大數據視域下H燃氣集團全面預算管理的優化對策

文/郭謹

傳統全面預算管理已難以滿足大數據時代集團化企業的全面預算管理需求，并一定程度上影響了集團化企業內部資源的整合力度與效率。本文基于大數據視域下，以某省大型國有燃氣企業H集團為研究對象，對其現階段全面預算管理現狀進行分析，提出大數據視域下企業實施全面預算管理的優化對策，以期為某省國有企業改革實施全面預算管理提出改進建議。

構建集信息、戰略、人本為一體的現代化全面預算管理體系是現代企業財務管理的發展趨勢。全面預算管理于現代企業經營管理而言，重要性不言而喻，立足企業可持續經營與發展角度，有助于企業增強管理水平、提升市場份額與競爭能力。大數據技術的發展給集團化企業的全面預算管理帶來了機遇與挑戰，借助于大數據技術，實施全面預算管理的創新及優化管理是本文的研究重點。本文以H集團全面預算管理現狀為切入點，并基于大數據視域試圖提出H集團全面預算管理體系的優化建議。

一、H集團全面預算管理現狀

H燃氣集團于2020年9月經某省委省政府批準，是某省內三家燃氣企業重組設立的國有獨資企業，注冊資本金80億元。截止至2021年4月，H燃氣集團資產規模達910億元，在職職工20000余人，并擁有兩家上市公司，成為山西省上游煤層氣資源緊多、抽采能力最強，中游管網占比最高、儲氣調峰能力最優，下游市場份額最大的大型省屬燃氣市場主體。集團重組后，隨著資產規模的擴大以及業務板塊的分散，加之管理層級與員工隊伍的增加，企業擔負的使命逐步多元化，構建集權與分權相結合的全面預算管理體制迫在眉睫，是H集團迅速擴張，實現以氣增值、以氣興業的重要措施之一。

（一）H集團全面預算管理架構

在做大、做強、做優、做精的企業經營目標之下，H集團迅速響應轉型與改制步伐，逐步完善集團全面預算管理控制體系與思路，如圖1所示：

圖1 H集團全面預算管理與控制思路圖

H集團構建了包含其下屬分子公司、各職能部室的全面預算管理體系，并明確了總部預算管理委員會、業務板塊中心、各職能部室在全面預算管理中的職責、權限以及預算內容。集團總部預算管理委員會為預算管理、審批的職能中心，H集團全面預算的內容包含經營、資金、投資、財務四大板塊的預算。各業務板塊中心、職能部室于每月25日前結合下月經濟活動與投資動態等將次月預算報總部預算管理委會員審批，總部預算管理委員會立足集團發展戰略，本著集團資金價值最大化、成本最優化原則，審批業務板塊中心月度資金計劃。集團下屬機構以批準的資金預算作為業務板塊中心經濟活動指南，總部預算管理委會員按照季度對各業務板塊中心預算執行情況進行分析與通報、跟蹤與監督，以提高全集團的資金預算執行進度與效果。在資金預算執行的跟蹤與監督方面，采用績效考核管理辦法，激勵與約束各業務板塊中心的各項經濟活動、責權利等，形成相互制約與相輔相成并行的管理機制。業務板塊中心的預算管理、成本導向、利潤規劃、績效考核等必須接受集團公司的戰略目標、風險管控、融資規劃的嚴格管控，也就是業務板塊中心必須以集團戰略目標為核心履行經濟活動，集團公司對各下屬機構的經濟活動提供融資支持，并對其投資風險進行管控。

（二）H集團全面預算管理組織

集團董事會領導下的預算管理委員會負責全面預算工作的組織、領導、決策等工作。集團財資管理處負責牽頭編制集團年度預算，并根據預算管理委會員的審批執行、監督、管控集團及下屬機構的預算；除此之外，集團財資管理處還須結合集團戰略規劃，編制與執行集團資金預算，并將集團各責任機構的預算執行進度與執行效果反饋預算管理委會員、職能部門、板塊中心。集團財資管理處下設資金管理中心、核算管理中心、清算管理中心等分工專業的執行中心，并行使與承擔相應的權責。集團各板塊中心負責管轄范圍內的子、孫公司年度預算、月度預算的匯總與初審。

（三）H集團全面預算編制流程

全面預算的編制流程從預算大類的邏輯關系來看，經營預算與資本預算是基礎，之后才是資金預算與財務預算。H集團基于這一邏輯，本著預算信息流轉是從業務數據到財務數據的過程來開展全面預算工作。預算的編制流程大致為：第一，由集團預算編制委員會提出總目標，并下達規劃指標；第二，各基層單位成本控制管理人員草擬預算；第三，各部門、各業務板塊職能中心匯總預算，編制生產、銷售、財務等預算；第四，提交預算委員會審查、平衡預算；第五，經集團總經理辦公會批準，審議機構通過或駁回修改；第六，主要預算指標要通過董事會決策；第七，推準后的預算下達各部門、各子孫公司執行。

二、H集團預算管理存在的問題：

（一）預算目標缺少糾錯機制

全面預算管理實質是涉及企業各項目標的確立，不僅包括企業的戰略實施目標，還包括集團內部各個組織及單元的經營目標，而全面預算管理的執行便是要以目標為核心開展，對全面預算管理的調控實質上是對企業目標的調控。由此可見，實施預算是整個全面預算管理的關鍵點，現階段H企業在編制目標時，由于涉及各業務口、各部門、各子孫公司的基礎數據過多、過于復雜，加之編制方法單一，難以做到細致分析；此外由于外部環境變化較多，燃氣行業發展日新月異，預算工作中多數基層單位憑借主觀經驗，對具體業務的理解淺顯，專業水平不高，要么預算偏保守，要么較激進，最后導致預算與企業實際經營狀況不相匹配，預算成為形式主義，無法起到其促進與約束生產經營活動的重要作用。因此，對于H集團而言，預算糾錯的管理水平亟待加強。

（二）預算的全員執行基礎薄弱

全面預算管理就是企業全員統籌與協作的一項工作，從預算的編制、審核、執行、糾偏、管控、分析、考核等各個環節均需與企業的經濟活動相適應、相匹配。H集團于2020年重組后，業務單元多元化、組織結構龐大，整個預算管理流程節點多、時間長，導致工作效率低下，并且存在管理失控、預算偏差較大、執行結果不盡如人意等問題。構建以全員執行為核心的預算管理機制迫在眉睫。

（三）實時考評措施簡單粗放

目前H集團在預算管理的績效考評方面，僅是在各公司或下屬分子孫公司經營目標責任書中設置部分KPI指標，主要基于預算編制的及時性、精準性等進行考核，所占分值比重亦較小，無法起到更好的激勵與約束作用。因此，缺乏行之有效、科學合理的預算考核機制，亦是H企業全面預算管理的短板之一。

三、基于大數據視域的全面預算管理優化策略

（一）構建基于數據共享體系的全面預算管理體系

隨著互聯網與大數據技術的高速發展，H集團應構建企業內部信息系統，強化對上至集團層面，下至基層單位的數據收集、分析與應用，構建一個覆蓋燃氣行業背景、市場行情分析、企業內部歷史資源等相融合的數據共享模型，同時強化各業務口的專業化分析能力，并將之融入企業全面預算的編制、執行、糾偏、考核等各個環節，提升預算管理的精準性與科學性。

（二）全面預算管理為根本完善企業信息管理平臺

企業全面預算管理必須借助于企業內部大規模數據的實時共享與交換，進而幫助企業管理層實時了解企業預算執行情況，從源頭上把控重要環節。故建議H集團基于“互聯網+”構建以云計算為基礎的全面管理管控信息管理共享平臺。實現銷售系統、財務系統、人力系統、生產系統、IT系統等各功能模塊的互聯互通，確保企業財務系統與各單元的業務系統連通，促進預算關鍵性數據的鏈接以及企業內部數據資源的實時性與可視化。一旦企業的經濟活動流轉至關鍵環節時，管理層可有效基于同步數據分析，實現實時審核，提升工作效率；前端的業務部門可以做到同步預判，前瞻應對；以預算的執行管控過程中，相關部門亦可隨時對執行進展進行對比分析，找出預算偏差的原因，及時提出糾偏措施等。除此之外，各業務模塊互聯互通的綜合性信息平臺還有助于全面預算管理的各環節實現精細化管理，不僅會對企業的工作效率起到極大的促進作用，還會有效節約管理成本，發揮全面預算管理最大功效。

（三）完善全面預算管理的考評機制

建議H集團在搭建以全面預算管理為核心的企業綜合信息管理平臺時，可同步基于預算執行結果將全面預算管理的考評工具融入其中。結合當前預算執行成果構建適合企業的KPI考核模型，比如可以將基于職能部門管理的費用控制率、市場提升率、銷氣量、回款率、收入增長率、氣損率等納入各業務單元的關鍵考核指標。只有將這些關鍵考核指標與預算指標相聯動時，方可進一步提升各層級管理者的目標責任意識，進而有效促進企業經營效率的提升。

四、結語

基于大數據思維的全面預算管理是現代集團化企業實現企業經營管理的利器，企業管理者必須革新鼎故、創新管理模式，善用大數據、云計算等技術手段構建綜合性的全面預算管理信息平臺，實現預算管理的精準化，促進業相財融合，運用合理的激勵與考核工具最大化企業全面預算管理為經營管理效用提升發揮的最大作用。C

引用出處

[1]曹曉.大數據時代下關于企業全面預算管理的探討[J].經營者，2020,第34卷（5):56-57.

[2]周淑妍，王雪.大數據背景下企業全面預算改進研究——以A公司為例[J].中國農業會計，2020,(6):17-19.

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[4]蓋廣芹.大數據時代集團企業全面預算管理框架及其構建模式分析[J].經濟與社會發展研究，2020,(13):86.