特大型企業ERP系統升級項目管理

王志楠 郭廣慶

2019年，國務院國有資產監督管理委員會下發了《關于2019年進一步加強中央企業集團管控信息化工作有關事項的通知》（下稱“《通知》”）。該《通知》基于新時代下新的發展需要對中央企業自身管控提出了要求，為建設好中央企業信息化系統給出了明確指導意見。

國家能源投資集團有限責任公司（下稱“國家能源集團”）原ERP（Enterprise Resource Planning）系統升級項目，是國內首個特大型中央企業ERP系統升級項目。該項目由國能網信科技（北京）有限公司（下稱“公司”）負責，主要圍繞數據遷移和系統切換兩個重點展開工作，結合網絡信息工作相關要求，針對項目建設過程中的風險、問題，提出解決方案，以期為特大型企業ERP系統升級項目管理提供一定參考。

ERP系統升級的必要性

經黨中央、國務院批準，國家能源集團由原神華集團有限責任公司（下稱“原神華集團”）和中國國電集團公司重組合并而成。成立后，國家能源集團按照建設世界一流示范企業的目標進行企業頂層設計和戰略規劃，需要對緊密集成的業務進行一體化信息系統建設，形成統一的、集中的數據資產平臺。而信息系統建設是建設一流企業最為關鍵的一環，所以國家能源集團以建設ERP系統為著力點，集中管控業務、防范重大風險、實現智能審計監督、加強內控管理。

國家能源集團于2020年正式開啟S/4 HANA（SAP Business Suite 4 SAP HANA）版本的新ERP系統項目建設，而原ERP系統如果不升級，國家能源集團就無法實現真正意義上的一體化集中管控，同時隨著集團信息化應用水平和管理效率的提高，ERP系統升級已迫在眉睫。

ERP系統升級項目建設存在的困難

國家能源集團原ERP系統升級項目（下稱“ERP系統升級項目”）不同于傳統ERP系統升級項目，在升級過程中存在一定的困難，主要表現在以下幾個方面。

組織范圍大

該ERP系統升級項目實施范圍涉及二級單位50家、實施單位484家，實施范圍還伴隨著下屬單位重組而不斷變化。如此大的組織范圍和實施范圍遠超常規ERP系統升級項目，為項目建設帶來極大挑戰。

涉及業務廣

從業務板塊看，原神華集團包括煤炭、火電、新能源、水電、化工、運輸、綜合七大業務板塊。從管理領域看，原神華集團包括人力資源、財務、物資、燃料、銷售、設備、項目、物流調運、倉儲管理九大管理需求。要將這些業務在信息系統中實現全流程管理，為項目管理帶來了很大挑戰。

實施時間緊

ERP系統升級項目只有6個月實施周期，相比同類型、同規模項目需要1～1.5年的實施周期，周期大幅縮短，項目建設難度大幅提升。

技術路線難

ERP系統升級項目是國內首個大型集團ECC（Error Correcting Code）升級S/4 HANA的項目，國內尚沒有同等規模企業的案例，在沒有可借鑒經驗的情況下，進行風險預測和措施的制定，把風險影響降低是十分困難的。

工作任務重

ERP系統升級項目要對263萬條配置數據、5 906個自開發程序、32萬個權限角色、992個系統接口、3.3億條靜動態數據在兩套生產系統間進行完整的梳理、轉換和遷移。

ERP系統的數據遷移不同于計算機數據的遷移，不能直接復制粘貼，而是要根據業務實際情況進行梳理和轉換，本次升級項目需要按照國家能源集團新制定的業務標準，將原有的數據按照新的規則進行轉換，同時每一條基礎數據下包含的業務數據也要隨之調整，工作任務之繁重可見一斑。

管理難度大

ERP系統升級項目在建設過程中要進行業務變革、方案優化、系統清理等工作，不是單純的技術升級，而是在兩套已上線的生產系統之間進行數據傳輸，這對技術和安全提出極大挑戰。一方面，大量的數據傳輸會使生產系統緩慢，導致國家能源集團內正在使用ERP系統的單位無法正常開展業務；另一方面，在生產系統上進行數據操作極有可能因誤操作導致業務數據被修改或被刪除，一旦發生誤操作就會影響下屬單位的月結、年結等工作。因此，該ERP系統升級項目的管理難度很大。

采用創新的項目管理方法解決ERP系統升級

運用績效考核和組織上線奪旗賽控制進度和質量

ERP系統升級項目因施工周期短，而且在項目建設過程中受到新冠肺炎疫情的影響，為了保證項目進度，避免項目延期，項目管理辦公室通過績效考核和組織上線奪旗賽的方式來控制項目進度和項目質量。這種方式使項目的關鍵用戶積極參與項目建設，充分發揮自身優勢，在加快項目建設的同時還保證了項目質量。同時，由于將上線進度作為考核指標，用戶單位將ERP系統升級作為重點工作來開展，為項目組在數據切換、權限設計帶來便利，也為項目實施和進度控制帶來幫助。

統一制定業務標準

國家能源集團采用業務驅動、標準先行的管理模式，即組織各專業專家制定業務標準，并在集團范圍內廣泛征求意見。該項目制定的業務標準既符合ERP系統流程化管理理念，又滿足國家能源集團管理需求，規定了ERP系統的數據標準、技術標準、業務流程、接口標準和評價指標。這樣的管理模式突破常規，擺脫了傳統ERP系統升級先試點、再推廣的路徑，為集中、標準化的快速實施提供了科學指南。項目實施不再因為復雜多樣的業務而增加工作量，相同的業務領域可以統一業務標準，既提升了項目建設效率，又提升了國家能源集團對同一業務領域的管控水平。統一標準、統一設計、統一實施的方法讓ERP系統升級項目能夠在短短6個多月迅速完成建設任務，成功上線應用，這也為其他大型企業ERP系統升級項目提供了參考。

成立專項組織遷移數據

大型企業ERP系統升級項目的數據遷移工作向來是十分復雜的，數據遷移工作的完成情況直接影響整個ERP系統升級項目的質量和進度，甚至影響項目成敗。因此，做好數據遷移工作，是ERP系統升級項目的重中之重。

國家能源集團的數據遷移更加復雜，它具有數據量大、數據范圍廣、數據規則復雜的特點，為保證項目的順利實施，項目組采用了專項組織的策略，即ERP系統升級項目成立數據專項組織，培訓一批專門做數據遷移的顧問，財務領域從實施單位抽調財務專家，形成顧問和用戶相結合的專項組織，開展數據專項工作。顧問提供數據收集的策略和方案，用戶進行數據收集并向顧問反饋數據中存在的問題，從而提高數據質量。其他領域則是顧問進行數據梳理、用戶確認，這樣一來既可以發揮顧問的專業性和技術特長，又可以發揮用戶了解本單位數據情況的優勢。與此同時，項目組還組織專業技術人員和業務顧問聯合開發數據遷移工具，利用科學手段、創新思維極大地提高了數據遷移工作的效率和質量，為項目實施保駕護航。

建立內訓師培養模式

ERP系統升級項目采用了創新的人才培養模式，在項目實施過程中，建立由各單位用戶組成的內訓師隊伍，通過有效培養，優秀人才升級為項目內訓師，他們在最終用戶培訓及上線運維工作中發揮了巨大作用，這為國家能源集團后續信息化工作提供了人才儲備。

尤其是在ERP系統升級后用戶操作習慣發生了改變，從曾經的圖形用戶界面（Graphical User Interface，GUI）端變成了Fiori（基于SAP UI5的多平臺界面）端，ERP系統升級前用戶需要在電腦上安裝GUI端程序，升級后只需要在網頁上進行操作，雖然減少了安裝程序的工作量并提供了隨時隨地使用ERP系統的便利，但由于操作界面、操作方式的改變給用戶帶來了困擾。例如，在GUI端啟用某項功能需要輸入事務代碼，而FIORI端則變成了點擊磁貼的方式，所以在上線后很多用戶都無法適應新系統，這就需要充分利用內訓師進行輔導，內訓師成了顧問與用戶溝通的橋梁：一方面，保證了各單位系統正常使用；另一方面，為新ERP系統的優化改進奠定了良好基礎。從長遠角度看，內訓師的培養模式也為ERP系統的進一步深化應用起到了積極作用。

結語

國家能源集團原ERP系統升級項目填補了國內特大型企業ERP系統升級項目的空白，并且在實施方法和技術路線上提供了可借鑒的案例。特大型企業ERP系統升級是企業信息化建設、數字化轉型的必經之路，想要做好ERP系統升級就要規劃好項目管理工作，提前識別風險，根據項目實際情況，發揮自身優勢，制定將風險降到最低、將影響降到最小的策略，從而保證項目的順利和成功實施。P