特大型石化工程建設項目管理模式探析

曾玉章

中海油惠州石化有限公司 廣東惠州 516086

石化工程建設項目屬于高投入、高風險項目，資金、技術高度密集，涉及專業多，關聯范圍廣，集成程度高，質量要求高，工程投資大，建設周期長。工程建設的管理水平，將直接影響投資效益，決定建設項目的成敗。采用何種項目管理模式有效進行工程項目的進度、成本、質量、安全“四大控制”，是必須預先考慮的重中之重。

1 國內幾種典型項目管理模式的發展

1.1 傳統項目指揮部管理模式

傳統項目指揮部管理模式是我國最原始也曾是最普遍采用的一種項目管理模式，不僅僅限于石化行業。一般由上級投資單位或政府成立項目指揮部，指揮部作為項目的唯一領導機構，對項目全過程的設計、采辦、施工、試車進行管理。工程結束后，指揮部隨之解散。隨著工程項目的大型化，各方協調工作量大幅增加，傳統項目指揮部管理模式暴露出越來越多的局限性，在國內特大型石化工程建設項目中基本已不再采用。當然，由于這種項目指揮部的管理模式存在較強的決策執行能力，對于一些協調工作量不大的小型項目仍是首選。

1.2 PMC+EPC 管理模式

中海殼牌南海石化項目和南京揚子巴斯夫石化項目為代表的大型合資石化項目相繼落地國內，也帶來了全新的項目管理模式，即西方發達國家較為流行的PMC（Project Manag0ement Contractor，項目管理承包商）+EPC（Engineering Procurement Construction，設計、采購、施工）管理模式。投資方通過合同聘請專業的PMC項目管理承包商，由PMC 項目管理承包商作為業主代表，對項目的整體規劃、項目定義、工程招標、EPC 承包商選擇、工程監理、投料試車和考核驗收等進行全方位、全過程的管理，并對各個標段的EPC 承包商工作界面進行協調管理，其地位基本等同于業主。EPC 承包商則是在項目實施階段（一般為詳細設計階段），依據合同負責各標段的設計、采辦、施工、試運行等具體工作。詳見圖1。

圖1 PMC+EPC管理模式架構圖

采用PMC+EPC 管理模式可以減少投資方的人力投入，對業主專業性方面的要求大大降低，并且項目工程的絕大部分風險可由PMC 承包商承擔。但這種模式在國內應用中遇到了現實問題，存在一些明顯的弊端：

（1）國內的工程公司大多由設計院轉型而來，在施工管理和采辦管理方面存在明顯的短板，項目管理綜合能力與國際一流工程公司還存在一定的差距，所以PMC 一般以國外工程公司為主導。但國外公司對于中國標準體系及中國國情不是很了解，很容易“水土不服。”往往生搬硬套國外標準，而具體實施人員基本上是中國人，不同的文化理念碰撞，造成一定的內耗。

（2）小業主，大承包商。業主的自主性差，過度依賴于PMC，對項目工程建設整體情況無法掌控，最終只能被動交鑰匙。另外，由于國外公司對“進口”的盲目迷信，絕大多數設備物資從國外采購，無形中增加了項目的投資成本。

（3）PMC 與業主之間一般采用“成本+ 酬金”的合同模式。在項目后期，PMC 為了追求高昂的利潤，往往存在拖延進度的傾向。合同執行時間越長，PMC 承包商越賺錢，但業主的成本大幅增加。所以采用PMC+EPC 管理模式的大型項目，一般都會有建設周期長、項目投資大的特點。

1.3 IPMT+EPC+ 工程監理模式

中海殼牌南海石化及揚巴石化的相繼建成，雖然均一次性投產成功，但國內業主也付出了沉重的代價。以國內三桶油為代表的業主方痛定思痛，總結了前期項目的經驗和教訓，不再滿足于聘請PMC 承包商作為自己的完全代理人，而是想更深入地介入項目管理過程中，于是一種新的管理模式應運而生。上海賽科石化項目在中方股東中石化的強烈堅持下，摒棄了擬采用的PMC+EPC 模式，大膽探索，結合我國石油化工工程建設的實際情況，推出了全新的IPMT+ EPC+ 工程監理項目管理模式，最終取得了巨大成功。該管理模式一般采用圖2 所示的組織架構。

圖2 IPMT+EPC+ 工程監理管理模式矩陣式架構圖

IPMT（Integrated Project Management Team，一體化項目管理組，又稱聯合項目管理團隊）為由業主方組織并授權的項目管理機構，少數業主代表深度參與（一般為領導層及業務骨干），聯合國內具有較強實力的工程公司組成，二者相輔相成、互為互補。并采用矩陣式管理架構，縱向以項目（或合同）管理為主，橫向以專業支持（或監督）為輔。IPMT 代表業主對項目的整體規劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收全過程進行全面管理，并選擇前期各類服務商、EPC 承包商和監理承包商。整個項目根據裝置、區域或者功能專業的不同成立若干個子PMT（Project Management Team，項目管理小組），負責對本管轄范圍內各標段EPC 承包商的管理工作，對本PMT各標段的進度、質量、安全及成本控制直接負責。同時，IPMT 設置設計、施工、質量、安全、控制等專業管理部門，橫向對各PMT 的EPC 承包商進行專業支持和監督服務。另外，聘請第三方專業監理單位作為補充，協助子PMT 對EPC 承包商的工作進行全過程的監督檢查。

顯然，由于業主深度參與，在這種模式下業主的意志能夠得到充分的體現。EPC 承包商和監理單位按IPMT對應的架構進行配置，保證了工程管理協調的通暢性。PMT 對EPC 承包商的設計、采辦、施工進行強有力的垂直合同約束和管理，各專業部門對EPC 承包商相應專業人員進行橫向專業支持和監督，使得IPMT 的管理團隊可以深層次、多角度、全方位管控質量、進度、費用基準，實時掌握項目建設第一線的信息，掌握現場各種偏差，以便及時做出策略調整或糾偏措施，提高了項目管理的效率。

由于業主在IPMT 處于支配主導地位，所以IPMT與業主的利益始終保持一致，不會發生PMC 管理模式項目中后期主觀拖延工期引起項目成本大幅增加的情況。

通過各公司官方網站，將同一時期的3 個代表性特大型石化項目的建設數據進行對比，見表1。由表可見，采用IPMT+EPC+ 工程監理管理模式，可讓人力并不充裕的業主利用IPMT 為杠桿，對整個項目過程進行強有力地管控，大大縮短建設周期，有效降低項目投資成本，具有PMC+EPC 管理模式無法比擬的優勢。國內后續的天津大乙烯、鎮海大乙烯、湛江石化、古雷石化等大型石油化工項目均采用IPMT+EPC+ 工程監理管理模式。

表1 3 個特大型乙烯項目建設數據對比表

2 中海油煉化板塊項目管理模式的發展及思考

20 世紀末，中海油開始布局中下游產業，大力發展煉化板塊以補齊產業鏈，提高公司整體抗風險能力，使中海油成為國際一流的綜合性能源公司。經過多年的醞釀和策劃，中海油與荷蘭皇家殼牌合資的南海石化項目于2006 年1 月建設完工并正式投產。由于中海油當時中下游基本處于一窮二白狀態，所以項目建設期間完全依托于外方的PMC 承包商。由于業主對項目進度和費用的不可控，加上外方股東主要以技術入股，所以項目實際投資費用主要由中方承擔。中海油在為國內引進了先進項目管理經驗的同時，也付出了昂貴的學費。

與南海項目配套的惠州煉油項目是中海油完全獨資建設的特大型煉化項目，在項目概念和規劃階段，同樣采用了PMC 模式，聘請美國沃利- 帕森斯公司作為PMC承包商。但在項目執行階段，發現PMC 明顯不了解中國國情，管理體系運轉效率低下。隨著南海石化、揚巴石化及賽科石化的相繼建成，總結了這幾個特大型石化項目管理的經驗教訓之后，中海油及時終止了PMC 合同。考慮到中海油中下游技術人員一片空白，急需大批人才，中海油從國內招聘了大量具有豐富經驗的生產運行技術專家及項目管理專家，形成了全班業主人馬的項目管理團隊（大PMT）。該項目管理團隊同樣設置了設計、施工、質量、安全、控制等專業管理部門，同時根據裝置、區域或者功能專業下設若干子PMT。按照大PMT+EPC+ 工程監理管理模式，采用矩陣式管理架構進行項目管理。

惠州煉油項目管理模式脫胎于IPMT+EPC+ 工程監理管理模式，只是將少數業主主導的聯合項目管理團隊IPMT 改成了全部業主組成的大PMT。這主要是中海油為中下游人才儲備作出的特定歷史條件下的一種選擇。

隨著后續惠煉二期、中海殼牌SMPO/ POD 及大榭石化等項目的相繼建成投產，大部分項目人員陸續分流轉為生產運營人員，但仍有部分人員留在工程建設部門暫時沒有消化。而經過近20 年的發展，中海油煉化板塊也已完成了由快速建設發展期向平穩期的過渡轉變。

在這種大環境下，中海油煉化板塊即將上馬特大型石化項目——中海殼牌三期項目（投資近400 億元人民幣），其項目管理模式值得深思和研究。顯然全部業主組成的大PMT 項目的管理模式已不再合適，否則項目結束后將會遺留大量的項目管理人員無法安置消化。最可行的模式應該是由少數中海殼牌人員（業主方）、現有中海油煉化工程建設人員（股東方）、中海油內部相關工程公司及國內相關工程管理（咨詢）公司組成聯合項目管理團隊IPMT，采用IPMT+EPC+ 工程監理的管理模式。

3 結語

經過多年努力，國內石化企業立足于現代項目管理模式，學習并借鑒了國外石化項目典型的“PMC+EPC”項目管理模式，結合中國的具體國情，積極探索，創新和發展了全新的“IPMT+EPC+ 工程監理”管理模式。該模式具有高效的管控能力，將是今后國內特大型石化項目首選的管理模式。而在應用實踐當中，各個石化項目又應緊密結合自身的具體實際，因地制宜、因時制宜，優化或調整“IPMT+EPC+ 工程監理”管理模式中的一些具體細節，使得該管理模式能更好地為項目服務。