項目管理已經成為一種戰略能力

尉艷娟

“項目管理應被視為企業成長所需的戰略能力，而不是職業路徑。” 哈羅德·科茲納（Harold Kerzner）博士和阿爾·澤頓（Al Zeitoun）博士不約而同地說。他們認為，實現卓越項目管理是戰略規劃活動的一個重要組成部分，項目管理和商業思維不再是單獨存在的活動，項目管理不僅僅是基于流程的工具，而應與商業收益和價值的交付保持一致。

新年伊始，本刊就項目管理的現在和未來與兩位大咖展開了如下對話。

未來項目將更具戰略性

記者：根據你們的觀察，目前項目管理面臨的最大挑戰是什么？

嘉賓：多年來，項目管理的應用似乎大都局限于傳統項目或運營項目，這些項目一開始就有明確的需求，大多數項目都可以使用“一刀切”的方法來執行。如今，很多項目都具有戰略性，如創新項目、研發項目、新產品開發項目和戰略規劃項目。雖然管理人員已經意識到在這些項目中應用項目管理的價值，但是傳統項目中使用的許多流程、工具和技術并不適用于戰略或創新項目。在戰略或創新項目中，靈活的方法（如敏捷和Scrum）比傳統的瀑布式方法更有效，但我們要避免“非此即彼”，應根據項目背景采用最適合的混合式方法。

另外，許多戰略或創新項目都始于一個想法，并沒有明確的工作說明或商業案例。戰略項目更容易受到企業環境中微小變化的影響。與傳統項目相比，戰略項目的決策包含更高程度的商業風險。因此，我們需要制定新的指標來確定戰略或創新項目的真實狀態和價值。

記者：對于制定確定戰略或創新項目真實狀態和價值的指標，你們有什么建議？

嘉賓：未來的項目有很多特征，但也許最大的特征將是應用靈活方法、新指標和新領導風格。

在項目管理4.0時代，項目管理已經成為一種戰略能力，大多數項目都與戰略商業目標相一致。為了選出和評估這類項目，我們需要制定“戰略商業指標”，而不能完全依賴時間、成本和范圍的傳統指標來確定戰略項目的狀態和商業影響。

“戰略商業指標”必須能夠回答高管和相關方可能提出的問題。在做與商業和項目組合健康狀況相關的決策時，領導者要考慮下列指標：企業盈利能力、項目組合健康狀態、項目組合收益實現、已實現的項目組合價值、項目組合中的項目、資源可用性、產能利用率、項目的戰略一致性和整體商業績效。項目團隊必須為這些指標提供信息，以便項目與戰略目標保持一致。

除此之外，在制定“戰略商業指標”時，衡量無形資產也有助于提高項目績效，如今計量技術的發展使得這一點成為可能。與項目相關的無形資產指標包括：商譽的改善，顧客滿意度的提升，與客戶、供應商和分銷商關系的改善，品牌形象和聲譽的提升，專利、商標和其他知識產權的增長，商業流程執行的有效性，行政管理的有效性，企業文化和思維模式對項目的正向影響，人力資本的增長（包括習得的知識和合作能力），戰略執行和決策的有效性。

無形資產的價值會對長期戰略商業目標產生更大的影響，對無形資產價值計量的管理支持也可以防止短期財務顧慮主導項目決策。

項目經理需要重“裝”上陣

記者：戰略或創新項目對領導力有什么要求？

嘉賓：項目管理中的有效領導力對成功至關重要。但是，目前有大量與項目管理流程、方法、工具和技術相關的信息，關于領導力風格及其對團隊成員績效的影響的實證研究非常有限。

VUCA時代，項目管理環境通常是動態的、不穩定的，并且可能因項目而異。在同一個行業、同一家企業的類似項目中，項目的環境也可能不同。因此，我們推薦“情境領導力”（Situational Leadership）。

未來對項目經理的知識要求和技能組合提出了新的要求。新的方法，如敏捷和Scrum，非常注重協作，項目經理不能將團隊成員視為成本。項目周期將越來越長，越來越具有挑戰性，項目經理必須擁有確保參與和承諾的領導力技能，營造一個所有人都能自由表達真實意見和感受的環境。

記者：具體來說，未來的項目經理需要具備哪些技能呢？

嘉賓：未來，許多項目的焦點都在戰略目標的實現和商業價值上，而不是傳統的可交付成果上，因此項目團隊必須學習新技能。

（1）頭腦風暴。未來更多的項目將從一個想法開始，并沒有具體的商業案例和詳細的工作說明。因此，項目團隊必須學會如何有效地參與頭腦風暴會議。

（2）創造性地解決問題。這涉及如何走出思維定勢，從新的角度解決關鍵問題。

（3）設計思維。這是一個結構化的過程，用于探索未明確闡述的、定義不清的問題，幫助應對結構不清的狀況，并改善結果。設計思維的重點通常是尋找問題的解決方案，而不是識別問題。

（4）想法管理。捕捉所有關于解決問題方案的想法，并將所有想法（無論使用與否）保留在信息倉庫中以備將來使用。

（5）快速原型開發。在整個項目周期中快速開發原型，為持續的決策提供支持，僅僅在商業化初期開發一個原型是不夠的。

（6）創新領導力。為僅從一個想法開始并需要不同形式創新的項目提供領導力。

（7）戰略規劃。做出與戰略商業決策相一致的項目決策。

（8）管理多樣性。管理多樣化團隊的能力至關重要，尤其是在團隊成員來自不同背景的虛擬環境中。

（9）共創團隊管理。這是一個利用外部資源為項目注入知識、專業性和想法的過程。

（10）供應鏈管理。未來項目中，外包可能更節省成本，項目團隊需要在供應鏈管理中發揮更積極的作用。

（11）先進的風險管理。未來的項目將需要商業和戰略決策，此類戰略項目更容易受到VUCA環境的影響，團隊應對風險的能力將面臨更多挑戰。有效的項目管理不僅需要項目經理了解項目管理和項目預期的可交付成果，還需要了解項目與正在進行的商業活動和戰略規劃之間的關系，VUCA因素使這些關系充滿風險。因此，風險管理，特別是商業風險管理，可能是未來項目經理所需的最重要技能之一。在過去，與項目相關的商業風險管理被認為是項目發起人、項目治理委員會甚至高級管理層的責任?，F在已經不是這樣了。項目團隊必須更加精通VUCA因素導致的風險管理，以增強適應性和復原力。

（12）變更管理。許多項目的結果可能需要關鍵的組織變更管理，項目經理需要更積極地參與變更管理活動。

虛擬團隊勢不可擋

記者：虛擬團隊越來越普遍，你們怎么看待虛擬團隊的優勢和劣勢？

嘉賓：可持續商業增長所需的知識可能并不完全來自企業內部，發展全球商業伙伴關系可創造顯著的商業優勢，如降低項目成本、加快上市時間、提高產品和服務的質量和可靠性、提高客戶滿意度及降低項目和商業風險。只要企業能夠很好地管理虛擬團隊，以上這些好處都是可以實現的。但是虛擬團隊也面臨一些挑戰，包括時區存在差異，合作機會有限，人們不敢說出自己的真實感受，團隊成員可能無法掌握與同地辦公時相同且全面的信息。

來說說虛擬團隊會議吧！ 虛擬團隊會議比現場會議要困難一些，因為虛擬環境需要一套不同的工具和軟件，用于交流、查看、記錄和展示想法及參與者之間的互動。虛擬團隊會議的優點包括：參與者感受到的同齡人壓力較小，在通話中不太可能被其他人施壓；組建一個多元化的參與者團隊可能更容易；人們在單獨或比較小的團隊中工作時能夠提出更有成效的項目問題解決方案；大團體可以虛擬地參與討論，個別人用其想法主導討論的情況很少發生；可以將大團體細分為小團體，不必擔心頭銜、等級和專業知識；虛擬會話比面對面會話浪費的時間更少。

虛擬團隊會議的缺點包括：主持人必須確保適當的虛擬工具到位；在會議開始時，可能需要更多的時間來確保每個人都參與進來；共享文檔實際上可能很困難，主持人必須確保所有參與者都有適當的材料；溝通的方式可能會使人們難以借用他人想法或將想法結合起來；與同地辦公相比，虛擬參與者提問的可能性更??；虛擬團隊太大可能會妨礙或阻止成員提供意見；人們可能會同時處理多項任務或分心，主持人對會議的控制有限；通過身體語言理解他人感受有難度。

但我們相信虛擬團隊的優勢明顯大于劣勢，虛擬團隊將繼續增長。

PMO亟待轉型

記者：PMO應該如何轉型以適應未來項目管理的需求？

嘉賓：高德納（Gartner）咨詢公司的一項研究表明，比起沒有PMO的企業，擁有良好運作的PMO的企業項目工期延誤和成本超支的問題減少一半。項目管理的成功是基于所有權的（Ownership-based），未來項目管理所有權的唯一合理歸屬之處是轉型后的PMO。PMO的名稱并不重要，無論是企業級PMO、戰略執行辦公室還是全球卓越中心，只要能正確理解背景，這些不同形式的PMO都能發揮作用。

未來的PMO需要獲得真正的授權。這意味著，PMO獲得充分授權進行戰略運作已不再是一種奢侈，而是必然的選擇。未來PMO要能夠客觀運作，并在組織中推動最關鍵的戰略對話。否則的話，項目經濟將無法繼續盛行，團隊將無法實現自主，所有關鍵收益都無法實現。

PMO必須轉型。未來PMO的領導者必須具備強協作、高適應性和戰略思維的技能。PMO要認識到，為了確保持續做出強有力的戰略選擇，其成功更多地取決于說“不”而非“是”。PMO將向未來的項目團隊和整個組織灌輸項目管理原則，這是企業風險管理的重要體現。

數字化技術的盛行也為未來的PMO描繪了一幅全新的圖景。把數字化技術作為真正的使能器（Enabler）將為項目專業人員騰出時間，便于他們能夠發揮戰略角色，應對苛刻的VUCA環境。

可持續項目管理勢在必行

記者：在幫助應對全球危機方面，項目管理行業可以做些什么？《項目管理世界期刊》主編大衛·佩爾斯（David Pells）呼吁項目管理行業應承擔更多的社會責任。你們同意嗎？

嘉賓：很多企業制定了一種稱為“企業社會責任”（Corporate Social Responsibility，CSR）的自我監管戰略——確定了企業將為消費者、社會、生態和政府法規的利益而開展的道德導向活動，該戰略通常被整合到企業的商業模式中。企業社會責任的描述中通常包括“可持續性”一詞，可將其定義為在不影響支持型生態系統能力的情況下改善人類生活的能力。這就引出了“可持續創新”一詞，即創造支持可持續性和企業社會責任的產品和服務。

然而，企業在對可持續創新活動進行投資之前，必須了解短期盈利能力、投資者要求合理投資回報率的壓力，以及社會和環境目標之間可能存在的利益權衡。企業應該認識到，通過創造支持可持續發展的社會價值主張（Social Value Proposition），他們將能獲得消費者的忠誠和信任。

傳統上，可持續創新指商業創新可持續性，即不斷開發新產品和服務，以提高企業的財務目標，如市場份額、收入、盈利能力和股票價值。然而，可持續創新也可以與社會創新和環境友好型創新活動相結合。

我們認為，在不斷擴大的項目經濟中，項目將在未來組織的可持續性和社會責任議程中發揮重要作用。在企業治理中，具有項目思維的領導者將能夠在短期指標和長期社會責任之間找到平衡。

成熟的項目成功觀包含商業價值

記者：在《PMBOK指南》（第七版）中，創造價值是核心主題。對此你們有何評論？對于組織如何從需求驅動轉變為價值驅動，你們有什么建議？

嘉賓：多年來，項目成功的定義是：在時間、成本和范圍的限制下創建項目可交付成果。雖然這一定義似乎相對容易使用，卻帶來了一些麻煩。首先，企業也許可以在時間、成本和范圍內創建可交付成果，但不能保證客戶最終會購買項目成果。其次，每個人似乎都同意項目成功應該包括與“商業”相關的部分，但由于缺乏項目商業指標，人們不確定如何做到這一點。再者，如果負責戰略項目的經理利用他們自己對傳統項目成功的定義，來衡量戰略項目的成功，那么許多戰略項目都無法開展。我們認為，項目成功要包含三個要素：項目必須提供或至少確定預期的商業收益和價值；項目的收益和價值必須能夠轉化為可持續的商業價值，并能定量表達；項目必須與戰略商業目標保持一致。

基于以上項目成功的標準，企業在創建戰略項目組合時必須自問：“如果目的不是創造可持續的商業價值，為什么要在這個項目上花費資源和精力？” 以上三個元素還可用于創建失敗標準，即何時叫停一個項目。

希望“商業價值創造”將出現在未來的項目管理標準中，組織要選擇正確的流程和原則組合，以實現這種成熟的項目成功觀。價值驅動的項目管理的焦點不是需求驅動的可交付成果而是商業價值，對于許多專業項目經理來說，這需要不同的思維過程。

項目管理的未來一片光明

記者：最近，關于“項目經濟”的討論很熱門，很多人相信項目將成為未來經濟的引擎。由此看來項目管理的前景是光明的，對嗎？

嘉賓：如今，越來越多的企業將業務作為一系列項目進行管理，越來越多的高管已經認識到應用有效項目管理實踐的好處，因而企業對項目經理能力的信任度顯著增加。

由于項目經理要管理戰略項目，項目經理與高級管理層之間建立了一條“視線”（Line of Sight），這樣有利于項目經理隨時了解戰略商業目標，以確保項目的戰略一致性。這不僅創造了正確的決策思維，為項目經理提供了更多關于企業的知識，從而減少了無效行為，還有利于培養正確的風險管理思維。隨著戰略信息的共享，“信息就是力量”的概念將在項目管理領域逐漸消失。

如今，為了使企業的發展具有可持續性，許多企業每一兩年進行一次研究，以確定四到五條戰略路徑，項目管理位列其中。由此可見，項目管理現在被視為一種“戰略能力”，而不僅僅是員工的另一個職業道路職位。通過觀察項目經理現在向誰報告項目狀態，就可以看出這一點。以前，項目經理向項目發起人，偶爾向高管進行簡要匯報。現在，由于負責項目管理可能會影響企業未來的戰略，項目經理可能會向所有高管甚至董事會進行簡要匯報。如今，眾多企業從經營業務向發展業務轉變，隨著這一趨勢的增長，項目管理將迎來充滿希望的未來。P