農村商業銀行成本管理的建議

譚平江 重慶農村商業銀行股份有限公司

伴隨各銀行之間競爭的加劇，農商銀行為了能夠進一步搶占市場份額，而盲目吸收存款，抬高存款利率。同時為了能夠爭取更多的貸款資源，不惜一再降低貸款利率，導致其獲利空間進一步縮小，這無形中為農商銀行帶來一定發展難題。[1]有效的成本管理工作能夠增強財務工作的有效性，降低銀行總成本，進而增強其抵御風險的能力。因此，農商銀行需要加強成本管理，提升行業競爭力。

一、農村商業銀行成本管理概述

農商銀行的主要服務對象是小微企業和三農，并且其在近幾年才得到社會的廣泛關注。在金融體制改革背景下，農商銀行要想獲得進一步發展，需要其不斷優化和調整自身管理體系。成本管理是銀行領域的發展趨勢，農商銀行在這一方面與其他銀行相比并沒有突出優勢，因此通過全面管理工作的有效開展壓縮銀行成本，提升獲利空間，目前看來對于農商銀行來說是一個比較好的選擇。但是，農商銀行在開展成本管理工作時還存在一定不足，不僅在一定程度上削弱了管理工作的開展成效，還降低了其在管理過程中的主動性，因此如何有效解決農商銀行在成本管理方面存在的不足，是現階段需要其不斷積極思考的問題。

二、農村商業銀行成本管理的重要性

（一）能夠促進利潤的增長

利率市場化政策的實施，促使各大銀行希望借助利差空間的擴大來實現利潤不斷增長的計劃被擾亂。在農商銀行中普遍希望通過擴大業務范疇和規模來提升自身效益，但是伴隨各銀行之間競爭的加劇，這種做法為銀行帶來的收益愈來愈有限，促使擴大業務規模帶來的收入不能有效彌補由利差減少帶來的損失，進而出現利潤緩慢增長甚至負增長現象。因此，在這一形勢下，成本管理將成為增強農商銀行盈利的有效手段。

（二）為財務精細化管理提供助力

各銀行之間利差的不斷縮小，促使成本管理成為銀行提升盈利的有效手段。因此，現階段，許多銀行開始轉變以往經營理念，逐漸向精細化管理邁進，希望能夠從細節抓起，深入挖掘每一個能夠降低銀行成本的因素。而精細化管理從其本質上來說起源于成本管理，是銀行為了降低自身經營成本，提升自身效益而實施的一種管理辦法。[2]

（三）為銀行決策提供支撐

對于企業來說，其生產經營目標是為了追求最大經濟效益，當然銀行也不例外。因此，在農商銀行制定經營決策的時候，通常遵循成本效益原則，當成本大于預期效益時，其會認為在財務上具有一定可行度，反之，則需要放棄。而在銀行進行決策時，其主要的決策依據來源于成本管理過程中的各項數據。

三、農村商業銀行成本管理方面存在的不足

（一）成本管理意識不足

在我國的大部分農商銀行中已經意識到成本管理工作的重要性，尤其對于重慶農商銀行來說，其作為農商銀行中的領頭羊，已經開始開展成本管理工作。但是從整體上來說，農商銀行的成本管理意識還稍顯不足，其主要表現如下：首先大多數農商銀行的管理層依然將銀行的發展重心放在業務上，忽視成本管理。特別是對于基層的營業網點來說，員工基本上沒有成本管理意識，對成本管理工作的參與性不強。其次農商銀行的規模普遍較小，工作人員相對較少，專業財務人員普遍欠缺。同時，農商銀行的財務部門普遍片面重視財務核算，并錯誤地認為只要做好日常會計工作，就能夠實現對財務成本的管理和控制，忽視成本管理的重要性。

（二）成本管理理念陳舊

農商銀行雖然也在不斷探索成本管理，但是在其探索過程中使用的管理理念較為落后，這導致其在開展成本管理工作時缺乏良好的環境支撐。伴隨金融行業的不斷改革，以往的管理理念以及方法都不能很好適應現階段的金融形勢，還在一定程度上制約了成本管理活動的有效性。同時，農商銀行在開展成本管理工作時，并沒有意識到管理環境的重要性，導致銀行內部的成本管理理念并沒有進行有效革新，而僅僅在財務部門開展孤立式調整，使成本管理工作很難取得理想成效。

（三）成本管理制度不完善

現階段，我國的農商銀行基本上制定了成本管理制度，這在一定程度上促進了銀行各項資源的優化配置。但是，農商銀行的成本管理制度還存在一定不足。首先，由于農商行成本管理信息不完整，促使財務部門在預算編制和成本核算等方面的準確性不高。其次，成本管理制度所涉及的內容不全面，使銀行許多內容沒有完全納入成本核算中，導致成本管理制度缺乏一定的有效性。[3]再次，成本管理機制不完善。在農商銀行制定的成本管理制度中，并沒有將各部門的具體職責進行明確劃分，同時沒有將成本管理工作與員工績效考核掛鉤，導致成本管理工作形式化現象嚴重，管理效果不如人意。最后，對預算控制不到位，各項費用的支出計劃性不足，加上預算執行工作不到位、監督和控制工作不足，導致農商銀行不能及時調整和優化成本管理機制。

（四）成本管理的控制力度不足

成本管理工作并不單單指的是對成本支出的管理，成本管理目標的達成離不開對預算管理的調整。農商銀行在開展成本管理工作時，往往會選擇借助預算來實現對成本的管控，但是從管理現狀來看，在農商銀行中許多成本管控工作并沒有得到有效落實，同時管控力度也存在明顯不足。成本管理是多種控制和管理制度的集合體，一些關鍵性的成本控制目標和預算指標的確立都應該為成本管理目標服務。但是，成本管控目標和預算指標能不能得到相關部門和責任人的重視、能不能真正影響銀行業務，我們并不確定。但是，我們需要確定的是，如果農商銀行的成本控制力度不足，其在成本管理工作中就會處于被動狀態。

（五）考核機制落后

以往農商銀行在進行員工考核時，通常以具體的存款或者貸款指標為主要的考核依據，過于重視業務規模的擴大和實際收入的提升，而忽視將成本管理納入其中，導致員工缺乏工作動力，忽視成本管理，甚至出現考核指標與銀行發展目標相脫離的現象。面對這種粗放的考核機制，基層往往只重視自身的存款或者貸款規模，忽視業務成本。同時，為了能夠爭取更多貸款客戶，選擇一再降低貸款利率，這在一定程度上增加了銀行成本。

（六）營業網點布局不合理

受農商銀行服務對象這一因素的影響，我國農商銀行的網點分布較為廣泛，且比較分散。但是這種不合理的布局形式，卻又與其經營特點和宗旨嚴重不符，進而造成一些網點非常忙碌、業務量多，而一些網點卻存在運營不充分、員工效益低下等問題。同時，由于網點的布局問題，也帶來了工作人員實際數量的不合理增長，進而造成農商銀行費用成本的不合理增長，造成各營業網點之間不平衡發展的問題日益凸顯。

四、農村商業銀行成本管理的建議

（一）加強員工的成本管理意識

要想提升農商銀行的成本管理成效，需要銀行工作人員重視這項工作，意識到其在銀行管理過程中的重要性，并積極學習相關政策，主動借鑒優秀單位的管理經驗，結合自身實際將其合理融入財務管理工作中。在財務管理人員的選擇上，應該有意識地選擇那些專業知識豐富或者是已經獲得會計師資格的人員，以增強成本管理工作的專業性。同時，財務管理人員應該樹立正確的成本管理理念，一方面做好日常財務工作，另一方面要以成本管理為核心，有意識地采集日常工作中的財務數據，并以此為依據合理提出成本管理的完善或者優化建議。[4]需要注意的是，在農商銀行開展成本管理工作時，還應該有意識地加大對基層員工的培訓，以有效提升基層員工的成本管理理念，促進成本管理工作與日常工作的有效融合，以增強農商銀行資源的利用率和成本管理工作開展成效。

（二）及時調整成本管理理念

農商銀行要想獲得較好的成本管理成效，要在銀行內部樹立正確的成本管理理念，首先，銀行應該意識到成本管理是每一位銀行員工的責任，并在銀行內部樹立“成本管理，人人有責”的正確理念，通過成本責任的落實和踐行，增強成本管理成效。同時，銀行還應該為每一名員工都劃定相應指標，并保證這些指標能夠進行貫徹落實。農商銀行可以將“請進來”和“走出去”相結合，加大對銀行員工的培訓，可以通過專家講座、進修或者是行業交流等辦法，結合引進高層次專業人才的舉措，轉變員工的成本管理理念，強化其管理意識，加大管理方法的創新，努力打造一支高素質銀行團隊。此外，還應該建立成本管理與個人利益相掛鉤的激勵約束機制，增強員工踐行成本管理的積極性。

（三）建立科學完善的成本管理制度

首先，農商銀行應該建立完善的成本管理制度，其不僅是實現成本目標的基礎和前提，更是銀行財務工作的重要內容。完善的、行之有效的成本管理制度的制定要以銀行的財務制度為基礎，結合銀行自身特點，制定完善的、符合本行特點的人性化管理制度和具體實施流程。其次，還需要建立健全成本預算和核算體系。其中成本核算居于成本管理工作的核心，農商銀行在制定核算體系的時候，應該結合自身特點，簡化操作流程，增強其可操作性。同時，需要加大對基層員工的重視，在制定核算體系的時候應該結合基層員工的工作實際或者實際需求，以增強成本核算的有效性。[5]成本預算是財務預算的重要內容，科學的成本預算工作是農商銀行進行成本管理的保障。在開展成本預算的時候，需要銀行結合自身發展目標和定位，對財務人員中間實施輪崗制，并加大對財務人員的培訓，同時還應該加大對基層業務員人員的了解，以制定出行之有效的財務預算制度。

（四）強化成本管理的執行和控制

成本管理與預算管理之間的關系非常密切，預算管理可以說是成本管理的媒介。因此農商銀行在開展成本管理時，應該同時開展預算管理，并借助對預算指標的量化、細化以及確立等，明確各部門開展業務時的資源規模。也就是說，農商銀行在開展成本管理時可以有效結合預算指標，并將預算指標的完成狀況與實際差異率作為考核員工、制定獎懲的依據。預算執行也可以是說是成本管理的實際執行，隨著預算管理工作的深入實施，農商銀行在成本管理上的主動性優勢會更加凸顯出來。

（五）完善績效考評機制

首先應該制定完善的績效考核機制，保證考核指標與銀行經營目標相一致。受現階段金融環境的影響，農商銀行的經營目標轉變為在有限的規模中追求最大利潤，因此考核機制應該以責任重心利潤為主、負債以及資產等指標為輔。其次，應該將具體考核指標進行細化，并有效滲透到成本管理各環節，使成本管理涉及銀行的每一工作環節。最后，還應該制定行之有效的獎懲機制，同時在具體執行過程中應該做到賞罰分明。在考評機制中還應該將獎懲辦法進行細化，將總體考核機制進行分解，并具體落實到成本控制的所有環節。需要注意的是，考核機制一旦確定，無意外或者特殊情況應該進行持續落實，不能隨意更改和停止，以促進銀行業務的高效開展。

（六）加大對營業網點布局的整合

對于銀行來說，其營業網點能否平穩、高效運行直接決定整個行業能否獲得更好發展。面對競爭日益激烈的金融環境，農商銀行要想獲得進一步發展，需要加大力度優化和調整營業網點的整體布局。首先，需要加大對各營業網點的改革和具體核算，進一步推進一體化管理，打破以往的管理形式，推動營業網點管理的專業化。其次，在對營業網點進行核算的時候可以采取本量利方法，對于一些運行效率較低，但是卻存在盈利空間的有價值網點進行整改，以有效把控網點不正常增長情況，提升網點運營成效。最后，提升整合效率。農商銀行在對各經營網點進行優化和調整時，需要同步加大對各網點的有效整合，以保證網點整合效率的最大化。

五、結語

總之，農商銀行要想在激烈的競爭環境中獲得持續性發展，除了要重視成本管理之外，還要不斷進行嘗試，以增強成本管理工作的有效性，保證成本管理工作的貫徹落實。針對農商銀行在全面管理工作中存在的不足，其應該在充分考慮自身實際和經營目標的基礎上，從加強員工的成本管理意識、及時調整成本管理理念、建立科學完善的成本管理制度、強化成本管理的執行和控制、完善績效考評機制、加大對營業網點布局的整合等方面入手，增強成本管理工作的有效性，為其戰略目標的實現提供助力。