躍發(fā)聲的要素

當(dāng)然，性格是決定發(fā)聲行為的一個重要因子——有的人天生就比別人更開放敢言。不過，一些與工作相關(guān)的因素對于誰會發(fā)聲以及發(fā)聲頻度也起著重要作用。通過對調(diào)查對象的比較研究，我們識別出了決定員工發(fā)聲積極與否的四大要素。

組織內(nèi)部管理狀態(tài)和層級因素人們承擔(dān)的責(zé)任和執(zhí)掌的決策權(quán)越大，其眼界就越寬，見識也越豐富。這樣的人更能拋開顧慮，就自身職責(zé)范圍以外的議題發(fā)表意見。因此，普通員工不像管理者那樣就多方面問題踴躍發(fā)聲也并不奇怪。例如，49%的管理者會就6個以上（含6個）的議題發(fā)聲，而在普通員工當(dāng)中這一比例僅占35%。

隨著越來越多的人以臨時或兼職雇員身份進(jìn)入職場，他們所關(guān)心的問題（諸如遠(yuǎn)程工作的挑戰(zhàn)、模糊的職業(yè)軌跡、對組織戰(zhàn)略方向的理解等）也越發(fā)顯出了重要性。此外，傾聽底層員工心聲當(dāng)然也是確定多方面管理決策的關(guān)鍵要素，無論是客戶戰(zhàn)略還是人力資源政策都不例外。在后一種情況下，這一點尤為重要，否則就難免出現(xiàn)一些事與愿違的尷尬狀況。比如，你一片好心為員工著想，投資于改善工作與生活平衡的項目，結(jié)果卻未能反映出他們的需求和期望。

管理行為眾所周知，一線管理者是決定員工發(fā)聲行為的關(guān)鍵。管理者樂于傾聽員工心聲并積極付諸行動，可以確保發(fā)聲建言的員工給工作環(huán)境帶來實實在在的改變，并且激勵他們大膽發(fā)表意見。

員工工作熱情調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在那些就多方面話題發(fā)聲的員工身上，上述效應(yīng)可進(jìn)一步放大。對于調(diào)查中所列15個話題都能發(fā)聲的員工群體中，有96%的人聲稱經(jīng)理人會根據(jù)他們的建議采取行動；在肯就1～5個話題發(fā)聲的員工當(dāng)中，有83%的人用“行動導(dǎo)向”來形容自己的頂頭上司；而在完全不發(fā)表意見的員工群體中，這個比例為77%。簡而言之，從管理者的角度，營造一種環(huán)境，鼓勵員工開口談?wù)摽此婆c自身職責(zé)無關(guān)的事情，并就這些問題采取行動，這與員工的工作熱情息息相關(guān)。

團(tuán)隊氛圍團(tuán)隊重視不同觀點，允許成員放心大膽地表達(dá)自己的意見，這種氛圍也會鼓勵員工踴躍發(fā)聲。我們發(fā)現(xiàn)，這個因素顯著影響被調(diào)查員工就多種話題表達(dá)意見的意愿。

對全部話題都發(fā)聲的員工群體中有96%的人表示，自己所在團(tuán)隊重視不同觀點。相比之下，這個比例在只就1～5個話題發(fā)聲的員工群體和完全不發(fā)聲的員工群體當(dāng)中分別為85%和76%。此外，對所有議題都發(fā)聲的員工當(dāng)中有92%的人說，所在團(tuán)隊允許他們在工作中嘗試新事物，而這一比例在只就1～5個話題發(fā)聲的員工群體和完全不發(fā)聲的員工群體當(dāng)中分別為70%和68%。最后，對全部話題都發(fā)聲的員工群體中有96%的人表示，自己可以安全地在團(tuán)隊中表達(dá)意見，相比之下，在只就1～5個話題發(fā)聲的員工群體和完全不發(fā)聲的員工群體中分別有84%和73%的人這樣說。

社會聯(lián)結(jié)度與組織內(nèi)其他成員（甚至是本團(tuán)隊以外的人）相互聯(lián)結(jié)的感覺，可以為員工開口發(fā)聲、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀提供必要的社會支持。反之，令員工三緘其口的一個明顯原因就是自感孤立，以致不確定自己對某個問題的見解能否獲得廣泛認(rèn)同。

為了檢驗這個因素對員工廣泛發(fā)聲行為的影響，我們通過衡量電子郵件數(shù)量和信息接收者的范圍，評估了被調(diào)查員工與組織其他成員之間的社會聯(lián)結(jié)程度。我們發(fā)現(xiàn)，員工與組織內(nèi)其他部門的聯(lián)系越緊密，該人就所有話題發(fā)表意見的可能性就越大。較之只就1～5個話題發(fā)聲的員工群體，對全部話題都發(fā)聲的員工群體每周在團(tuán)隊內(nèi)部發(fā)送的電子郵件數(shù)量高出23%，向團(tuán)隊以外對象發(fā)送的電子郵件數(shù)量更是高出50%。

如何促進(jìn)更廣泛的員工發(fā)聲行為

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，公司可以借助四種方法促進(jìn)更廣泛的員工發(fā)聲行為，即使對于最內(nèi)斂的員工，這些方法也同樣有效。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)意識到，最緘默的員工就是最缺乏權(quán)力的員工。領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整組織系統(tǒng)，以便聆聽這部分員工的心聲，對于了解大多數(shù)組織中絕大部分人面臨的問題至關(guān)重要。

某區(qū)域連鎖雜貨店為此采取了一個具體做法：創(chuàng)建并大力推廣一個專用電子郵箱，各門店員工可以通過該郵箱即時聯(lián)絡(luò)總部的整個高管團(tuán)隊。另一個實例是，某地方銀行行長邀請員工共進(jìn)午餐，每月一次，每次受邀者最多不超過12位。不過他定了個好玩的規(guī)則：如果席中每位員工都能貢獻(xiàn)一個點子，那么這頓飯錢就由行長出，否則他們就得自行支付午餐費用。

其次，由于管理行為是促使員工踴躍發(fā)聲的關(guān)鍵因素，因此公司應(yīng)當(dāng)訓(xùn)練管理人員以開放的態(tài)度對待團(tuán)隊成員的想法，并從善如流，根據(jù)員工的建言迅速采取行動。例如，微軟公司就在公司經(jīng)理人系列培訓(xùn)課程中添加了這樣一個必修模塊，課上傳授的做法之一，是在會議開始時設(shè)置一個環(huán)節(jié)，簡略了解每位與會者的狀態(tài)，鼓勵他們說出自己當(dāng)時的感受——無論是積極正面的還是令他們感到憂慮的情況，都鼓勵分享。

第三，采取措施聆聽全公司員工的心聲，并在公司內(nèi)部分享在此方面取得的成果，以利于傳播值得提倡的員工行為，打造積極建言的企業(yè)文化特質(zhì)。微軟年年開展員工工作熱情問卷調(diào)查活動（反饋率超過85%），為全體管理者及其團(tuán)隊分享和支持員工心聲提供了一個重要機(jī)會。另一家科技公司則在培訓(xùn)中對管理者進(jìn)行專門輔導(dǎo)，教他們?nèi)绾谓庾x員工問卷調(diào)查結(jié)果和員工對其表現(xiàn)的評論，以及如何與員工開會檢討上述結(jié)果。這樣就搭建起一個適當(dāng)?shù)奈枧_，供員工集體參與建言獻(xiàn)策，以便糾正調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題。

最后一點，公司管理者都知道，跨職能團(tuán)隊是解決復(fù)雜組織問題的利器。然而他們并不總能意識到，跨職能團(tuán)隊還能增強(qiáng)員工之間的聯(lián)結(jié)度，讓員工更樂于開口表達(dá)意見和見解。因此，管理者應(yīng)當(dāng)考慮發(fā)起一些目標(biāo)較寬泛、沒有具體指向的活動，旨在幫助員工建立個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并廣泛收集形形色色的想法。英國保誠集團(tuán)（Prudential）早在20年前就做到了這一點，當(dāng)時該公司面向分布于12個城市的55，000名員工舉辦了一系列大小不一的會議，旨在交流想法、轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)并將問題解決流程制度化。

近來，包括谷歌（Google）和Coinbase在內(nèi)的一些公司試圖阻止員工在工作中發(fā)表有關(guān)言論，這些言論關(guān)乎政治問題和其他被認(rèn)為超出其業(yè)務(wù)范疇的話題。而我們的研究顯示，組織需要重新考慮這樣的立場，因為我們已經(jīng)看到，如果執(zhí)意不改將導(dǎo)致怎樣的結(jié)果——激進(jìn)主義、不滿情緒和人員流失。鼓勵員工注意觀察并暢所欲言地指出各個領(lǐng)域中有待改進(jìn)之處，并且確保領(lǐng)導(dǎo)者虛心傾聽并根據(jù)這些多樣化的經(jīng)驗采取行動，如此必能助力組織的蓬勃發(fā)展。