A公司基于協同視角的經營計劃制定過程研究

周 培

一、引言

2020年6月30日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第十四次會議，審議通過了《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，明確了新時代深化國企改革的標準。強調推進國企改革要以增強企業活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力；要有利于國有資產保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。按照這一標準要求，需要不斷優化經營管理，提升經營質量。經營計劃制定作為經營管理的起點，尤為重要。A公司作為一家國資委直屬管理的央企二級單位，一方面需要在改革的大趨勢中搶占先機，提升經營業績，同時還需符合各類監管要求，更需要從協同的視角構建經營計劃。

現有文獻中，李雅鴻等（2010）基于平衡計分卡體系，論述了基于平衡計分卡框架的經營計劃指標體系，但尚未就如何達成經濟指標的具體行動計劃進行論述；馮辭原等（2011）探索了基于科研單位的計劃管理與經營策劃工作，梳理了科研項目計劃與經營策劃之間的關系，將經營目標落地過程中與項目流程相銜接，但尚未論述外部因素對經營計劃的影響；張琳等（2013）針對傳統經營計劃管理存在的經營計劃目標難以落實，實施過程缺乏有效的反饋機制問題，論述了基于項目的企業經營計劃管理信息系統，但就各相關方如何具體落實相關經濟指標尚未研究。根據李立維（2009）對經營計劃進行了界定，經營計劃是在企業戰略規劃的指導下，充分考慮了企業內外條件約束的情況下，確定的企業經營目標和實現目標的安排。本文在前述研究的基礎上，將從協同視角出發，探討如何設立經營目標，以及實現經營目標的具體計劃安排。

二、經營計劃框架構建

德國赫爾曼?哈肯教授在《協同學：大自然成功的奧秘》一書中最早對“協同”進行界定，明確是系統中各組成部分之間相互聯系、寫作而產生的整體效應。在協同視角下，學者更加關注的是系統中各成員之間的協同行為所產生的協同效應（邵云飛等，2021）。陳春花等（2021）在《協同共生論：組織進化與實踐創新》中系統回顧了有關協同的重要論述，從哈肯的協同論到安索夫組織內協同和組織間協同，再到卡普蘭、諾頓的平衡計分卡所揭示的四種組織協同，提出在數字化時代環境下的組織管理方法：協同共生論。具體指稱共生單元通過不斷主動尋求協同增效實現邊界內組織成長、跨邊界組織成長、系統自進化，進而達到整體價值最優的動態過程。本研究基于這一理論，從協同視角出發，圍繞組織內共生、組織外共生、組織內外共生三個維度構建經營計劃框架，具體如圖1所示。

圖1 基于協同視角的經營計劃框架

圖中外部協同主要從核心相關方的角度闡述擬定經營計劃所需考量的外部輸入；內部協同則從組織內部的戰略規劃出發，關注經營目標與財務預算的聯動以及如何從管理部門到產出部門，再到具體項目，層層分解經營目標。內外協同則從目標和執行兩個層面出發，基于整個行業系統的角度關注需要怎樣的經營計劃來實現協同增效。

三、外部協同

波特的“五力模型”，對外部相關方及其影響從供應商、購買者、新進入者、替代品、同業競爭者、新進入者五個維度進行了闡述。本研究在此基礎上，結合A公司的行業特點，進一步引入監管者和使用者兩類重要相關方。經營計劃框架體系需承接落實關鍵相關方的核心訴求，基于相關方分析，逐一闡述其對經營目標的影響。

監管者：監管者包括母公司、國資委等上級單位。監管者掌握對下屬單位的業績考核，對公司經營目標的影響幾乎覆蓋了從經濟指標到重點任務各個維度。例如2020年底，國資委在央企負責人會上提出的“兩利四率”為主體的考核目標任務，是經濟指標部分的核心。同時母公司對于重點任務的細分（軍工、科技、產業）等相應映射經營目標中的重點任務的再次分解。

購買者：指購買產品的客戶。客戶需求及隨著合同簽訂后的履約要求是經營計劃實施后所需實現的基本要求和底線，因此在經營目標中的履責和保證目標維度必須分解落實。

使用者：指交付產品的最終用戶。產品最終是為用戶服務的，用戶的認可對口碑建設及可持續發展發揮重要作用，同樣需要在履責及保證目標中體現，并通過售后服務過程中的各項反饋，持續開展對經營目標其他維度指標的迭代修正。

競爭者：指當前市場上針對相同產品可以構成競爭關系的企業。經營計劃在制定過程中需要考慮如何確保企業具備競爭優勢，這一戰略層面的部署安排，最終會對經營目標各個層級產生影響。

供應商：指向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人。中美貿易摩擦的加劇，國產化元器件的供需矛盾等需要在經營目標制定過程中將供應鏈管理作為專項工作進行落實。

替代品指能夠實現同種功能的其他產品。潛在進入者指當前市場上尚未構成競爭，但具有技術實力成為競爭者的企業。這兩類相關方對企業經營目標的影響是，需密切關注跟進當前產品技術的發展趨勢，確保掌握核心競爭力，在重點任務中通過針對性的項目具體分解落實。

四、內部協同

在明確核心相關方的關鍵訴求后，內部協同關注組織內部制定經營目標的過程以及分解落實經營目標的具體安排。

在A公司內部，三年滾動規劃在每年9—10月完成修編，11月經營目標與財務預算同步啟動，財務預算編制過程中一方面需對標戰略規劃，符合規劃值最低要求；另一方面應依據上級考核晉檔需要，從經營考核的角度，盡可能達到經營業績預期目標。經營目標中的經濟指標與財務預算對下年度經濟指標的要求保持一致。

基于外部協同結果，經營目標進一步分解為經濟指標、履責目標、保證目標、專項工作、重點任務五個維度。經濟指標包括：新簽合同額、營業收入、凈利潤、經濟增加值、研發投入強度、勞動生產率等。履責目標指非產出部門基于自身管理職責提煉的管理目標。保證目標是在安全生產、治安消防、環境及職業健康、保密國安、紀檢法務等方面的剛性要求。專項工作每年根據外部輸入及規劃要求動態迭代，包括巡視整改、與下屬工作協同發展等。重點任務根據業務單元及上級考核要求劃分，包括軍工、科技、產業、黨建、管理提升五個方面。

在以上框架基礎上，由管理部門進行第一輪分解，將經濟指標、履責目標、保證目標的考核要求分解到各產出部門，明確具體標準及量化要求。例如科技部分解出各產出部門科技業態新簽合同額、營業收入、專利、論文發表數量等的具體數值，人力資源部提出各部門核心人才流失率、培訓計劃完成率等具體指標要求。由牽頭部門對專項工作進行分解，明確各參與部門的具體目標、交付物及完成時間。產出部門在第一輪分解基礎上，將經濟指標分解落實到具體項目，并明確各項目的責任班組、責任人；履責目標、保證目標則直接由部門分解到各班組。

重點任務的擬定與其他維度目標同步進行，一方面來源于監管者的正向輸入，另一方面由影響經濟指標、專業發展、技術突破、用戶關切、管理改革的重大項目自下而上匯集而成，最終提交決策機構審議。

根據“二八定律”，選取產值排序前20%的項目作為影響經濟指標的重點任務，進一步按照項目核心管理要素分解具體要求，按照當年應實現的項目目標，從項目團隊、項目經費、項目采購擬定實現項目目標所需的具體需求及計劃。

五、內外協同

在外部協同和內部協同的基礎上，若將企業置于整個行業的系統環境中，還需考慮行業內各企業的協作共創，創造出原行業或原領域從未有過的新價值（陳春花等，2021），因此制定經營計劃時，除考慮外部重要相關方的影響及輸入，還需從自身出發，關注本企業內部與外部環境的互動，具體互動方式包括目標協同以及執行協同。

目標協同在分解落實各項外部要求的同時，還應關注與現有行業企業的互補增效，以及對整個行業的牽引提升。A公司在航空電子通信導航識別系統領域是總體單位，在這一行業有諸多配套單位，要實現協同增效，在經營計劃制定時就需基于整個行業的生態發展，一方面要跟進先進技術對綜合化系統的提升，另一方面要兼顧其他合作伙伴的共生發展，因此經濟指標的擬定不能單純基于自身絕對值最大化原則，而應該是聯合兄弟單位一同將市場做大。

在實際項目執行過程中，需要考慮長期效應，從認知、技術、數據三個方面推進協同。認知層面首先要通過溝通交流引導各相關方達成一致，然后在產品技術接口方面保持互聯，確保各方技術具有相融性，最后在關鍵指標數據層面實現互通，共同推進產品效能的最大化。所有執行過程中收集的互動反饋都將迭代下一周期經營計劃的制定。

六、結論及建議

經營計劃制定是經營管理的起點，也是至關重要的環節。本研究基于“協同共生論”，結合A公司的特點，提煉出經營計劃在制定過程中需格外關注的七類相關方以及在企業內部經營計劃制定過程的協同路徑，在此基礎上，建議企業的經營計劃還應著眼于行業生態，通過內外協同，向行業的價值提升邁進。按照“PDCA”循環，后續研究可以繼續以協同視角出發，詳細探討經營計劃執行，監控及反饋等環節的具體機制和路徑，進一步豐富組織經營管理。