吉恩-呂克·法夫羅：項目管理需要拆“墻”建“橋”

尉艷娟

《PMBOK指南》（第七版）的撰寫采用迭代和靈活的方法

記者：《PMBOK指南》（第七版）開發過程中，您有哪些難忘的經歷？

吉恩-呂克·法夫羅：我不知道以前的版本具體是如何開發的，但這次我們嘗試了一種新的工作方式，我真的很喜歡。我們開發團隊的成員有非常廣泛的文化背景，大家都秉持高度開放和彼此尊重的態度，這使得我的這次旅程非常精彩。

我們采用了迭代和靈活的方法，每個團隊成員都處理了大量的主題。有時我們整個團隊一起研究橫向主題（如原則列表）；有時我們分組工作，要么創建一些特定內容，要么改進其他組創建的內容，要么檢查和整合評審團隊成員的反饋（我們開發團隊共有12人，還有70多人組成的兩個遠程評審團隊）。我還獨自審查了草稿中的1000多條評論。有時我們選擇自己最感興趣的主題，有時我們處理領導分配的主題。新冠肺炎疫情之前，我們在PMI總部開過面對面的會議，后來我們采取在家辦公和遠程會議結合的方式工作。

PMI在雇用開發團隊之前就做出從零開始重寫的決定，正因為如此，我毫不猶豫地申請了《PMBOK指南》（第七版）撰寫志愿者一職。

項目管理是一個以人為基礎提供成果和價值的整體

記者：依您看，《PMBOK指南》（第七版）有何創新之處？

吉恩-呂克·法夫羅：最根本的轉變從基于流程的標準變為基于原則的標準。VUCA時代，項目的初衷是提供成果和價值?！禤MBOK指南》（第七版）的12項項目管理原則側重思維模式，它的目標讀者不局限于項目經理，項目的任何相關方（團隊成員、發起人、業主）都可能對該書感興趣。此外，《PMBOK指南》（第七版）涵蓋了所有方法（預測型、適應型、混合型）。

我認為這種轉變既是對項目管理本質的回歸，也是對未來的映射。近年來，《PMBOK指南》越來越厚，內容非常豐富，但讀起來不易。歷史上，《PMBOK指南》主要與瀑布式方法聯系在一起，因此一些人誤認為項目管理和瀑布式方法是一回事，他們諷刺項目經理都是只關注輸出而不考慮成果或價值的微觀管理者。另外，還有一些項目經理認為敏捷方法在專業領域并不嚴肅，因而棄之不用?！禤MBOK指南》（第七版）拆除了“人造墻”，將項目管理作為一個以人為基礎提供成果和價值的整體來看待。

另外，隨著時間的推移，學習方式也變了。在研究一個新領域時，人們仍然需要一個可靠的參考書來引導他們理解其本質，但同時他們也會在互聯網上尋找大量簡短、多樣的信息源，如相關文章、視頻、播客。其實，《PMBOK指南》（第七版）只是更大系統的一部分，它的目的不是詳盡無遺地介紹所有內容，而是提供深入的理解和指導，并輔之以不斷更新的數字內容云端平臺PMIstandards+。在PMIstandards+中，我們不僅能找到模型、方法和工具部分的詳細介紹和拓展，還能找到不同格式的信息源（相關文章、案例、視頻、音頻、模板等）。

《PMBOK指南》（第七版）不僅涵蓋了“做什么”和“為什么做”的問題，還通過項目績效域及模型、方法和工具部分中描述的活動來解決“如何做”的問題。在學習《PMBOK指南》（第七版）時，建議將該書和PMIstandards+平臺作為一個整體來使用。

項目管理是通過成果交付價值的手段

記者：在《PMBOK指南》（第七版）中，價值是關鍵概念之一。在項目管理中為什么價值如此重要？您如何定義價值？組織應如何轉型為價值導向型組織？

吉恩-呂克·法夫羅：價值的確是《PMBOK指南》（第七版）的關鍵概念之一。

“聚焦價值”也是我最喜歡的原則之一，但要注意的是，我們應該把12項原則作為一個整體來考慮。例如，如果你忽視了項目管理中關于人的原則，你就無法實現價值。如果不考慮你周圍的世界（不確定性/風險、系統思考、根據環境進行裁剪、適應性和韌性、變革），你也無法實現價值。

實現價值的方法并不局限于敏捷或瀑布式方法，項目經理應該改變自己的工作和思維方式。項目管理不是一項獨立存在的活動，它是通過輸出產生成果，并通過成果交付價值的手段。

價值的定義取決于情境?！禤MBOK指南》（第七版）將價值解釋為“某種事物的作用、重要性或實用性”。價值是非常主觀的概念，因為不同的相關方對價值的感知不同。我個人認為，交付價值是指在某個地方、某個時間和某個人身上產生積極影響。要成為價值導向型組織，組織應該更多地關注其使命和目的，更多地關注相關方。

復雜性主要源于人的行為和系統交互

記者：請您結合《PMBOK指南》（第七版）和您自己的觀察分享一下如何處理復雜性？

吉恩-呂克·法夫羅：在《PMBOK指南》（第七版）中，“駕馭復雜性”是12項原則之一。由于復雜性的主要來源之一是人的行為，因此我強烈建議大家培養理解和處理項目管理中人的方面的能力。復雜性的另一個主要來源是系統之間的交互，對此，系統思考可以幫到大家，我們也可以在實踐中尋求幫助，如將系統劃分成更小、更易于管理的子系統，并進行短期和頻繁的實驗，以獲取知識和提高技能。

好奇心是成功的關鍵因素之一

記者：什么樣的領導風格有助于管理者面對未來挑戰？未來項目管理者需要具備什么樣的素質？

吉恩-呂克·法夫羅：我認為帶著開放和尊重的好奇心是成功的關鍵因素之一。管理者應該充滿好奇，不斷發現和學習與核心能力領域相關的新方法，管理者應該對項目中涉及的戰略、組織和文化方面的事情感到好奇。管理者應該具有同理心和“軟技能”，對與他們一起工作的人（團隊成員、客戶、終端用戶及其他相關方）充滿好奇。

管理者只有掌握了廣泛的知識，并且能夠理解周圍的人和環境，才可能找到交付價值的最佳方式。

以適合情境的混合方式管理風險可能更有效

記者：VUCA時代，應對風險的正確態度是什么？

吉恩-呂克·法夫羅：應對風險有兩個極端：一是在項目開始時制訂一個過于復雜和詳細的風險管理計劃；二是使用一個非常簡單的計劃，包括一系列短期實驗（快速失敗、頻繁失敗、廉價失?。?。我們要在兩者之間找到平衡。

這兩種方法處于可能范圍的極端，但它們并不相互排斥，我們可根據情境混合使用這兩種方法。有時，花費精力過度確保項目安全可能會妨礙我們快速交付價值。另外，并非所有的風險都可以通過實驗來控制，一些風險可能超出了項目團隊的能力范圍，當代價很高時，一些實驗可能是危險的。因此，以適合情境的混合方式管理風險可能更有效。

同時，我們不應忘記，不確定性也可能帶來新機遇。在VUCA時代，管理機遇有時與管理威脅同樣重要。

項目管理的應用將更加廣泛

記者：您眼中的未來項目管理是什么樣的呢？

吉恩-呂克·法夫羅：關于“預測型vs適應型”開發方法的爭論很多，其實這兩種方法都很重要，只是與情境有關而已。我們無需教條主義，可以根據具體情境使用混合方法來使成果和價值最大化。

有些人似乎熱衷于區分項目管理和產品管理。雖然它們之間有一些明顯差異，但我認為它們有很多共同之處?！禤MBOK指南》（第七版）與項目管理和產品管理都相關。

我認為，我們需要從更高的角度來看待項目管理，未來項目管理可能需要拆除更多的“墻”和/或建造更多的“橋”。

角色和責任也在演變。我們的目標是確保所有活動都有人員負責，而不用糾結某個特定的術語或領導力的集中或分散程度。

我相信項目實踐者（Project Practitioners）將越來越廣泛地使用項目管理，而不僅僅是項目經理。P