論全面預算管理在現代企業中的應用

　　【摘要】本文界定了全面預算管理的含義，分析了全面預算管理在現代企業預算管理中的作用及其效果，指出了全面預算管理在實際工作中存在的問題，推出了全面預算管理必須切實抓好的“四個結合”的經驗，為全面預算管理在現代企業中的應用提供了實踐依據。
　　
　　一、全面預算管理的含義
　　
　　全面預算管理是一套系統的、精細的管理方法，是一種全方位、全過程和全員的整合性管理系統，具有全面控制和約束力。它通過責任中心的劃分、目標任務的分解、分階段資金收支和財務狀況的預測等手段，合理分配單位的人、財、物等資源，并與相應的績效管理配合，來協助單位實現既定的工作目標的同時，達到控制費用支出、提高資金使用效益的目的。
　　全面預算管理是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）。全面預算管理是建立在權、責、利相結合基礎上的各責任單位的預算體系，通過其監督、激勵及分配功能，能夠解決企業的內部管理問題。全面預算管理是企業綜合的、全面的管理，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現，應從經營機制的角度和企業戰略的角度來理解全面預算管理的內涵。一個企業通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。
　　
　　二、全面預算管理的作用及其效果
　　
　　企業采用全面預算管理除了具有明確企業預算期內經營活動的目標、控制日常的生產經營活動的作用外，還具有以下重要的作用及其效果：
　　
　　（一） 開展全面預算管理能夠改善企業管理決策
　　通過全面預算的編制，單位各方面的安排得以具體量化的展現，為單位決策提供了科學、精確的支撐；通過全面預算的執行控制，為單位決策的實現提供了有力的保障；通過全面預算管理使單位各層次進行決策的權責關系更加明確，決策的做出與決策者聯系更加緊密，決策的水平得到明顯提高。
　　
　　（二）全面預算管理進一步落實了目標責任
　　全面預算管理是對單位整體經營活動的一系列量化的計劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權限與職責。全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。
　　
　　（三）全面預算管理的實施加強了企業的過程控制
　　全面預算使過程控制從原來的單純控制業務結果、時間節點或單純控制業務經費，變為對業務結果、時間節點與業務經費相結合同時進行控制。
　　
　　（四）開展全面預算管理能夠提高企業經營管理水平
　　通過預算體制的設立可以更好地解決單位中組織設計的問題，促進單位各職能部門、各工作環節的溝通與協調，優化業務活動安排與財務資源的配置，提高工作效率。
　　
　　（五）全面預算管理有利于提高企業經濟效益
　　單位通過全面預算管理在經營、投資、籌融資等業務領域的實施可以優化資源配置，提高工作效率，監測業務運行過程，規避運行風險，降低運行成本，達到提高經濟效益的目的。
　　
　　三、全面預算管理目前存在的問題
　　
　　當前，雖然許多企業已經應用了全面預算，也取得了一些成績，但是仍然存在很多問題。
　　
　　（一）對全面預算管理職能認識不到位
　　目前，很多企業對預算的管理職能認識不足，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算與其企業管理很好地結合起來，使預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。往往把預算的重點放在具體的數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。導致這種局面，主要是對預算概念理解不深，僅僅把預算作為一種工具，沒有把它作為一種管理方法來運用，這也體現了實務界對“全面預算管理”的認識還是有限的，缺乏更深層次的理解。
　　一般意義上的預算僅指實施預算管理的基本工具，這也是目前實務界普遍接受的認識。而全面預算管理則更多側重于管理機制，其低層次的職能是企業資源的分配，一般是建立在集權體制的基礎之上；高層次的職能則立足于企業價值的管理，著重考慮對企業資源的長遠規劃和企業的績效考評上，一般是建立在分權體制的基礎之上。
　　
　　（二）在預算過程中過于依賴財務數據
　　目前，企業預算的編制都是依據財務數據，這當然是一個自然的選擇，甚至絕大多數企業負責預算編制的一般工作人員主要都是由財務人員組成。但是由于企業會計的主要職責是編制對外報送的會計報表，與預算管理有不同的目的，因此在數據分類和口徑的各個方面都有不少差異，而且目前會計制度對謹慎性原則的積極使用，降低了財務數據的合理性。這一切都表明單純依據財務數據編制預算是不合理的，這種狀態下編制的預算很難起到管理的職能。
　　預算對數據的需求有點類似管理會計，是建立在財務數據基礎之上并根據預算編制需要經過加工整理的數據。數據整理是預算管理的一個很重要的程序，不經過加工的純粹會計數據是不能滿足編制預算的需要的。
　　
　　（三）企業預算與企業戰略相脫離
　　企業戰略是企業面對復雜而又激烈變化的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，對企業經營范圍進行了科學的界定。企業戰略也是制定各種計劃的基礎，預算作為企業的主要計劃也必須與企業戰略尤其是財務戰略相協調。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導，沒有明確的企業戰略就無法確定企業長期預算的目標，也直接影響到企業預算發揮應有的作用。可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。
　　
　　（四）預算與高度集權體系的矛盾
　　我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，往往是領導“一支筆”說了算。這種模式可以使各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理。而每個部門都由直線人員統一指揮，滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。但是全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，沒qBcQnjrLoAqSlMdmcpkL+j1Qira2HHMBqsy7OfnKK+U=有分權就沒有現代意義的全面預算管理。因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力，其根本原因就是集權體系與分權體系的對立。如何適當改造預算與集權體系相結合是目前預算問題的難點之一。
　　
　　（五）重編制輕執行
　　重編制輕執行是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等等怪現象。而且也增加了財務部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企業管理效率。
　　以上問題在企業中普遍存在，當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。
　　
　　四、推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”
　　
　　（一）要與實行現金收支兩條線管理相結合
　　預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
　　
　　（二）要同深化目標成本管理相結合
　　全面預算管理直接涉及到企業的中心目標-利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業利潤目標的完成。
　　
　　（三）要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合
　　預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
　　
　　（四）要同企業經營者和職工的經濟利益相結合
　　全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。