中國城市商業(yè)銀行港澳機構協(xié)同發(fā)展研究

■ 高茜雯

（福建省投資開發(fā)集團有限責任公司）

1 中國商業(yè)銀行港澳經(jīng)營情況概覽

1.1 中國商業(yè)銀行港澳機構設置情況

我國大型國有及國有控股銀行和股份制銀行基本都在港澳地區(qū)設立了辦事處或分行。城市商業(yè)銀行近幾年加快了在港澳的布局，但相較于全國性銀行仍然比較緩慢，僅有4家城市商業(yè)銀行在港澳設有分支機構，具體見表1。

1.2 港澳銀行業(yè)發(fā)展前景簡析

中國香港制度環(huán)境完善，司法體系健全，金融監(jiān)管審慎穩(wěn)健，金融基礎設施完備，是全球最重要的國際金融中心之一。中國澳門金融監(jiān)管局長期與境內(nèi)央行、監(jiān)管機構保持聯(lián)系與合作，預計將持續(xù)加強完善監(jiān)管機制，提高對銀行業(yè)的風險防范。

在“一帶一路”倡議下，粵港澳經(jīng)貿(mào)合作、粵港澳大灣區(qū)建設、跨省區(qū)重大合作平臺建設等系列政策相繼出臺，港澳將成為中國與世界經(jīng)濟聯(lián)通的重要紐帶，在全球金融服務能力和跨境金融服務創(chuàng)新等方面發(fā)揮重大作用。

2 城商行港澳機構發(fā)展中存在的問題

2.1 產(chǎn)品單一，同質(zhì)嚴重

目前已有較多中資銀行在港澳地區(qū)開設分支機構，幾乎都以傳統(tǒng)商業(yè)銀行的清算結算、存貸款及貿(mào)易融資為主要業(yè)務，其中境內(nèi)外聯(lián)動業(yè)務、人民幣業(yè)務占有重要地位。城商行的港澳機構也不例外，這種產(chǎn)品雷同、模式同質(zhì)、客戶重疊的特征必然導致競爭加劇。隨著國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài)、大額風險違約信號顯現(xiàn)、人民幣利率匯率波動幅度和頻率加大，港澳機構的風險將隨之提升。

2.2 理念沖突，文化難容

港澳機構扎根于中國香港和中國澳門本土，與城商行境內(nèi)機構的企業(yè)文化之間存在較多差異和矛盾。再加上港澳機構身處“境外”，加大了境內(nèi)城商行總部的管理難度。現(xiàn)代企業(yè)的國際化管理方式一般是授權管理，即總部給予境外機構在經(jīng)營、人事、費用支出等方面一定的權限，權限之內(nèi)可以自主決策，超過權限則要上報總部批準。21世紀初中資銀行對境外機構的授權范圍較廣，結果導致風險事件頻發(fā)，多家銀行受罰。之后中資銀行吸取教訓收窄對境外機構的授權，又因為“矯枉過正”而影響了境外機構的運營效率，境外機構往往要為一個項目耗費相當大的內(nèi)部交易成本進行請示、匯報和跟蹤辦理情況，甚至還需要在總行各相關部門之間進行協(xié)調(diào)和溝通，若是碰上時效性較強的項目，則很可能因為這種過度繁雜的請示流程而丟失市場機會。

表1 國內(nèi)商業(yè)銀行港澳機構設置情況

2.3 管理混亂，難以協(xié)作

一是城商行總行的功能定位有待明確。城商行總行既要負責銀行具體經(jīng)營管理，又要負責對港澳機構的管控，容易混淆角色，無法科學指導境外機構開展工作。二是城商行內(nèi)部聯(lián)動機制尚未健全，聯(lián)動考核機制、內(nèi)部共享信息平臺建設和歸口管理組織及其職能建設都有待加強，無法有效調(diào)動境內(nèi)外機構協(xié)同聯(lián)動的積極性。

3 關于城商行提高境內(nèi)外機構協(xié)同效應的建議

3.1 明確經(jīng)營動機，合理規(guī)劃布局

3.1.1 確定海外經(jīng)營動機

銀行跨國經(jīng)營動機通常包括跟隨客戶、追逐市場、規(guī)避風險、多元化等等。根據(jù)城商行的資本實力，建議其港澳機構主要以跟隨客戶、規(guī)避風險和多元化為主要動機，充分挖掘港澳地區(qū)的市場潛力，加大境內(nèi)外聯(lián)動力度，在提升境外機構自主經(jīng)營能力的同時突破總部作為城商行所受到的發(fā)展限制，抓住境內(nèi)監(jiān)管機構對外資銀行定位發(fā)生變化這一重要戰(zhàn)略機遇，加快推進境內(nèi)網(wǎng)點布局。例如，城商行可以借助論壇贊助、戶外廣告、報紙報刊等媒介，適當加大品牌在港澳的宣傳力度，使港澳市場客戶更加全面地了解該行、信任該行。

3.1.2 逐步拓展服務內(nèi)容

城商行港澳分支機構對港澳本地市場進行詳細調(diào)研后，可根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨螅鸩娇刂坪驼{(diào)解業(yè)務范圍，逐步擴大境外市場收益。比如廈門國際銀行所屬集友銀行是中國香港持牌銀行，擁有中國香港證監(jiān)會部分牌照，可以在自身優(yōu)勢與中國香港市場的發(fā)展需求間找到平衡點，通過業(yè)務整合，更好地發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟效應。

3.2 掌握國際規(guī)則，提升管理能力

城商行應主動學習國際規(guī)則、慣例以及港澳法律法規(guī)，進一步密切與外資銀行在產(chǎn)品、業(yè)務、人員培訓等方面的合作，借鑒國際先進經(jīng)驗，建立有效的監(jiān)督監(jiān)察體制和問責機制；同時綜合監(jiān)管條件、稅務政策、業(yè)務需求等因素，建立港澳機構業(yè)務簿記中心和港澳后臺經(jīng)營共享中心，解決客戶授信、當?shù)乇O(jiān)管制約和稅收籌劃等問題，進一步提高管理效率，降低管理成本，全面提升管理國際化水平。

3.3 創(chuàng)建成長平臺，優(yōu)化人才管理

建議城商行制定適宜境外經(jīng)營的國際化人才和薪酬戰(zhàn)略，一方面為外派員工提供更好的歷練機會、成長環(huán)境和晉升空間；另一方面吸收融合當?shù)貎?yōu)秀人才來行工作，逐步提高當?shù)貑T工在港澳機構的比重。為此，城商行應為當?shù)厝瞬盘峁┰诋數(shù)赜懈偁幜Φ男匠旰桶l(fā)展機會，提供分享中國經(jīng)濟成長和中國對外投資發(fā)展的契機。

3.4 調(diào)整組織架構，創(chuàng)建協(xié)同機制

進一步厘清和完善城商行總部和港澳子公司之間的關系，搭建科學合理的集團治理架構，將總行定位于全銀行的“戰(zhàn)略決策中心、服務中心和監(jiān)督中心”，構建透明完善的治理信息系統(tǒng)，最大程度上與各子公司共享信息。

加強對人力資源和財務管控的集團化管理，將總行提供的服務成本合理攤入子公司，并將其納入全行經(jīng)濟資本規(guī)劃管理體系；合理控制子公司規(guī)模擴張、業(yè)務發(fā)展中對資本金的饑渴和依賴，鼓勵其通過調(diào)整資產(chǎn)結構、增強自身籌資能力等加快發(fā)展；突出資本管理、并表管理手段的運用，引導集團內(nèi)的資源及產(chǎn)品的合理配置。

搭建并完善各種服務和監(jiān)督平臺，包括客戶產(chǎn)品平臺、風險管理平臺、信息科技平臺、集團監(jiān)督平臺、考核激勵平臺等，建立良好的合作與考核機制，共享客戶資源，實現(xiàn)交叉銷售。

3.5 發(fā)揮品牌統(tǒng)一優(yōu)勢，打造共同企業(yè)文化

堅持兼容并蓄、和而不同，逐漸豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，促使子公司員工認同新的企業(yè)文化。之后，城商行可以憑借統(tǒng)一的企業(yè)文化和品牌，多維度招攬客戶，全方位拓展市場，如匯豐集團對所有業(yè)務地區(qū)均采用統(tǒng)一的品牌和標識，以及固定的宣傳口號“環(huán)球金融、地方智慧”，統(tǒng)一的品牌和銀行形象凝聚出共同的企業(yè)文化，有利于增強對城商行的歸屬感和對彼此的認同，從而加強彼此間的協(xié)助與合作。