探究國有企業(yè)薪酬績效管理的路徑

劉琳

摘 要：國有企業(yè)是我國整個(gè)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的快速發(fā)展，國有企業(yè)間的經(jīng)貿(mào)往來愈發(fā)頻繁，為更好提高自身的市場競爭力，國有企業(yè)需要針對(duì)內(nèi)部薪酬管理不斷創(chuàng)新，注重用人機(jī)制的靈活性。文章基于供給側(cè)改革背景下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及社會(huì)需求進(jìn)行分析，探討國有企業(yè)薪酬績效管理中存在的問題，最后提出優(yōu)化調(diào)整策略，意在為國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供更多的思考角度。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);薪酬績效管理;績效考核

中圖分類號(hào)：F271 ????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-6432（2022）01-0081-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.01.081

我國正處于社會(huì)改革的重要階段，供給側(cè)改革是指在我國原有的經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)各類要素的最優(yōu)配置，以此提升國內(nèi)經(jīng)濟(jì)質(zhì)量增長，其改革主要包括投資、消費(fèi)和出口三大方面。在供給側(cè)改革的背景下國有企業(yè)薪酬績效發(fā)展出現(xiàn)供需不平衡問題，需要針對(duì)薪酬績效管理有效探索具體目標(biāo)、制定相應(yīng)策略，以此確保國有企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展[1]。

1 國有企業(yè)薪酬績效管理的價(jià)值分析

薪酬績效管理是基于當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展形勢(shì)，針對(duì)個(gè)人的工作情況進(jìn)行針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)或懲處，以此激發(fā)個(gè)人的工作主動(dòng)性和積極性，是提高工作效率、促進(jìn)工作質(zhì)量的重要手段，同時(shí)也需要針對(duì)國有企業(yè)的薪酬管理制度以及管理體制進(jìn)行合理性分配。國有企業(yè)是我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的特殊群體，肩負(fù)著推進(jìn)社會(huì)發(fā)展、服務(wù)人民群眾的重大工作任務(wù)，因此國有企業(yè)與基層百姓的接觸較多，薪酬績效改革對(duì)國有企業(yè)發(fā)展意義重大，尤其對(duì)我國社會(huì)發(fā)展以及和諧社會(huì)打造具有深遠(yuǎn)性影響。由于我國長期以來實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，很多國有企業(yè)的工作模式過于傳統(tǒng)，不符合當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展形勢(shì)。我國以往的國有企業(yè)工資以薪酬分配模式為主，單一的工資發(fā)放制度消磨了相關(guān)工作人員的工作積極性，為了更好地適應(yīng)現(xiàn)代化社會(huì)的快速發(fā)展，需要對(duì)其進(jìn)行深化改革，提高自身的服務(wù)效能，創(chuàng)造更多的社會(huì)效益。但是改革的過程必須針對(duì)自身的實(shí)際情況，并立足于長遠(yuǎn)規(guī)劃角度進(jìn)行分析，充分考慮到基層國有企業(yè)工作人員的實(shí)際情況，進(jìn)行績效工作任務(wù)分配，讓國有企業(yè)管理體制與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展協(xié)同進(jìn)步[2]。

2 國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題

薪酬績效改革打破了原有國有企業(yè)的工資發(fā)放原則，通過員工的實(shí)際工作內(nèi)容、工作態(tài)度以及工作成果和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行工資分配，堅(jiān)持以人為本的工資分配原則。但是由于很多國有企業(yè)員工長期在體制內(nèi)工作，因此思想上受到禁錮，面對(duì)改革有著不同的看法和心態(tài)，同時(shí)國有企業(yè)中利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜[3]。部分地區(qū)的國有企業(yè)工資改革過程往往缺乏長時(shí)間的調(diào)研取證，考慮的因素也不夠多元化，僅采取簡單的幾項(xiàng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)就確定了不同的工資檔次，在工資的跨度上缺少一定的激勵(lì)性，缺乏有效的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)措施，因此沒能充分激發(fā)國有企業(yè)工作人員的工作積極性，甚至部分國有企業(yè)員工產(chǎn)生了懈怠情緒，認(rèn)為工資檔次沒能拉開，干多干少都相差無幾[4]。

目前的國有企業(yè)績效考核體系建設(shè)主要針對(duì)兩方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)制定。首先，單位會(huì)針對(duì)一段時(shí)期內(nèi)的職工工作成效制定標(biāo)準(zhǔn)化考核紅線，這種紅線的制定沒能結(jié)合平均主義進(jìn)行分析，缺少針對(duì)性、缺乏縱向的數(shù)據(jù)對(duì)比，尤其對(duì)于一些具有季節(jié)性的單位而言，在業(yè)務(wù)不繁忙的月份可能就會(huì)造成無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的問題。其次，部分單位制定了詳細(xì)的考核環(huán)節(jié)，但是各個(gè)環(huán)節(jié)中缺乏具有科學(xué)性的權(quán)重配比，每一個(gè)環(huán)節(jié)得分完全相等，因此不能對(duì)員工的工作效能和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，員工在某一環(huán)節(jié)表現(xiàn)較好而另一個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)較差，綜合得分卻差強(qiáng)人意，由此降低了單位員工的工作熱情，不利于員工的情緒調(diào)整到最佳狀態(tài)。部分國有企業(yè)保有一定的傳統(tǒng)管理思想，單位中的工資管理權(quán)力較為集中，考核制定上往往根據(jù)個(gè)人資歷和工作年限進(jìn)行劃分，沒能根據(jù)崗位的工作強(qiáng)度及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)化制定，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是年齡稍大的員工或職稱高的員工薪資較高，但是其工作效率并不高，而年輕員工能力強(qiáng)、工作強(qiáng)度大，但是工資待遇往往并不高，這也嚴(yán)重影響了年輕工作人員的工作積極性，不愿在工作上創(chuàng)新和付出，甚至導(dǎo)致了人才外流的問題[5]。

3 國有企業(yè)薪酬績效管理的具體措施

3.1 建立完善的動(dòng)態(tài)工資調(diào)整制度

國有企業(yè)的薪酬績效管理調(diào)整必須符合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展規(guī)律，并按照國家相關(guān)的制度法規(guī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，在維持基本工資平衡的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化評(píng)價(jià)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)做好動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)調(diào)整制度首先要讓基本工資滿足員工的日常消費(fèi)需求，而績效獎(jiǎng)勵(lì)則是改善員工生活的重要渠道，這樣能更好地激發(fā)廣大員工的工作動(dòng)力。但是標(biāo)準(zhǔn)的制定并不是完全固定的，而是要結(jié)合社會(huì)發(fā)展以及工作需求進(jìn)行不斷完善調(diào)整，以動(dòng)態(tài)化的模式進(jìn)行創(chuàng)新改革，提升國有企業(yè)薪酬績效管理綜合效能[6]。

3.2 構(gòu)建優(yōu)化的績效考核體系

國有企業(yè)的管理層應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到績效管理體系的優(yōu)化作用，結(jié)合各個(gè)崗位的工作特點(diǎn)，制定不同的考核機(jī)制辦法，杜絕統(tǒng)一化的度量標(biāo)準(zhǔn)，并在創(chuàng)新改革和制度創(chuàng)造的過程中采用長期的跟蹤模式，逐漸細(xì)化量化考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)每一個(gè)員工的工作質(zhì)量進(jìn)行信息反饋，針對(duì)工作中可能存在的問題進(jìn)行調(diào)整，以此激發(fā)員工的工作創(chuàng)新性。另外，在績效分配管理過程中應(yīng)減少固定薪酬在總工資中的比例，適當(dāng)?shù)乩_薪酬績效差距，充分體現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”的激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)基層員工的主觀能動(dòng)性，通過發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，提升國有企業(yè)薪酬績效管理綜合水平。比如說，在進(jìn)行績效薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，建立A、B、C、D等多檔次工資，結(jié)合固定薪酬，激活職工的工作活力，真正發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。具體來說，就是在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，進(jìn)一步降低基礎(chǔ)工資的比重，提升浮動(dòng)工資比例，通過科學(xué)設(shè)計(jì)工資體系，結(jié)合職工的崗位特點(diǎn)，將多重激勵(lì)性指標(biāo)融入指標(biāo)體系中，構(gòu)建動(dòng)態(tài)的工資管理模式，避免一視同仁的績效工資模式，讓職工真正通過辛勤付出獲得更多的收益，進(jìn)而激發(fā)職工的工作活力，然后提升國有企業(yè)的綜合競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)人力激勵(lì)的目的。傳統(tǒng)的績效考核制度不能充分展示出各個(gè)部門真正的工作強(qiáng)度和工作內(nèi)容，缺乏一定的公正性，所以不能有效調(diào)動(dòng)工作人員的工作積極性，使得工作效率停滯不前。國有企業(yè)應(yīng)以科學(xué)謹(jǐn)慎的態(tài)度對(duì)目前的運(yùn)營情況進(jìn)行深入分析和了解，并最大程度上聽取廣大工作人員的績效分配意見，建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)金分配制度，體現(xiàn)工作強(qiáng)度和工作量的優(yōu)先原則，在調(diào)動(dòng)工作人員工作熱情的基礎(chǔ)上更好地提高工作效率，從而降低國有企業(yè)運(yùn)營成本。國有企業(yè)的績效獎(jiǎng)金發(fā)放必須建立在公開、公正、透明、合理的基礎(chǔ)上，并能充分激發(fā)員工的工作主觀能動(dòng)性。崗位系數(shù)是崗位價(jià)值評(píng)估的重要數(shù)據(jù)體現(xiàn)，同時(shí)也是制定工作量績效模式的重要數(shù)據(jù)依據(jù)，其關(guān)系到獎(jiǎng)金分配的合理性，同時(shí)也對(duì)國有企業(yè)成本的合理化制定具有重要影響。傳統(tǒng)的國有企業(yè)崗位系數(shù)大多以職稱、職務(wù)、工作年限等為參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，忽略了不同崗位的差異性以及崗位技術(shù)難度和風(fēng)險(xiǎn)。為了有效降低國有企業(yè)成本，應(yīng)充分轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的崗位系數(shù)設(shè)定模式，建議采用因素綜合法將崗位風(fēng)險(xiǎn)、崗位工作強(qiáng)度以及崗位問題數(shù)量作為系數(shù)設(shè)定參考指標(biāo)，從而得出國有企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)因素，并計(jì)算出各部門的崗位系數(shù)平均值，通過工作量績效分配原則制定獎(jiǎng)金基數(shù)，同時(shí)也要借鑒現(xiàn)代企業(yè)的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，依據(jù)崗位價(jià)值分布、市場人才價(jià)值水平，設(shè)計(jì)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，搭建起與市場接軌的人才進(jìn)出通道，為公司未來人才引進(jìn)和流動(dòng)架橋鋪路。工資等級(jí)的確定體現(xiàn)員工個(gè)人在專業(yè)技能、年功資歷、學(xué)歷匹配度等方面的差距。在工資構(gòu)成中設(shè)立績效工資部分，與績效考核結(jié)果掛鉤兌現(xiàn)。另外，建立起以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的工資升降級(jí)機(jī)制。全面發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用、解決公平問題，并傳遞出公司鼓勵(lì)績優(yōu)、認(rèn)可價(jià)值的管理理念。

3.3 完善績效考核體系

完善設(shè)計(jì)公司層面、職能部門與業(yè)務(wù)部門層面、崗位層面的分級(jí)考核體系，搭建關(guān)鍵指標(biāo)的逐層分解、經(jīng)營壓力的逐層傳導(dǎo)機(jī)制，協(xié)調(diào)平衡一線部門與輔助部門的績效貢獻(xiàn)關(guān)系。合理設(shè)計(jì)績效考核周期，建立季度考核與年度考核，考核結(jié)果與季度績效工資、年度績效工資掛鉤。系統(tǒng)化設(shè)計(jì)績效考核體系，明確各級(jí)人員的考核責(zé)任，使被考核人熟知個(gè)人的考核指標(biāo)及獎(jiǎng)罰規(guī)則，幫助部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人使用好績效考核管理工具，提高團(tuán)隊(duì)管理效果，幫助公司識(shí)別出各崗位的有價(jià)值員工。

3.4 注重領(lǐng)導(dǎo)層的繼續(xù)教育培訓(xùn)

國有企業(yè)涉及的服務(wù)范圍較廣，很多員工并非本專業(yè)出身，部分國有企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)采用的方式較為單一，職工的工齡或職稱在績效考核中占有較大優(yōu)勢(shì)，為了避免這樣的問題持續(xù)發(fā)生，應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的繼續(xù)教育與培訓(xùn)工作，既要建立公平公正透明的績效管理機(jī)制，同時(shí)也要加強(qiáng)內(nèi)部的監(jiān)督與管理，通過領(lǐng)導(dǎo)層的繼續(xù)教育培訓(xùn)，提高年齡稍大員工的服務(wù)效能，拓展國有企業(yè)的服務(wù)范圍。同時(shí)也要注重內(nèi)部監(jiān)督體系的完善，可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行匿名投訴，并由監(jiān)督部門進(jìn)行信息收集及問題整治，營造公平、公正的績效管理體系，解決員工之間的經(jīng)濟(jì)收入矛盾[7]。

4 結(jié)語

綜上所述，我國的國有企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展體系中的重要組成部分，隨著當(dāng)前社會(huì)形勢(shì)的不斷變化，需制定完善且科學(xué)的薪酬績效體制，促進(jìn)國有企業(yè)自身的服務(wù)質(zhì)量，通過引進(jìn)公平競爭和物質(zhì)激勵(lì)的理念激發(fā)國有企業(yè)廣大員工自身的工作熱情，并通過多方面的績效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重配比，以達(dá)到公平的崗位競爭局面，激發(fā)國有企業(yè)的工作活力，營造良好的崗位競爭環(huán)境，為我國的經(jīng)濟(jì)事業(yè)奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

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