淺析制造業價值管理與實踐

柳秀秀 青島特銳德電氣股份有限公司

日漸常態化的疫情、國家及國際政治經濟環境的多變、工業互聯網的快速發展等給當今社會帶來諸多的不確定性因素，在復雜多變的環境中，企業競爭日益加劇，利潤急劇下降，企業越來越注重內部管理，開始向管理要效益。如何利用績效評價體系充分激發組織和個人活力，實現企業和個人的雙贏成為日漸重要的話題，本文主要就企業價值管理與績效評價的關系進行簡要探討。

一、價值管理與績效評價概述

價值管理的核心內容是進行價值衡量，通過對價值驅動因素的分析和評估，挖掘企業各經營環節的價值增值潛力，消除非增值作業，以增進現金流，持續提升企業價值。簡單來講就是價值創造、價值評價、價值分配的統稱，區別于成本管理，價值管理是貫穿于企業的全業務鏈條各環節，基于公司業務鏈和價值鏈梳理各業務環節的價值創造點，而基于價值創造點匹配資源，是以發展的眼光看待成本投入，是建立“全業務鏈條下目標一致、成本共擔、利潤共創的利潤價值鏈管理體系”的前提，而傳統的成本管理更局限于最后成本消耗環節，一方面容易產生短視行為，另一方面對于很多價值創造的關鍵環節例如采購、技術設計環節難以客觀衡量其貢獻，無法有效激發其積極性。在價值管理體系下，績效評價是基于各環節的價值創造進行評價，設置不同的價值評價方式及目標，過程中對于價值創造進行評價，在考核周期內基于各環節的價值增值評價將公司整體價值增值進行分配，從而將企業價值和個體價值形成綁定，提升組織內驅力，充分激發組織和個人的主動性和積極性，從而實現公司價值的持續增長。基于價值管理通過將企業戰略目標與戰略路徑轉化為業績指標與預算體系，使各部門按企業價值最大化的要求采取相互配合、相互協調的行動，利用最優的決策、數字化的工具，實現企業價值增值。

二、以績效評價為牽引的價值管理體系搭建步驟

（一）樹立價值管理的企業文化

價值管理是企業戰略性的、持續的一把手工程、企業內部要先就價值創造統一認識，需要公司自上而下明確價值創造的定義和范圍，例如某企業就在公司戰略中明確了價值創造的定義：堅持以客戶價值為導向，深挖客戶痛點、了解客戶需求，解決客戶難題，用產品精、質量優、服務好、成本低作為回饋客戶的最好體現，與此相關的市場開源、成本優化、效能提升、技術迭代、工藝改革、服務創新等，能夠創造更高收入、更高利潤、更低成本的活動均屬于價值創造。各業務環節在開展工作及資源匹配中就要以價值創造的定義來自行校驗業務開展的必要性。同時公司要給予組織賦能激勵，回歸人性角度，賦能就是在使命和目標牽引的基礎上在資源和權力上給予小組織更大的權力，例如在必要的人力投入、靈活的經營辦法及組織內部的績效再分配上進行賦能。

（二）深化業財融合，建立價值導向型財務決策體系

在價值管理體系中財務的作用就是要把管理者的決策重點放在價值的驅動因素上，將戰略目標、分析技巧及管理程序協調起來，公司要明確財務在企業價值創造中的定位，為創造企業價值服務，財務工作的重心從“管理控制”轉移到“決策支持”，建立價值導向型的財務決策體系，其作用在于為戰略、經營決策提供重要信息，從而支持公司的價值創造活動。科學的財務決策體系是提升企業價值的重要保障，以價值為導向將確保財務戰略的有效傳導，促進企業價值目標的最終實現。

1.確定價值評價對象

對于傳統的科室制組織體系，建立健全基于全業務鏈的價值創造和價值評價體系，首先要基于企業價值創造定義對業務鏈條上的各責任中心進行定位，導向聚焦價值創造點，基于責任中心定位匹配對應的價值評價方式。收入中心強調的是戰略業務單元的銷售職能，其管理者只需要對自己部門的收入負責。作為企業主要的創收部門，收入中心也會產生運營成本的，因此單獨衡量該部門的收入，以此作為唯一的績效指標就會導致該部門的員工肆意消耗部門的資源，因此，在考核收入中心的時候也應該扣除該中心可追溯的成本，比如員工的工資、廣告費用、銷售費用等以該中心的凈銷售額作為考核的基礎。成本中心指的是管理者只需要為成本支出負責的戰略業務單位，企業的成本中心一般包括生產部門或后臺提供服務的部門，管理高層一般通過對比成本中心的實際發生額與預算額來評估此類中心的績效。對于成本中心需要注意以下事項：成本轉移，其管理者往往傾向于將其可控的變動成本替換為不可控的固定成本，這種替換就是成本轉移，其實質就是成本中心的管理者要盡可能地降低自己的績效考核指標的實際發生額，但是這種轉移走的成本最終落在了整個企業身上，因此，成本轉移對“目標一致”原則構成了一種威脅。另外對于成本中心的績效評估屬于短期業績考核，往往只依據當期或者本年度的成本數據，這種時間維度上的界定會促使成本中心的管理者只關注每一期的成本數據是否達標，而這往往會以成本中心犧牲其長遠的戰略利益作為代價。預算松弛，從某種意義來講，預算松弛是無法徹底根除的，為規避運營風險成本中心管理者往往會盡可能的在計劃中植入預算松弛，從積極方面來講預算松弛確實可以降低責任中心管理者的風險，將風險置于其可控范圍內，但是不利于企業成本管控。利潤中心既要對收入負責，同時又要對成本負責。企業經營的目的就是為了賺取更多的利潤，而影響利潤的因素就是收入和成本，成本中心管理者一心想著節流，而收入中心一心想著創收，兩者都只是考慮了一個層面，其實這都是對“目標一致性”的弱化，利潤中心的出現解決了此類問題，因為利潤中心管理者必須同時兼顧收入和成本。從傳統意義上講，我們把生產部門視為成本中心，把銷售部門視為收入中心，但是從管理控制角度來看，這種劃分會給這兩個部門埋下沖突的禍根，兩個部門因目標不一致發生扯皮或者沖突都是在所難免的。例如：銷售部門接到一個客戶的緊急訂單，完成該訂單企業需要投入大量成本，銷售部門自然會很樂意接受該訂單，作為成本中心的生產管理部門就懶得搭理該訂單了，因為趕工會增加大量成本。但是如果將這兩個部門都設定為利潤中心，就可以規避上述沖突。生產部門不會因為只增加成本不增加收入而感到不公，銷售部門也會根據增量收入和增量成本的比較來考量是否接受這個訂單，因此我們會發現利潤中心的設立不僅可以發揮管理控制的激勵作用，還可以體現績效考核的公平性。

傳統的科層制管理，極易在組織內部出現“本位主義”“權責利”不匹配、有分工無擔責的情況，越來越多企業重視內部協同，倡導打破“部門墻”，開始探索設計更多的利益共同體及相應的管理機制，項目管理是流程型組織的產物，對于項目管理而言績效評價的對象就是具體的項目，需要匹配不同于責任中心的價值評價方式。

2.明確目標

企業對組織賦能的前提是能高效完成企業經營目標，因此必須要有清晰可量化的目標，同時要建立基于公司級到業務模式、到責任中心的層層分解體系，以保證公司的目標能有效承接。首先要基于公司戰略目標利用全面預算體系明確公司經營目標，再基于業務鏈條各環節的價值創造點及定位建立責任中心模式的經營管理機制，利用全面預算工具將公司經營目標分解到各業務環節，從而明確各業務環節目標底線，但部門指標設定要高于公司目標，以防止在運營過程中有可能某些環節無法完成目標影響公司目標的達成。例如：公司營銷部門負責開源，所承擔的指標是銷售合同簽訂，在確定營銷部門目標時要基于公司年度收入指標的達成，再結合合同與收入的轉化率來確定營銷部門指標，同時考慮到下半年市場行情下行，毛利率會不及預期，為保障公司利潤完成，可能會擴大銷售規模，因此營銷部門合同目標要高于公司收入達成所需要的合同額。通過層層加碼的方式，以運營結果的確定性來應對過程中的不確定性，以支撐最終目標的達成。

3.過程預警

目標管理，除了在期初設置好目標外，還需要在過程中監控實際完成情況，搭建滾動預測體系，通過過程風險預警及時糾偏。首先業務數據要建立滾動預測機制，如訂單數據預測，依托于深度業務融合的深度踐行，滾動出具價值評價預測，并與經營目標對標，以經營結果的確定性應對經營過程的不確定性，過程跟蹤并識別公司利潤指標的完成進度，保證各業務流時刻以盈利為目標。

（三）搭建數字化平臺助力價值管理

數字化制約企業快速轉型發展，這已經成為制造業普遍的現狀，因數字化平臺的落后，無法實現從“業務數據-財務語言-價值激勵”與業務的深度融合，價值評價不同于利潤評價，利潤評價僅是結果評價，而價值評價要依托于各部門本身創造的增量，評價方式較復雜，另外要實現過程預警也需要數字化平臺的助力，在此過程中用到的數據全是業務數據，除了要求財務能將業務語言快速轉化成財務語言外，對于業務部門要求較高，也就是業務部門對于已經發生的業務要能準確記錄，同時對于未發生的業務要能夠合理預測，而且所有業務部門預測的基準是一致的，這些數據的協同統一需要借助數字化平臺才能實現。價值評價的目的是進行價值激勵，從人性角度出發，真實客觀的評價是實現激勵的基礎，評價過程及評價結果真實可視需要依靠數字化工具實現。

三、績效評價方式及問題改進建議

通過公司層面自上而下設計目標與激勵方案的方式，由過去公司與部門間的“協商與拉鋸”式溝通，改變為各相應業務承接部門對任務與績效指標自下而上回饋，用有效的資源投入、強有力的措施以及管理提升來兌現績效指標的實現。而科學設置績效評價指標尤為關鍵。常見的績效評價方式有KPI指標、責任中心業績承包。

KPI指標設置存在以下常見問題：

（一）指標體系自下而上反饋，導致指標形同虛設

某企業的KPI指標體系經歷了“自下而上反饋”到“自上而下拆解”的演變，在以前人力資源中心會基于各部門管理大綱設計KPI指標池，各部門在指標池中自行選擇本部門指標，并且評價方式及評價標準都是由各部門確定，月度各部門將KPI評價結果反饋給人力資源中心，在此模式下，評價結果可想而知，無論公司經營目標是否能實現，各部門目標均能完成，此時KPI指標設置形同虛設，也就是為了KPI而KPI。隨著企業財經體系的完善，KPI指標變成了基于企業經營目標以企業全面預算為工具，由財務從上而下的層層拆解出各責任中心的KPI指標，從而實現各部門指標對公司指標的有效承接。

（二）過程指標與結果指標搭配欠佳

過程績效指標存在不聚焦、對于價值創造和經營成果部分是強相關關系、部分是弱相關關系，一些過程指標對戰略達成支撐力度較弱，甚至在某種程度上增加了管理成本和內部溝通成本（例如勞動生產率、倉庫庫存等）。但如果一味追求結果指標，過度強調利潤導向，會引發短時行為，不利于企業長期穩定發展，例如：企業對于車間的費用進行過度管控，生產部門為了完成指標，會忽略對機器設備的維修保養，設備帶病上崗，導致設備整體使用年限下降，加大未來經營的風險。因此指標設置要立足當下，放眼未來做好績效，堅持平衡記分卡的原則，重點從“利潤貢獻、內部運營、學習成長、管理升級”作為績效重點范疇。并采取可描述、可量化的原則。

（三）KPI指標分段設置、公司內耗嚴重

基于業務鏈和價值鏈分段設置目標，部門之間的指標是串聯方式，上下游部門間會過度關注結算成本，此時會加大部門間的內耗。例如：營銷支持部門負責基于預算成本進行報價，生產部門的指標是在預算成本的基礎上進行優化，因此營銷支持部門負責報價毛利率，生產部門負責在報價基礎上實現優化目標。結果可以想象，生產部門的優化目標實現與市場支持部門的報價成本核算是否準確有較大關系，生產部門會將大量精力用于校驗報價成本是否準確，兩部門間扯皮嚴重，而影響公司目標實現的關鍵因素是實際毛利率，但并沒有部門為此目標負責。此種情況下需要設置共擔指標，同一業務鏈的不同環節會共同承擔一些關鍵影響要素的業績指標，以此來加強各責任中心的橫向協同。

四、結語

隨著企業規模的不斷擴大，業務逐步全球化，為使企業在有效控制風險的同時不斷在經營活動中創造出新的價值，企業要由原來粗放式管理向價值管理轉型，財務體系需要從原來的“管理控制”到“決策支持”變革。總體來說基于價值管理的戰略轉型是系統性、持續性的過程，同時也會隨著企業發展不同階段的戰略要求進行調整，為此不同的企業在實施時要與實際情況結合，回歸人性，強化績效評價牽引，以全面預算為工作，精準測算壓實指標，將內部控制與決策支持相結合，制定分步實施方案，才能順利實現價值增值，進而創造和獲取經濟利益。