企業收購后的人力資源賦能管理與效果評價

楊娟

【摘? 要】企業收購不只是一種經濟活動，更是不同業務的整合與變革。企業收購成敗的關鍵點在于最核心的人力資源。將人力資源的賦能管理運用于企業收購后的經營管理，并在實踐應用中對人力資源的賦能管理效果進行科學、準確的評價，以強化賦能管理在企業發展中所起到的作用，發揮賦能管理給企業帶來長足發展的效果，才是企業收購工作的真正完成。論文從企業收購的原因、企業收購后的挑戰以及企業收購后的人力資源賦能管理三方面展開論述，以供參考。

【Abstract】Corporate acquisition is not only a kind of economic activity， but also the integration and reform of different businesses. The key to the success of corporate acquisition lies in the most core human resources. The human resource enabling management is applied to the business management after the acquisition of enterprises， and the effect of human resource enabling management is evaluated scientifically and accurately in practice， so as to strengthen the role of enabling management in the development of enterprises， and to play the effect of enabling management to bring long-term development of enterprises. This is the real completion of corporate acquisitions. This paper discusses the reasons of corporatee acquisition， the challenges after corporate acquisition and the human resource empowerment management after corporate acquisition， for reference.

【關鍵詞】人力資源管理;收購;賦能;效果評價

【Keywords】human resources management; acquisitions; empowerment; effectiveness evaluation

【中圖分類號】F271;F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）01-0043-03

1 引言

隨著改革開放的深入推進，中國經濟的高水平發展催生了企業收購的經濟現象。企業收購后遇到的核心挑戰是人力資源的問題，故人力資源管理對企業收購后的發展至關重要。人力資源管理是對各種管理方法進行綜合運用，以達到促進人員成長，靈活調動人員使得人盡其能，物盡其用。如何對人員的意識、人員自身的內外活動實現有效調動又是一個優秀的人力資源管理者所追求的目標。

2 企業收購產生的原因

任何經濟現象產生的背后，都是各種因素交錯影響形成的結果。企業收購現象產生的原因主要有經濟投機行為、市場競爭、西學中用、發展布局等方面的影響因素。

①經濟投機行為。國內以及國際宏觀、微觀經濟發展的走向變化，往往會帶動一批新興產業的發展。方興未艾的新興產業意味著潛在的商機，資本的逐利性吸引著對經濟具有敏銳嗅覺的投資者。投資者通過收購新興產業的方式，獲得資本的高額回報。企業收購是經濟投機行為。正如美國著名經濟學家喬治·斯蒂格勒所說，“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的收購合并而成長起來的。幾乎沒有一家大公司是主要靠內部擴張成長起來的”[1]。②市場競爭的必然結果。經濟體的發展是一個動態變化的過程，具有時效性。今天發展成功的模式，有可能明天就成為發展的掣肘。發展成功的經濟體在事業雄心的鼓舞下，往往會乘勝追擊，通過企業收購的方式來實現一統天下的宏愿。平安銀行的誕生很好地說明了這一點。為了擴張自身的金融版圖，平安收購深圳發展銀行，一方面彌補了自身的短板領域，另一方面加速了自身的混業經營，實現了全方位的深遠發展。③西學中用。西方國家的幾次工業革命，大浪淘沙，誕生了一大批耳熟能詳的杰出企業。這些企業或具有國際一流的技術水平，或具有行之有效的管理模式。中國經濟幾十年的飛速發展，培育了一大批優秀的企業和企業家，他們渴望更大的商業版圖，渴望基業長青迭代發展，他們通過收購外資企業的方式來學習先進發展模式以彌補自身的短板。2010年，雄心勃勃的吉利抓住金融危機的時機，實現了自己收購國際知名汽車品牌沃爾沃的夙愿。通過此次成功收購，作為國內汽車品牌的吉利汽車，整合國際一流汽車制造技術和管理經驗，快速崛起。④發展布局、模式的再造。收購方通過收購經營不善的經濟體，重新調整企業發展方向和布局，并對企業的發展模式進行再造。這樣的收購，如果成功，往往會帶來經濟體價值的數倍增長。以傳統家電產業為主的美的，收購國際機器人制造巨頭庫卡，將自己的產業技術鏈快速延伸到新興產業，布局新的業務發展空間，可以說是一種戰略意義上的收購。

3 企業收購后的挑戰

企業收購法律程序的完成只是企業收購管理的真正開始，是企業收購的第一階段的結束，接下來的過程更為艱難。正如管理學大師德魯克所說，“公司收購不僅僅是一種財務活動，只有在整合業務上取得成功，才是一個成功的收購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業務和財務上的雙重失敗”[2]。企業收購后的管理決定著企業收購的成敗，管理不善很可能會使投資收購的巨額資產成為沉沒成本。企業收購后，面臨著諸多挑戰。

3.1 信息不對稱造成的歷史遺留問題的凸顯

收購方進駐后，常常會出現很多歷史遺留問題，層出不窮且毫無預警性的現象，給收購方造成資源、成本的巨大浪費。企業發展的過程中，內部流程迭代變化具有多樣性、復雜性，很多歷史遺留問題很難在收購過程中得到完整、有效的闡述和交接。

3.2 企業文化方面的挑戰

一方面，主流文化的選擇障礙。企業文化具有剛性，選擇了就必須篤定地踐行，所以選擇很關鍵。沒有放之四海皆準的企業文化，當收購方的企業文化與原來的企業文化難分伯仲時，選擇主流文化是個難題。亦或兩種企業文化都與收購后企業的快速發展背道而馳，如何重新塑造一個主流文化也是難點。另一方面，積重難返的舊文化很難打破。2004年10月28日，上汽對韓國雙龍的收購最終以失敗告終，其原因之一就是：上汽在收購前低估了雙龍工會文化的影響力，對于中韓文化的差異性沒有足夠的重視，乃至于在收購后兩個企業的文化難以融合，頻繁出現員工罷工事件[3]。

3.3 運營管理模式的求同或存異的選擇

收購的出發點，很多時候是為了彌補自身的短板，因此，對于收購方而言，運營管理的經驗未必先進于被收購方，如吉利對沃爾沃的收購。在有限的時間里，對于兩種完全迥異的運營管理模式，是一刀切地“求同”還是保留各自獨立性的“存異”，是收購后面臨的挑戰。

3.4 人才的去留

這里所說的人才去留，既包括人才的主動去留也包括人才的被動去留。企業收購后，對于被收購方原有的技術管理人才團隊，是原封不動地保留，還是過渡性地漸進優勝劣汰，亦或是大刀闊斧全面清退？這也是收購方需要直面的挑戰。

除了收購方可以自主選擇的人才去留方式，收購后對收購方而言，人才的被動去留也是不得不面對的挑戰。

4 企業收購后的人力資源賦能管理

4.1 賦能管理內容

“賦能管理”是最近這幾年各大培訓及學習論壇平臺頻繁提到的熱搜詞。所謂“賦能”，是賦予能力，也是賦予能量。需要“賦能”，說明賦能的接受方之前不具備這些能力、能量，或者說之前具備這些能力、能量，但未被開發或激發出來[4]。

綜合分析企業收購后遇到的挑戰，最核心的還是人力資源的問題。企業收購后，人力資源如何通過賦能管理實現企業的軟著陸以及長足發展是各收購方需要著重關注的問題。如圖1所示，要想實現賦能管理的全面發展，就要將賦能管理的重點內容定位于如何激活人而不是管控人，把人看成資源和機會，不再視為問題、成本和威脅[5]，讓員工在工作中獲得成就感和滿足感，從而激發員工自身潛能。

4.2 賦能管理手段

4.2.1 跨文化管理

對于跨文化管理，人力資源賦能管理需要關注管理過程的完整性、順序性，加強過程管理。首先是企業文化理念的宣導，讓員工理解收購后我們的企業文化是什么？為什么要培育這樣的企業文化？倡導這樣的企業文化我們需要完成哪些階段性工作？其次是企業文化環境的營造，讓員工在新的企業文化推廣過程中感受到感官和內心的快樂、滿足。最后，跨文化管理還需要考慮員工的承受度，分階段、分步驟、漸進式實施。

4.2.2 組織再設計

人力資源需要結合內外部環境的變化，運用科學的管理工具，對企業的人力資源現狀進行診斷分析，探索出與當前企業業務發展戰略相契合的組織結構[6]。人力資源的賦能管理很重要的一點是要能“應對不確定性”，因此，組織的再設計需要具備前瞻性和動態平衡性。

4.2.3 員工心理建設

首先，加強員工的心理建設先去關注員工的個體需求，去引導員工“目標共享、信息共享”。對于員工的不安情緒，進行及時的疏導[7]。其次，人力資源賦能管理也可以在員工的心理建設方面巧妙地運用“漢堡法則”。企業收購后，如果涉及員工切身利益方面政策的改變，需要系統考量，可以先頒布對員工有利的方面，再頒布對員工影響甚微的方面，最后頒布對員工影響不利的方面，這樣員工更容易接受。

4.2.4 核心團隊建設，關鍵人才激勵

員工的能力和追求是不同的，人力資源賦能管理需要注意員工需求的個性化，讓每個員工都找到并認同自己的角色。同時賦能管理要做到在嚴格的制度下采用更人性化的手段來執行制度，對員工的要求應當是一個從嚴格到寬松的漸變過程。

4.2.5 人力資源運營理念

①培養部門運籌全局的視野和能力。立足于人力資源職能，打通運營的各個業務部門，為他們提供切實有效的解決方案。②重視人在組織中的價值。所有的管理行為都要回歸到業務的本質，一個受制于條條框框流程的組織絕對培養不出有價值的員工，最終面對的是組織應對外界變化無可奈何的窘境。企業發展的最終目的不是盈利，而是發展員工。讓人靈活起來，注重員工體驗，鼓勵創新，組織才會有活力，才會獲得成功。③用項目管理的理念去關注人才運營的全過程，關注節點，控制進度。對于人力資源賦能管理過程中的人才運營，還需要端正一個觀點，即每位員工都是組織獨一無二的貢獻者，人力資源需要服務和支持員工從事其想要做的工作，員工先受益，整個組織才會真正受益。

4.2.6 價值觀管理，消減收購的脆弱性

企業收購后的雙方利益不一致將導致收購風險提升，出現收購的脆弱性。針對這一問題，人力資源的賦能管理可借鑒華為的做法，將價值觀考核應用于干部選拔[8]。加強員工的價值觀管理，從源頭上解決“目標共享”的問題，通過目標共享，將收購后的雙方利益從“不一致”轉變為“利益趨同”。

價值觀管理可以從如下層面去推進：首先是價值觀意識形態的統一。思想決定行為，人的思想意識最難改變。員工對事物的認知是統一且準確的，價值判斷就會趨同。其次，端正員工的行為，確保員工所有的工作行為都是符合企業價值觀的。再次，建立有效的機制，使得員工思想和行為上遵守公司的價值觀后，能自然地創造出符合公司期望的價值，收購的脆弱性也就自然得到了消減。最后，人力資源賦能管理需要打造組織的自我驅動力，成為組織的精神導師，帶動組織正向、良性發展。在員工的迷茫期，人力資源賦能引領方向;在員工的職業倦怠期，人力資源賦能提供多樣的職業發展通道;在員工的職業上升期，人力資源賦能提供菜單式的適時激勵，激發員工的自我驅動力，讓每位員工都能成為自燃者。

4.3 賦能效果評價原則

人力資源賦能效果評價需要利用狀態評估手段，根據賦能前后狀態的測量值，基于全局考慮方可進行評價，因而進行效果評價的基本原則可分為重視狀態、前后對此、整體合參[9]。

4.3.1 重視狀態

狀態是企業在各個階段和層面運行情況，涵蓋經營層面、業務層面、決策層面和執行層面等多個方面的綜合信息。狀態是能夠進行量化的，但它是一個由眾多指標綜合而來的結果，實質是企業綜合能力的表現。狀態評估能夠表示出事物所處的狀況，提高狀態評估的重要性，是開展評價的基礎。人力資源賦能效果評價可以通過時點的狀態指標來衡量。例如，通過對應時點的財務指標數據（銷售額、EBITDA、現金余額、運營資金等）來評估收購后經營狀況及未來變化趨勢;通過對應時點的員工指標（離職率、工時效率、人工成本率、人工成本利潤率等）來評估收購后人員的效率狀況及未來人員供需趨勢。

4.3.2 前后對比

進行賦能前后的狀態測量對比是效果評價的依據。狀態是持續改變可調整的，根據狀態評估值，引入賦能管理，通過一定期間的發展，重新開展狀態評估，通過比較賦能前后各狀態要素的變化情況，若狀態要素發展得比之前的要好，可以判定人力資源賦能管理取得良好效果。人力資源賦能效果評價需要做好數據管理。既要注重收購前后的數據管理，也要注重人力資源賦能前后的數據管理。運用“同比”“環比”以及“趨勢圖”去對比、驗證人力資源賦能管理的效果。例如，離職率與去年同期相比，降低3%，與上月環比降低5%，那無疑人力資源賦能管理的效果是顯著的。

4.3.3 整體合參

狀態評估結果雖然具有客觀可量化的特點，但是進行人力資源賦能管理效果評價還應當從整體出發，綜合考慮。有時候，縱使管理得很好，前后狀態對比的效果也會產生不如意的情況。例如，在整體大經濟環境不景氣的情況下，進行賦能管理的過程中，企業的發展狀況仍不容樂觀，還需要進行裁員等，此時應充分考慮整體大環境，避免片面根據狀態評估值的前后比較就判定賦能管理是無效的，應當引起注意的是，在這種情況下如果沒有引入賦能管理，其狀態可能惡化的更加嚴重。

人力資源賦能管理還需要注意全面性。在人力資源賦能效果評價過程中，要對關聯的制約因素進行深入的剖析。例如，因為新冠疫情的影響，整體市場的不景氣，人才的流動減緩，體現在量化指標上就是人員的流失率指標下降，但這有整體大環境的因素影響，并非全是人力資源賦能管理的效果。

5 結語

在企業收購后的管理階段，人力資源賦能管理將作為其中的重要的管理手段，引導著企業的未來走向。因此，企業管理者要運用賦能管理并重視評價賦能效果，從而讓企業的騰飛發展充滿力量。在借力人力資源賦能管理的基礎上選擇適合企業自身的方式，對企業內部開展針對性改革，從而使得企業富有綜合競爭力。

【參考文獻】

【1】王韜光，胡海峰.企業兼并[M].上海：上海人民出版社，1995.

【2】彼得·德魯克.管理前沿[M].北京：機械工業出版社，2018.

【3】劉濤，平澤.上汽韓國之鑒[J].中國企業家，2006（21）：36-53.

【4】姜桐.賦能執行力[M].北京：當代中國出版社，2019.

【5】田俊國.賦能領導力[M].杭州：浙江人民出版社，2017.

【6】楊傳紅.大數據時代企業人力資源管理變革的思考[J].中國商論，2019（08）：250-251.

【7】魏鳴.試論人力資源開發中積極心理學的運用[J].亞太教育，2016（02）：89.

【8】黃衛偉.以奮斗者為本[M].北京：中信出版社，2014.

【9】李燦東，陳啟亮，閔莉.中醫健康管理的原則與效果評價[J].中華中醫藥雜志，2019，34（07）：3107-3109.