規范敏捷應用實踐

袁輝

2001年2月，17位敏捷方法的實踐者共同起草了敏捷宣言和原則。自此，小范圍的敏捷，如迭代式增量軟件開發（Scrum）體系無可爭議地取得了成功，但企業級的大規模敏捷卻不盡如人意。以較流行的大規模敏捷框架（Scaled Agile Framework，SAFe）為例，它似乎為組織畫出了一個“清晰而正確”的框架圖和實施路線圖，卻在落地過程中遇到了諸多挑戰。當前，很多組織期望通過大規模敏捷改造來讓組織煥發新的活力和競爭力，甚至期待借助大規模敏捷來實現組織脫胎換骨的迅速轉型，但像LeSS（Large Scale Scrum）、SAFe這些大規模敏捷的理論和方法似乎不能實現他們預期的目標。

規范敏捷應時而生

近年來，PMI新推出的規范敏捷（Disciplined Agile，DA）快速進入了敏捷實踐者的視野，成為繼LeSS、SAFe之后最受關注的大規模敏捷體系。

規范敏捷是由斯科特·W.安布勒和馬克· 萊恩斯等敏捷大師在IBM內部研發并成功應用。PMI并購它以后，又對其進行了數年的更新迭代和完善，才再次進入市場。

規范敏捷是將敏捷實踐融入組織級管理體系中，通過更多的規范化構建，使敏捷實踐者能夠借助它來管理企業級的大項目。具體來說，規范敏捷通過基礎層、DevOps開發運維層、價值流層、企業層四個層級，為大型項目提供了行之有效的方法與良好實踐，如圖1所示。

規范敏捷助力組織級敏捷管理發展

企業在引入規范敏捷時，應先審視自身情況，選擇適合的工具來進行大規模敏捷實踐。

從組織的實際情況出發

每個人、每個團隊、每個組織在新的知識經濟時代都是相對獨立的，在進行敏捷實踐時，必須重視組織自身的實際情況，選擇適合自己的某個敏捷體系。規范敏捷的戰術擴展因素，如圖2所示。

每個敏捷體系都有適合某些環境的優勢，規范敏捷試圖打破這些敏捷框架之間的壁壘，來實現共通或融合的大敏捷，以便讓企業或組織結合自身情況來選擇具體的、實用的、可執行的敏捷模塊。這樣，隨著企業的發展壯大，所采用的敏捷方法就可以不斷演化，使其具有良好的延續性。另外，規范敏捷通過混合的方法擴展了傳統敏捷“以開發為中心”的生命周期，實現了從“項目啟動”到“將解決方案交付給最終用戶”的端到端交付的生命周期。

基于組織現狀建立環境

組織的行為具有獨立性、涌現性和適應性的特點，很多企業很難遵照傳統敏捷中諸如“5～9人”“共同在一個獨立辦公區域內”“成員100%投入項目”等“正確敏捷”的最佳實踐。新冠肺炎疫情以來，美國很多科技公司發現遠程辦公的效果很好，以至于新的招聘機會并沒有聚焦在硅谷等傳統的科技高地，而是遍布北美甚至全球。在這種情況下，越來越難以遵守“同一辦公區”的敏捷環境，還能使用敏捷方法嗎？答案是肯定的。規范敏捷強調基于組織現狀，積極采取能夠為企業所用的敏捷實踐，而不是必須改變組織現狀來建立“正確敏捷”的環境。

打造學習型組織

規范敏捷認為，企業級敏捷沒有標準化的最佳體系，這與工業化背景下的企業需要ISO 9000等標準化不同。知識經濟時代的企業更應該能自我救贖、自我驅動、不斷發展和更新，而不是一味地等待或期望被新的管理方法來拯救。

規范敏捷的實踐案例

中科院西安分院某公司是一家高科技企業，承擔國家科技項目的重要任務。公司在2018年注意到焊接機器人的巨大市場，于是迅速組織力量研發新一代的焊接機器人。目前，該產品已投入市場，獲得了多家客戶的認可和青睞。

為進一步推進焊接機器人的產業化，在較短期間內獲得數量可觀的訂單，公司與合作方于2020年年底在江蘇無錫和廣東珠海兩地成立新的分公司，負責本區域客戶的技術支持和服務，前期工作主要是配合船舶大配件的現場測試和客戶反饋。公司的項目團隊分布在三個地點：西安、無錫、珠海。該項目分別于2021年3—6月正式啟動，截至2021年年底已成功獲得四個客戶訂單，目標合同額總計超過5 000萬元。

筆者作為該公司的咨詢顧問，提出采用先進的敏捷管理方法。但是，焊接機器人屬于硬件和軟件集成產品，系統復雜、需求多變，客戶現場測試環節繁多（30多項）、時間冗長（每次持續時間大于一周），并且與研發部的遠程溝通受到約束。因此，筆者建議采用規范敏捷交付（Disciplined Agile Delivery，DAD）的模式來管理項目，以促成項目目標和商業需求的順利實現。

首先，根據項目特點選擇DAD的探索型生命周期管理模式，如圖3所示。在展望環節，項目團隊根據前期的反饋，安排了需要完成的50余項改進和實驗室測試工作，并進行了首輪優先級排序。此外，項目團隊制定項目章程及團隊章程、需求規格、進度甘特圖、變更控制流程等，這在大規模敏捷項目中是非常必要的。

其次，開發團隊進入構建環節。首先要解決的是機器人視覺延遲問題，消除技術隱患和商業風險。實現期望的性能后，在西安本部經過兩周的實驗室測試，并對方案進行交付，發往無錫和珠海兩地分公司，由當地支持團隊與客戶技術人員在生產車間進行現場測試，即進入觀察和測量環節。

最后，進入“構建—交付—觀察與測量—構建”這個小循環，這是異步并行模式，即開發團隊在進行下一次迭代的功能開發或問題解決完成時，交付給現場測試。如果在現場測試發現重大問題或需要重大變更時，則通過變更控制流程，由三地團隊轉回展望環節，一起分析、討論和觀察是否影響項目或產品的目標及關鍵節點交付，據此制訂解決方案，再執行和檢查。

事實上，項目并不是一直采用探索型生命周期管理模式，而是在此之后進入新類型的生命周期管理模式，如精益型生命周期管理模式，以確保產品試生產工作和市場導入工作順利開展。

結語

正如斯科特·W.安布勒所說：“無論是跨團隊的規模敏捷，還是跨職能的敏捷提效，規范敏捷都能幫助組織更好地實現業務敏捷?！币幏睹艚莸膬热莘浅Ｈ?，既融合了PMI敏捷項目管理理念，又結合了IBM的最佳實踐，是大規模敏捷體系應用的集大成者，為企業敏捷轉型提供強勁的動力。P