從重資產到輕資產的三板斧

2004年，我在硅谷一家半導體設備公司做供應鏈管理，一部分職責是采購鈑金件。有一天，總監介紹一家制造半導體設備的同行給我，我們兩家公司業務互補。這家公司規模很小，但是這位老兄說，他們不但制造設備，還有自己的鈑金車間，希望給我們也做些機箱什么的。

我很好奇：鈑金件供應商滿地都是，為什么還要自建鈑金車間？答曰供應商達不到他們的要求。這就更奇怪了：我管鈑金件供應商一兩年了，從未聽說有什么質量、交付、價格問題，為什么偏偏就達不到你們的要求？你們跟我們在同樣的行業，服務同樣的客戶，客戶要求應該不會相差多少。很簡單，他們要么沒找到合適的供應商，要么是找到了沒管好。

沒法有效地通過市場方式獲取資源，那就垂直整合，重資產建工廠自己干。但垂直整合的結果是需求單一，沒有規模效益，成本做不低：你自己建工廠，產能一般是按照需求最高的那些月份設置，那意味著別的月份產能利用率不足（所以，這位老兄就在到處攬活兒）。規模效益問題最終會反映到單價上。那家小公司的零件報價明顯高于那些專業供應商。小公司的資源就那么一點，從技術研發到產品設計，再到零部件制造，樣樣都自己做，結果當然是樣樣做不好。沒幾年，這家公司就消失了。

垂直整合的弊端

除了規模效益低下，垂直整合還有另一個根本問題：內置資源的劣質化。

我們打個比方來解釋。假定你們公司有自己的食堂，大廚只做早飯和中飯，晚上員工大都回家了，一天的產能利用也就五六個小時。但如果是第三方食堂，晚上還可以蒸一籠包子，或者做一些盒飯，拿到大街上去賣，產能利用率更高，投資回報也更高。

那有人或許會問，為什么自建食堂就不這樣做呢？一沒動力，二沒能力。

動力問題可以通過績效管理來解決，比如給食堂大廚設定營收指標，給一定的提成。但能力問題很難解決。街道上的大廚要滿足各種口味，挑戰大，有壓力就有動力，能力提升也快，否則會被淘汰；自建食堂的大廚只服務公司員工，做得不好也很難被淘汰，沒有壓力就沒有動力，自然就開始混日子，跟街道上的大廚差距越拉越大。

這就是內置資源的劣質化問題：同樣的資產，一旦垂直整合了，除非是核心競爭力，在一個相對封閉的環境里，競爭不充分，能力即便不倒退，提升速度也會下降，跟專業供應商的差距會越拉越大，最后變成了劣質資源。

相比之下，外包能夠幫助企業聚焦核心業務，增加企業的靈活性，特別是減輕重資產帶來的固定成本影響，提高企業的資產回報率。

外包模式的挑戰

然而，對于管理能力不足的企業來說，供應商選不好、管不好是個大問題。就如一位服裝公司的老總所言，垂直整合下有自己工廠，可控性好；外包模式下，第三方的工廠有自己的訴求，得按照他們的規則，貨期就較難操控。

制造和質量一致性上也有挑戰。比如，在服裝行業，設計師做出效果圖，紙樣師設計版型。自有工廠的時候，紙樣師跟設計師在同一屋頂下干活，互相熟悉，配合緊密；外包后，同一設計師的構想，不同代工廠的版型可能不同，做出的衣服也就有差異。雖然服裝企業可以采用打樣衣的方式，做標準文件，盡可能列明所有要求等一系列措施，但問題是，不是所有細節都能描述清楚，或者描述清楚的代價挺高。

這反映的是外包后的另一挑戰：產品設計的可描述性。企業需要改進規范化設計，加強標準化、模塊化、系列化來應對。這對產品設計的能力提出了更高要求。

有些企業長期鎖定在重資產運營的框框里，節流做得相當不錯，連沖水馬桶里都放只塑料瓶（來省水）。但除了生產，這些企業別無所長，沒有別的核心競爭力，也不知道該把資源投入哪里，來培養核心競爭力。

這就是外包面臨的又一問題：核心競爭力的識別和培養。外包之前，一定要識別核心競爭力，以制定合適的外包戰略。

要知道，外包在徹底改變企業的業務模式，企業不但需要心態上的改變，而且要有能力上的提高。下面，我們就闡述如何提高能力，主要是核心競爭力的識別、產品的模塊化設計和供應商管理，來支持企業的外包和輕資產戰略。

聚焦核心競爭力，外包非核心業務

在供應鏈外包中，有一個核心概念：孩子和臟水不能一起潑掉——外包的不能是企業的核心競爭力。

核心競爭力，從字面上看，就是能給你帶來持久的差異化優勢，競爭對手難以復制的能力。傳統上，企業是基于有形的資產競爭，比如有生產能力，能夠確保原材料的供應等。20世紀80年代，信息時代、知識經濟的到來，讓企業從有形的資產競爭向無形的知識競爭過渡。人們的關注點也從“硬實力”向“軟實力”轉變，設計、品牌這樣的無形資產成為核心競爭力，而制造、倉儲等有形資產則越來越成為外包的對象。

如何識別核心競爭力，特別是無形資產的核心競爭力？

普拉哈拉德和哈梅爾在他們經典的《哈佛商業評論》文章中，對于核心競爭力定義了三個條件，至今仍具指導意義。

1.延展性核心競爭力要有助于開發更多的產品、服務，讓企業得以進入更多的市場。通俗地說，核心競爭力不是“金蛋”，而是能夠生金蛋的“雞”。核心競爭力給企業帶來的是可重復的利益，而不是一錘子買賣。對于只能帶來一次性好處的能力，不值得繼續投入更多的資源。

2.有用性核心競爭力要給企業帶來顯著的貢獻。這意味著其價值要被客戶認可，才能給企業帶來收益，而且是高于平均水平的收益。客戶認可是多方面的，但真正的試金石是愿意買單，支付高于平均水平的價格。賺不到錢的能力不是核心競爭力。

俗話說得好，虧本的買賣也要行家做。有些能力是不賺錢，但為了關鍵客戶不得不維持，不過這樣的能力只能算是輔助性的，以維持現狀為主，而不是核心競爭力，要避免不斷投入更多資源。

3.獨特性核心競爭力要難以模仿，也就是說有一定的門檻。這種門檻可以是技術性的，也可以是管理性的；可以是重資產，也可以是輕資產；可以是有形的，也可以是無形的。關鍵是要有一定的持久性，難以被模仿，這樣企業可以持續投資，進一步提高進入的壁壘，領先和嚇阻競爭對手。

兩位作者在文中提到，發動機技術就是本田的核心競爭力，表現在：（1）它幫助本田開發割草機、掃雪機、摩托車、汽車和越野車等多種產品，進入相應的市場（延展性）；（2）客戶認可：比如在美國，本田汽車的價格要顯著高過美國同檔車，但大家還是愿意買（有用性）；（3）本田的發動機技術經過了長期的積淀，競爭對手難以模仿和短期超越（獨特性）。

相反，作為高科技企業，擁有鈑金制造能力，能否讓你進入多個市場（延展性）？不會。客戶會不會因為你有自己的鈑金車間，就跟你做生意，支付高于市場平均水平的價格（有用性）？當然不會。你能建鈑金車間，你的競爭對手就建不了（獨特性）？也不是。你很快會發現，鈑金加工不是你的核心競爭力。同理類推，你的很多重資產都不是核心競爭力，雖然它們在特定的時刻對你很重要，比如增加了管控力度，改善了交付和質量等。

核心競爭力是動態變化的。比如在半導體技術發展的早期，芯片制造是核心競爭力，但后來，隨著產品和工藝技術的發展，芯片的產品設計與工藝設計越來越獨立，專業的芯片設計公司、芯片加工企業相繼出現了，垂直整合的芯片制造能力不再是核心競爭力——客戶不再愿意買單，支付垂直整合帶來的高成本，于是芯片制造能力喪失了“有用性”；輕資產的企業也可以獲得，芯片制造就喪失了“獨特性”，不再是品牌商的核心競爭力。于是，AMD和IBM先后都剝離了芯片制造，而是聚焦設計，把制造外包給第三方。

企業需要把資源聚焦到未來的核心競爭力上，而外包非核心競爭力。也就是說，要不斷評估自己的能力組合，動態調整哪些需要持續投入，哪些需要外包，動態設計供應鏈。

推動產品的模塊化，支持外包

從組織學的角度看，產品的結構決定了組織的結構。產品的結構有兩種：集成式和模塊式。對應的供應鏈組織形式也有兩種：集成式和模塊式。垂直整合是集成式，外包是模塊式。外包在改變垂直整合的供應鏈結構，但往往要以產品結構的模塊化為前提（注意并不是產品非得模塊化才行）。這從根本上決定了外包不但事關供應鏈職能，而且經常要求設計部門深度介入，在產品的設計上來支持。

產品剛開始時，比如早期的汽車，一般是集成式設計，對應的是垂直整合集成式制造。如副欄“模塊化與外包的關系”所示，以此為起點，企業有多種可能：為了提升效率、滿足多元化需求等，設計上開始模塊化，但制造上還是垂直整合，這是路徑①；垂直整合在成本、效率上沒有競爭力，那就外包生產制造，但產品仍舊是集成式設計，即路徑②；產品設計上模塊化，生產制造上外包，追求效率、成本與靈活度的最優化，這就是路徑③。這三條路都有企業在走，一條并不是另一條的先決條件。

在產品結構相對簡單時，模塊化與外包沒有必然關系。比如產品以集成的方式設計，還是可以找代工商來做。在這種情況下，外包更多的是尋源問題，采購和供應鏈是主力。但是，當產品結構復雜時，比如汽車、飛機，模塊化可以說是外包的前提。這時候，從集成式到模塊化設計可不簡單，設計職能面臨的挑戰，往往比采購在尋源上遇到的挑戰更大。

模塊化平衡庫存和交付風險

模塊化推動了延遲戰略，讓大規模定制成為可能，給推拉結合更多、更好的選擇。

我們看惠普的例子。惠普把打印機的主體、說明書、電源系統等設計成獨立的模塊。不同地區需要不同語言的說明書，不同電壓需要不同的電源系統。等到確定了具體國家、地區的需求后，才跟打印機主體組裝到一起，打包發運。這就是有名的“延遲戰略”，它更精準地匹配需求與供應，降低了整體庫存和庫存風險，提高了交付和客戶滿意度。

如今，很多企業都有不同形式的“延遲戰略”，但后面都是以模塊化為基礎。比如衣服，先做好基本款，不染色，等需求相對明確了，再染成不同的顏色，配上不同的配件。ZARA就用這樣的方式，驗證市場后，迅速對服裝染色和后處理，快速上市來有針對性地滿足需求。

這里也能看到推拉結合的影子：有共性的模塊先由預測來推動，建成庫存；差異化的需求由訂單來拉動，兼顧規模效益（推）和差異化需求（拉）。

完全的模塊化很難做到，折中的方式是主要部分模塊化，次要部分可以按訂單生產。背后的邏輯是主要模塊一般交期長、成本高，對交付和庫存、成本的影響大，模塊化的回報相對更高；次要部分的交期一般更短，對成本的影響也小，而且客戶更喜歡定制一些次要的東西，那就由訂單驅動，通過供應鏈執行來對付。

解決模塊化設計的難點

對有些人來說，模塊化這一名詞可能較新，但模塊化要應對的問題一點也不陌生：銷售希望盡可能定制，以滿足客戶的差異化需要，盡管很多并不一定是客戶真正需要的；供應鏈希望盡可能標準化，以獲取更大的規模效益，降低供應成本；設計當然理解定制和標準化的利弊，但迫于銷售端的壓力，加上自身能力有限，最后還是屈服于銷售的訴求。哪些東西該標準化、模塊化，哪些可定制，這條線究竟畫在哪里，是貫穿企業日常運營的熱點話題，也是模塊化的首要挑戰。

解決方案是自上而下地推動，在公司層面協調職能與職能、項目與總部的訴求沖突；確定哪些部件必須模塊化、標準化，哪些可以定制、差異化；設定邊界，確定統一的界面標準、設計原則等。顯然，模塊化需要大量資源投入，而這資源必須從產品、公司層面來配置。只有模塊化成為公司戰略的一部分，才能驅動這樣大規模的資源投入。

自上而下推動，解決了“愿不愿意”的問題，但只是模塊化問題的一半，另一半是“能不能夠”，即企業有沒有能力做模塊化。模塊化顯著地改變了產品的設計方式，對產品設計的能力要求更高。

集成式設計下，零部件設計出來就行了，相應的設計邏輯不重要，因為重復使用的概率非常低，感興趣的人也不多；模塊化后，模塊化的邏輯、設計原則，都要非常具體地寫下來，人人都能看到，以便于溝通。工程師們不但要“低頭拉車”把設計做好，而且要“抬頭看路”把這些解釋、溝通給更多的人。

模塊化對設計團隊的能力要求，要顯著高于集成式設計，相當多的設計人員是沒能力做模塊化設計的。這也意味著，要推動模塊化，企業必須投入更多的資源，招募、培養更強的設計團隊，并配以成套的流程、系統和績效考核來支持。

在組織協調上，模塊化設計也更復雜，更難管理。

集成式設計下，項目組成立了，不同職能的專家抽調到一起，從頭開始或者基于以前的產品設計新產品，有限的幾個人協作，即可做出大部分決策。模塊化下，更多的專業團隊介入，更多的職能需要協同，考慮的不光是眼前的項目、客戶，還有整個產品、產品線和客戶群，需要遵循一定的模塊、平臺原則，以追求更大范圍的優化。

表面上看，模塊化是分散的，不同的小組在應對不同的模塊。但是，這樣的分散建立在集中的基礎上，比如大家得按照同一套思路切分產品、設計模塊，遵守同樣的規則設計界面，信息存儲在統一的信息系統中以便共享等。也就是說，模塊化下的分散是以組織、流程和信息系統的集中與統一為基礎的。這就如同大一統的秦帝國，“模塊化”的郡縣制需要“書同文”“車同軌”的管理體系來支撐，對整體管理的要求更高。

“模塊化”能否成功，有兩點很重要：（1）模塊本身能夠清晰描述；（2）模塊之間的關系可以清楚描述。對企業來說，產品的模塊化過程非常艱巨。管理者需要認識到，把外包局限在采購領域，把模塊化局限于設計職能，注定都走不了多遠。

外包后，供應商管理能力是關鍵

外包帶來了成本的靈活性，但在組織上增加了供應鏈的復雜度，在能力上增加了對供應商的依賴度，導致雙方的力量對比發生變化，供應商關系更加復雜和難以管理。

外包時，企業一般率先外包的是生產制造、物流配送等，依賴供應商提供產能。但隨著外包的推進，越來越多的決策，比如設計，就轉移到供應商，加深了對供應商的知識依賴。采購方從垂直整合到對供應商的產能依賴，再到知識依賴，供應商在供應鏈上的戲份逐步增加，顯著改變了雙方的力量對比。決定哪些自制，哪些是產能依賴，哪些是知識依賴，就成為外包戰略的核心，也決定了供應鏈上的力量對比以及后續的供應商管理。

同一家公司，不同的產品對供應商依賴可能不同，相應的供應商關系也不同。

以豐田汽車為例。豐田的引擎完全是自己設計，自己制造，豐田對供應商既沒有產能依賴，也沒有知識依賴，屬于自制。但對于變速器，豐田是知識獨立、產能依賴：豐田自己設計，70%的量由供應商來制造，對供應商的支配能力較強。對于電子件，豐田既不擅長產品設計，也不擅長生產制造，在知識和產能上都依賴供應商，供應商關系的維護就更具挑戰性。

在汽車行業，電子化的水平越來越高，電子件在汽車中的價值越來越大，而汽車傳統上以機械為主，電子系統并非整車廠的特長。像豐田這樣的車廠在電子件上一開始對供應商就既是產能依賴，也是知識依賴。這樣的供應商對豐田來說就相當關鍵，很多屬于“戰略供應商”。這樣的外包是自然長成的，從一開始就是企業的最佳選擇。

對于變速器這樣的產品，豐田有能力設計，也有部分產能，那供應商提供的只是產能，可替代性高，屬于“優選供應商”的范疇。這樣的外包多是后天養成的：剛開始采購方一般是自己設計、自己生產，在知識和產能上都獨立；后來隨著供應商的能力提高，采購方開始外包生產制造，從開始的部分外包到后來的全部外包；再后來，隨著產品的大眾化和供應商的能力進一步提升，采購方開始外包設計，完成從自制到生產外包到設計外包的三級跳，對供應商也從產能依賴上升到知識依賴。

與此同時，采購方的技術人員在流失，知識技能的優勢在持續削弱。雙方力量對比的改變，勢必也會反映到供應商關系上，供應商由原來的沒能力、沒脾氣，慢慢變得能力強了，脾氣也大了，系統增加了供應商的博弈可能性，競合關系成常態。如何理順商務關系，有效約束、管理競合關系，就成為外包下不可回避的話題。

解開競合關系的死結

企業獲取資源的方式有多種，可以簡單地總結為五類，其中兩個極端是垂直整合與持幣購物，中間有三種主要方式：協作、競合和代工關系。

作為采購方，我們總是希望采購對象越簡單越好，供應資源無限，我們可以持幣購物（這就如買成衣）；不行的話也要能夠清楚地描述，讓供應商幫我們來做（代工關系，就如量好尺寸，確定布料來定做衣服一樣）；如果太復雜，沒法清楚地描述，那就跟供應商建立協作關系，雙方更好地配合（協作關系）；實在不行，那就建工廠自己干，垂直整合。但不幸的是，我們經常陷入競合關系——我們最不喜歡但又不得不面對的關系。

對于競合關系，我們可從商務和技術兩個維度著手，系統應對。

商務上，如果能有效改善供應商關系，比如通過長期關系來約束供應商，以彌補合同約束不足的現實，減少博弈，變競合為協作關系，這是最佳的解決方案。如果關系改善失敗，那就垂直整合，增加了重資產運作的風險。當然，維持現狀，繼續博弈，忍受供應績效的諸多問題，也是眾多公司的無奈選擇。

技術上，如果能夠在設計的標準化和模塊化上發力，能夠更明確、清晰地描述需求，就可通過合同更好地約束雙方關系，把競合關系簡化為代工關系甚至持幣購物。模塊化、標準化也降低了供應商的入行門檻，增加了競爭的充分度，削弱了單個供應商的議價能力，但如前文所說，模塊化本身對采購方的能力要求更高，實施難度也更大。

商務和技術解決方案不是互相排斥的，而是相輔相成，經常同步推進，比如一方面改善商務關系，一方面推動設計優化。下面我們說一下商務關系的改善，也就是說，實現協作關系的先決條件，變競合為協作關系。

協作關系的三個必要條件

在我看來，真正的協作關系需具備三個必要但不一定充分的條件：（1）長期關系；（2）跟數量有限的供應商做生意；（3）共同解決問題，而不是轉移問題。

先說長期關系。長期關系的基本假定是未來還要一起做生意，不協作的話就可能失去未來的生意。這從根本上約束了雙方的博弈，促進了協作關系。這也能夠解釋，為什么火車上賣水的小姑娘對你愛理不理，能宰你多少就宰你多少，因為那是短期關系，這次做完生意，下次見到你不知猴年馬月；而樓下便利店里的小姑娘對你很友善，因為她不但想做你今天的生意，而且想做你明天的生意。

所以，供應商關系不能做成一錘子買賣。正好相反，有些企業沒有底線地導入無序的競爭。供應商的數量一日日膨脹，競爭異常充分。在典型的短期關系導向下，供應商有今天沒明天，對未來業務沒有任何保障，也就沒有什么可失去，為短期利益博弈就成了供應商的最佳選擇，采購方自然就沒法有效約束供應商，協作關系也就建立不起來。

這也就說到了跟數量有限的供應商合作，協作關系的第二個必要條件。協作關系需要精心維護，深耕細作，特別在復雜的外包環境下，需要投入大量的資源，你沒法跟眾多的供應商都緊密協作。這就跟養育孩子一樣，如果你一連生上五六個，連鞋子都沒得穿，哪能談得上精心呵護？

當然有人會問，只跟數量有限的供應商做生意，競爭不充分怎么辦？其實，在能形成實質性競爭的情況下，有一個競爭對手就是充分的競爭。典型的例子是商用大飛機，全球只有波音和空客兩個供應商，但它們勢均力敵，是實質性的競爭對手，結果是兩家的平均凈利潤也就幾個點——凈利潤低，是充分競爭的體現，否則的話還不把成本轉嫁給客戶，謀取暴利？這也是為什么在美國和歐洲，如果政府說你壟斷，你只要能找到一個實質性的競爭對手，反托拉斯法就不再找你的麻煩。

人們總是擔心競爭不夠充分，就給供應商導入一個又一個的競爭對手。一旦供應商績效不好，就馬上聯系到競爭不充分上去了。其實不是競爭不充分，而是管理不到位。企業的誤區是習慣性地拿競爭代替管理，通過市場行為導入一個又一個的競爭對手，而不是采取管理措施，督促、幫助供應商改進，跟供應商共同解決問題。

于是就出現這樣的情況：生意就那么點，池塘就那么大，里面的王八卻有一大堆，競爭實在太充分了，把水攪得太混了，結果沒有一個王八能夠生存，沒有一個供應商把你的生意當生意——不確定性太多了，供應商還敢備庫存、備產能嗎？他們開始“不見兔子不撒鷹”，本來可能的協作關系，就這樣變成了典型的競合關系。

這里的解決方案就是給供應商“收口子”，只跟數量有限的優質供應商合作。但前提是提高供應商的選擇和管理能力，對采購和供應鏈的管理能力提出更高要求。我們接著看協作關系的第三個必要條件：共同解決問題，而不是轉移問題。

所謂的“供應商問題”，大多時候其實是采購方的問題。比如為什么供應商有質量問題？我們的設計不優化、驗收標準不明晰。為什么供應商交不上貨？我們的預測準確度太低，供應商沒能有效備庫存、備產能。這些問題大多是需求端造成的，而供應商是沒法解決需求端的問題。采購方處于更合適的位置來解決，尤其在外包的復雜環境里，采購方更加需要投入資源，督促、幫助供應商解決問題。

比如業務發展迅速，那我們就得及早預測、盡快糾偏，指導供應商備產能、備庫存。再比如供應商對我們的預測不放心，那我們一方面得督促需求端提高預測準確度，另一方面要正視供應商的顧慮：你究竟要什么樣的承諾，才愿雇人，建產能，備庫存？

有選擇，有管理；誰選擇，誰管理

競合關系下，供應商的可替代性較低。作為采購方，我們不能用淘汰作為供應商管理，而是得有意愿、有能力跟這樣的供應商合作。其解決方案總結起來，就是“有選擇，有管理；先督促，后幫助；誰選擇，誰管理”。

選擇不可替代，這跟雇人是一個道理：你不會到街道上隨便雇一個員工，你當然也不應該隨便選一個供應商。對于錯誤的供應商，我們是沒有資源來管好的。這就要求我們對眾多的供應商進行分類、評估、選擇，從技術和商務的角度選擇最合適的供應商，爭取首發命準。

即便是最合適的供應商，也不是完美的：有能力的供應商有脾氣，沒脾氣的供應商沒能力，這注定我們沒法通過選擇就能解決所有問題。簡單的零部件是這樣，復雜的模塊就更是如此。要知道，不管用什么方法，供應商選擇都是“矬子里面拔將軍”，雖然找到了個子最高的，但還是個矬子，只能算及格，達不到我們的要求。其中的差距就要通過管理來彌補。這就是供應商的“有選擇，有管理”。

這就如同我們雇不到完美的員工一樣：經過一輪又一輪的面試，終于雇到我們認為最好但還不完美的員工，那就留給后續的管理來補齊差距，比如通過績效考核來督促員工改進，通過投入資源來幫助他們解決問題。越是管理能力低下的企業，越是執迷于尋找完美的供應商，幻想以選擇代替管理，無異于白日做夢，自欺欺人。

當我們在開拓新領域，建立差異化優勢的時候，即便是有能力、有脾氣的供應商，能力也往往達不到我們的期望——如果供應商的能力已經夠了，我們可以完全通過選擇得到的話，我們的競爭對手也能得到，那我們是沒法建立差異化優勢的。選擇是市場行為，光通過市場行為無法建立差異化優勢。我們必須通過市場行為加上管理行為來差異化。放到供應商管理上，就是督促、幫助供應商改進。

“先督促，后幫助”的順序不能亂。試想一個供應商幾百、幾千人都沒法把自己管好，我們采購方派去幾個人，能幫他們管好嗎？天助自助之人，所以一定要督促在先，驅動他們投入資源來自救。對于幫助，有些人有疑問：供應商是相關領域的專家，我們用他們，就是因為他們比我們強，為什么還要幫助呢？這是因為供應商的很多問題，根源是我們的需求定義，比如圖紙、規范，需要我們設計優化來幫助解決，該松綁的時候要松綁。

對于外包來說，以前自己制造，自己的生產線出了問題，你會看到產品設計人員三天兩頭往生產線跑，解決產品設計與工藝設計的對接問題；外包以后，生產制造搬到供應商那里了，但產品設計與工藝設計的交互依然存在，而且因為組織的分散變得更困難了，需要投入更多的資源來應對。可以說，外包減少的主要是藍領工作，卻增加白領的工作量，尤其在新產品導入和需求顯著變動的時候。

就這樣，商務手段和技術手段完美地結合起來：督促是商務手段，主要由主導商務關系的采購職能負責；幫助是技術手段，主要由設計、質量等技術職能負責。督促加幫助，才能系統改善供應商的績效。

此外，競合關系下的供應商一般提供關鍵資源，是典型的有能力也有脾氣的戰略供應商，已經超越采購單一職能能夠應對的程度，必須上升到公司層面，整合跨職能、跨層次的力量來管理。

比如在公司層面達成共識，簽訂長期協議或框架協議，設定成本、交付、質量和技術支持等多個方面的目標。這需要雙方老總級別的人來簽，要花很多資源和時間來達成共識。

在框架協議的基礎上，如果供應商沒有達到目標，那就得制定改進方案，定期回顧，督促雙方投入資源來解決問題。注意這里指的是雙方，而不光是供應商，因為很多問題是采購方的需求定義造成的。這些問題一般都不是小問題，要解決的話，總是要投入資源的。資源掌握在誰手里？公司高層。這就是為什么需要雙方的高層介入，因為這樣才能驅動雙方的資源投入。

上面介紹了供應商的“有選擇，有管理”，我們再看“誰選擇，誰管理”。

對于供應商，很多企業是集中選擇，分散管理：選擇一般集中，比如歸采購職能，以獲取更大的規模效益；管理一般分散，主要靠內部用戶，比如工廠和項目。這樣做的問題有二：其一，選擇供應商的職能往往是價格導向，在采購價這樣的單一指標驅動下，犧牲內部客戶的利益比如交付、質量和服務；其二，內部客戶往往既沒能力，也沒動力來管理供應商，供應商的管理流于形式。結果供應商就“選不好，管不好”，或者說“有選擇，沒管理”，注定問題多多。

這樣的“有選擇，沒管理”放到復雜的外包環境里，特別是競合關系下，問題只會更多。解決方案就是“誰選擇，誰管理”：作為采購，如果你選擇了供應商，你就得為供應商的整體績效負責，比如交付、質量和服務。這樣的話，價格和質量、交付這些表面上矛盾、實質上統一的指標，才能驅使采購兼顧多方利益，做出更均衡的決策，爭取全局優化。

當然，這并不意味著采購得做所有的事——具體的事務還是要歸具體的職能來應對。采購要有能力來驅動兄弟職能，同時管理整體的供應商關系，在競合關系的管理上扮演核心角色，而這正是很多企業的采購面臨的挑戰。

打鐵先得自身硬，采購自身的力量首先要加強。在組織上，要增加更有能力的人員；在流程上，要完善關鍵流程，比如供應商的選擇與管理；在信息系統上，要上基本的系統，將訂單層面的業務自動化，把團隊的力量釋放出來做“大采購”。這都需要資源投入，需要公司層面的資源投入。

這就是下面要講的“大采購”的職能建設。

“大采購”的職能建設

外包后，原來自己做的，現在歸供應商做；原來生產經理管的，現在歸采購經理負責。這提高了采購職能在公司里的地位，但對采購職能的能力也提出更高的要求。

采購的工作重心必須由訂單層面的行政文秘工作，上升到供應商層面，即圍繞特定的采購品類，制定品類戰略，選擇合適的供應商，管理好整體的供應商績效，通過解決供應商層面的問題，來解決訂單和料號層面的問題。

如副欄“更多采購資源投入供應商層面”所示，圓圈的大小代表花費采購資源的多少。左邊是很多企業的現狀：大量的采購資源花費在訂單層面，比如手工處理訂單，跟蹤訂單，趕工加急；一部分的資源花費在新產品、新項目的尋源上，比如招投標，討價還價等；只有很少的資源花在品類管理上，選擇和管理合適的供應商*。簡單地說，采購是“活在當下”，被動反應，資源不夠，組織、流程、系統的能力都不足，是典型的“小采購”。

右邊是“大采購”的目標，跟“小采購”正好相反，大部分資源用在供應商的選擇和整體績效管理上，一部分資源花在新產品、新項目的尋源上，只有很小一部分資源花在訂單層面的執行上。這后面的邏輯是，問題一旦重復發生，就很難在問題發生的層面解決，而必須上升到更高層面。比如訂單經常遲到，或者有質量問題，你不能靠每天催貨和提高驗貨頻率來解決問題，而是要靠選擇合適的供應商，并且管好整體績效來應對；如果沒有清晰的品類戰略，你是沒法選好、管好供應商的。

從左邊的“現狀”，到右邊的“目標”，也是從“小采購”轉變到“大采購”的過程。外包實質上改變了企業運營的方式，必須由采購職能的轉型來支持。

實現采購的轉型做“大采購”，企業必須先釋放資源，一般有三種做法。其一是自動化，通過電子商務來應對訂單層面的大部分事務。但不管怎么自動化，訂單層面總有些例外需要人來處理，那就設置專門的職位來應對。這就是兩層分離，企業經常采用的第二種措施，比如采購員、催貨員對付采購訂單層面的任務，采購經理、供應商經理對付供應商層面的事。這樣做的好處是把執行與戰略層面的事情分開，由專人應對。兩者不分的話，風險是訂單層面的任務雖不重要，但緊急，消耗了員工的大部分精力，就沒足夠的時間來對付重要而不緊急的事務，比如需求管理和供應商選擇。其三是長期協議，盡量避免頻繁的招投標和一標一議等重復性業務。這三類措施都有助于釋放資源，投入到投資回報更高的地方，比如品類戰略、供應商的選擇與管理。

組織上，要加強兩類崗位：（1）商務層面，需要有能力的專業人士來協調內部職能，制定品類和供應商戰略，負責供應商的選擇與整體績效管理，維護供應商關系；（2）技術層面，采購職能要有自己的技術力量，來應對供應商相關的工藝、質量和技術問題。

這兩點我深有體會。我剛到硅谷工作時，公司正在外包轉型階段，把我們能想到的非核心職能幾乎都外包了，對供應商的依賴大幅增加。原有的采購職能沒法應對，公司就投入更多的資源，從飛機制造行業挖來一位總監，負責整個采購與供應鏈部門；從惠普、蘋果這樣的企業招來更有經驗的采購經理，負責供應商關系；從商學院招聘MBA，認證全體采購團隊，加強后續梯隊的建設。幾年之內，采購職能的力量大增，成為確保外包戰略成功的中堅力量。

在技術領域，公司也采取了實際行動，大力增強供應商工程師的力量。原來的供應商工程師團隊只有十來個人，兩個經理，大部分時間在做來料驗收，能力上也只能對付簡單的質量問題；幾年后，這個團隊變為一個執行總監，四五個總監，每個總監手下有數位經理，每個經理帶領幾位資深工程師，擁有強大的工藝技術、材料科學和質量分析能力，跟采購團隊一起成為管理外包供應商的核心力量。

自制的時候，你自己的工廠有一大幫工程技術人員，負責把產品設計落地為工藝設計，充當產品設計與工藝設計之間的橋梁；外包后，你可以把具體的工藝設計外包給供應商，但你沒法把產品設計與工藝設計之間的“橋梁”也外包，這一橋梁的作用因為外包而變得更加重要，成為供應商工程師團隊的首要任務。

探究多種的供應商合作方式

企業獲取資源有兩個極端，一個極端是垂直整合，另一個極端是持幣購物。從垂直整合到持幣購物，有很多過程狀態，幫助企業平衡對控制力度和靈活度的訴求。（參見副欄“平衡靈活性和控制力度”）

副欄圖中的模型從靈活性和控制力度兩個維度，對比了獲取資源的不同模式。獨資所有是垂直整合，合資是部分垂直整合，兩者的資產都比較重，但后者要比前者輕，雖然控制力度也小一點。合作開發、支付定金等方式下，采購方的靈活性在逐步提高，重資產的影響也越來越小，但控制力度也隨之降低。到了短期合同，采購方的靈活性更高，但控制力度也更弱。持幣購物如果出現在圖上的話，應該在最右上角，關系最短期，靈活性最高，但控制力度也最弱。

比如新冠疫情期間，美國政府跟阿斯利康達成協議，投入12億美元，幫助疫苗開發，預留3億劑疫苗，采用的就是圖中的“合作開發”方式。這跟疫苗開發成功后再買相比，靈活性降低了，因為不管疫苗成功與否，美國政府都得承擔研發費用，但控制力度更強，因為可以確保在2021年1月份拿到3億劑疫苗。

再比如說蘋果，對于新技術，有時會跟供應商采取類似“獨資所有”的方式。也就是說，蘋果買斷設備，在一定年限內，產能都歸蘋果所有。蘋果是在承擔一定的重資產風險，比如萬一新產品銷量上不去，但這比自己開工廠，雇一幫人重資產運營的風險要低。

至于買斷部分產能，或者支付定金，來換取供應商更高的優先級，也是常用的做法。像圖中的“期權購買”，指的是符合雙方約定的條件下，一旦觸發，采購方有權獲取相應的供應資源。

這些都為企業提供了差異化的方式獲取資源——精細化管理的特點是區別對待，但也需要更高的管理能力。當企業的管理能力不足時，就容易走上非黑即白的極端：要么是持幣購物，一點重資產風險也不承擔；要么是垂直整合，承擔所有的重資產風險。

隨著管理能力的提升，企業就更可能采取更加差異化也更加平衡的做法，我們看看京東物流和菜鳥物流就知道了。

起步的時候，京東采取垂直整合的重資產，阿里走的是輕資產之路。幾年過去了，京東在向更輕的方向過渡，比如京東物流開始獨立核算；阿里卻在向更重的方向發展，比如持股專業的物流公司，直營“菜鳥直送”，在海外構建大型航空物流樞紐，規模直逼聯邦快遞的孟菲斯機場、UPS的路易斯維爾機場。

不管是京東還是阿里，經歷了多年的風雨，吃過很多苦、受過很多罪后，都變得更聰明了，在完全的重資產與完全的輕資產之間，開始尋找更折中、更平衡的第三條路。不過對于很多別的企業來說，特別是那些熱衷重資產的企業來說，我們還都在路上，還在交學費。

避免代工商成為競爭對手

外包中，把代工商培養為競爭對手，可謂最糟糕的結局之一。零部件的外包，供應商成為競爭對手的風險較小；整個產品的外包，風險就更大；產品的設計、制造都外包時，風險就最大。

華碩最早給戴爾供應PCB（印制電路板）。做著做著，華碩做成了戴爾，成為戴爾在中低端機上的強勁對手。家電領域，海爾、TCL等在成為各自領域的強大品牌前，都有代工的經歷。手機領域，HTC也是先代工，然后推出自有品牌，并成為一時的手機巨頭。分銷領域也類似：聯想原來在分銷IBM的個人電腦，但最終把自己的名字貼上去了（成為品牌商）；好市多（Costco）在賣品牌商的產品時，也導入自有品牌柯克蘭（Kirkland），而且成為全美銷量最大的保健品牌之一。

對于品牌商來說，外包的好處很多，為了防止供應商競爭而倒退到垂直整合，顯然不是上佳選擇（雖然有時候不得不這樣做）。解決方案是采取必要的預防措施，管理供應商關系，管控供應商成為競爭對手的風險，讓外包模式正常運作。這里列舉一些常見的措施。

●只外包老產品、成熟的產品，而把最新的產品自己做，降低知識產權泄露的風險。比如硅谷有家公司，剛開始時外包給一個日本企業。該日本企業很快學會了最新技術，加上日本的質量，變成了強勁的競爭對手。該公司后來變聰明了，就只外包老產品，自己制造最新產品。自己保留一定的生產制造能力，對供應商也可形成威懾；也利于培養自己的員工，維持生產工藝方面的知識，以便有能力管理代工商。

●模塊化，讓多個供應商分別制造，由代工商來組裝。這是分而治之，以削弱代工商的地位。組裝本身更簡單，代工商的增值有限，變成競爭對手的可能性也大減。比如有電商就采取這樣的做法，讓不同的供應商做不同的模塊、零部件。切斷關鍵的供應鏈，自己選擇與管理關鍵的供應商，架空代工商。蘋果在對付富士康上，也能看到類似思路。

●加強跟客戶端的聯系，比如提高分銷商、客戶的忠誠度，來阻止代工商成為競爭對手。就戴爾的情況來說，戴爾的B端客戶，華碩就很難滲透，因為B端客戶更加看重品牌，對價格的敏感度較低，定制化的需求也更多。客戶忠誠度不能建立在價格基礎上——代工商的價格比品牌商低，價格導向的客戶勢必會移情別戀；忠誠度必須建立在創新、服務等差異化優勢上。

●品牌商持續創新，提高毛利，這樣可以更好地支付代工商，讓其更加有利可圖，減少成為競爭對手的動力。產品的差異化優勢明顯，品牌商吃肉，代工商有湯喝，這事還可以談；產品大眾化了，毛利太低，品牌商都喝湯了，代工商就只有刷鍋水，代工模式就很難做。即便代工商不鋌而走險成為競爭對手，也會出現別的低成本競爭對手。

●簽訂非競爭條款，保護自己的利益；通過專利保護知識產權，阻止代工商成為競爭對手。當外包對象復雜度高，創新性強，代工商的學習曲線較長，很難短期內找到替代者，那可簽訂長期合同來鎖定代工資源，約束代工商的投機行為。當然，品牌商損失了部分靈活性，特別在產品銷量不好的時候。

●知識產權的風險太高的話，那就垂直整合，自己制造。

●如果競爭態勢已經形成，授權代工商，收取一定的專利費、授權費，也是彌補損失的一種可選方案。

隨著產業升級，外包勢必成為管理詞典中的一個常用詞。外包顯著改變了企業獲取資源的方式，必須有能力的改變來匹配，包括識別核心競爭力、模塊化設計和供應商管理。

在核心競爭力的識別上，企業要堅持延展性、有用性、獨特性兼備的原則，確保資源投入到合適的能力建設上。

外包改變了垂直整合的供應鏈結構，往往要以產品結構的模塊化為前提，需要在產品設計、產品管理和需求定義等方面做出實質性改變。

外包模式下，對供應商要“有選擇，有管理；先督促，后幫助；誰選擇，誰管理”。此外，外包供應商可能成為競爭對手，企業需要采取實質性舉措來應對。