管理人的四種情境

斯里尼瓦桑·拉德哈克里希南

項目管理不僅僅是在進度、范圍和成本三個約束條件下交付成果，與人相關的挑戰有時比流程、技術或業務挑戰更復雜。很多調查將“人員挑戰”確定為項目管理的最大挑戰之一，這并不奇怪，因為即使使用相同的流程，一些項目可以超出預期地成功，有些則會失敗。這是因為，歸根結底流程都是由人來執行的。正如科林·鮑威爾（Colin Powell）將軍所說：“組織并不能真正完成任何事情，計劃也不會完成任何事情，管理理論無關緊要，努力的成敗取決于參與其中的人。”

管理人的能力是成功項目經理的重要能力之一。PMI的《PMBOK指南》（第六版）將人員管理方面的內容放在 “項目人力資源管理”知識領域。《PMBOK指南》（第七版）將人員管理方面的內容包括在“成為勤勉、尊重和關心他人的管家”“團隊”和“領導力”等項目管理原則和項目績效域下。

要成功執行項目并交付成果，項目經理必須了解人員矩陣和團隊動態。本文為項目經理提供了一種有效的方法，他們可根據三個維度[技能（Skill）、機會（Opportunity）和興趣或熱情（Passion）]組成的四種不同情境來管理人員。

情境一

團隊成員的三個維度（技能、機會和熱情）完全匹配，如圖1所示，這是個人的職業最佳狀態，也是項目經理期待的理想狀態。

這類團隊成員是團隊中的明星，也是項目經理的得力助手，他們為整個團隊提供動力。有這些人員在，項目經理能夠承受臨時范圍變更。但是，在耗時較長的項目中，這些人可能會逐漸喪失熱情，項目經理需要給予適當和及時的認可，以保持其積極性。當認可是針對特定個人而不是團隊或群體時，才最為有效。需要注意的是，項目經理通常會在表現不佳的員工表現出色時給予表揚，但在明星員工方面，他們認為表現好是理所當然的。為了激勵這些成員，項目經理應考慮在項目的不同階段分配額外或不同的角色和職責。比如，在組建老虎隊或焦點工作組來解決項目中的重大挑戰時，可以要求這些人來領導。

情境二

團隊成員的技能與機會完全匹配，但興趣不同、熱情不在，如圖2所示。

在項目進行過程中，團隊成員流失的可能性很高，為了管理失去團隊成員的風險，項目經理需要考慮“備胎”，提前預備與團隊成員水平差不多的一組成員作為后備力量。

當然，這種情境中也有隱藏的機會，范圍變更等項目中的某些挑戰可能會導致一些關鍵工作需要完成，這些任務可能會激發此類團隊成員的興趣或熱情，這些任務可以交由他們處理。在包括多種技術的項目中，項目經理可以辨認團隊成員的興趣是否適合某種特定技術。

情境三

團隊成員的熱情與機會完全匹配，但缺乏技能，如圖3所示。

此時，團隊成員需要培訓和指導，需要制訂適當的培訓、升級計劃，包括時間表和成功標準。此外，還需要進行密切的績效管理。在項目內部指派導師的情況下，需要適當獎勵導師。

這是一個簡單的情境，但當團隊成員不理解或不接受技能差距時，情況可能會變得復雜。項目經理應確保在項目初始階段這些成員沒有處于關鍵路徑。

情境四

團隊成員擁有正確的技能，對做事情充滿熱情，但缺少機會，如圖4所示。這種情況多發生在剛畢業的大學生入職時。這是最困難但不可避免的情況。這一階段需要職能經理提供很好的支持，以確保團隊成員有機會直接參與項目并獲得必要的培訓。項目經理需要通過良好的團隊互動和團建活動保持士氣，應該強化一種“贏且好玩”的態度，給此類成員提供基于概念證明（Proof of Concept，POC）的機會，考慮此類團隊成員的創新想法是否可能成為另一個項目。

（譯者注：根據技能、機會和熱情的匹配情況，還有其他情境，比如技能、機會和熱情三者都不匹配的情況，本文只關注以上四種情境。）

結語

項目經理應努力傳遞積極的能量，幫助項目團隊成員克服障礙，迎接新的挑戰。在每個階段開始時，如新團隊成員加入時、組織變革之后，都需要進行溝通。通過應用適當的策略，項目經理可以使團隊充滿活力，并為成功做好準備。另外，項目經理必須具備正確的技能和成為項目經理的熱情，并應適時抓住機會。換句話說，項目經理應該處在“情境一”中。P