仰韶系統重構：脫胎換骨，再創輝煌

文/ 楊永華

茅臺集團的季克良先生曾經說：“當茅臺銷售額在8億元徘徊的時候，仰韶的銷售額已經超過10億元。”的確，仰韶的產銷量曾連續4年穩居行業第五。

1996—2000年，仰韶的銷量連續4年在河南省白酒行業位列第一。其中，1999年銷售額突破10億元。然而，仰韶的主銷產品定價3.8元/瓶，仰韶在成為豫酒第一品牌的同時，也成為低端酒的代表。2000—2002年，白酒行業的發展連續3年處于低谷期，仰韶陷入低端酒的泥淖。從2004年8月起，仰韶開始轉變經營體制，延續了30年的國有經營體制就此結束，新成立的河南仰韶酒業有限公司（以下簡稱仰韶酒業）建立股份制的現代化管理制度，謀求產品升級換代，以便跟上消費升級的節奏。仰韶酒業先后開發了仰韶人家、龍鳳雙禧、仰韶禮品酒頭、老仰韶等高、中、低檔產品，但收效一般。2007年，白酒行業已經度過5年的快速成長期，但仰韶酒業低端大眾的品牌固有形象，以及深陷低端大眾市場的現實成為企業發展的障礙。

為了改變仰韶酒業低端大眾的品牌形象，躋身一線品牌行列，仰韶酒業進行系統重構。系統重構就是通過對企業經營狀況和外部環境進行評估，發現企業必須對多個要素子系統同時進行集成變化時，對企業多個要素同時進行調整，使企業內外部環境與企業的經營管理系統進行有機整合，形成一個最佳整體，從而有效提高原系統的功效。

咨詢使命：建設企業運營組織，依靠新的組織成長推動企業成長。

解決之道：仰韶酒業進行企業組織重構，建立中高端產品運營組織，使企業新的組織擺脫傳統低端產品和銷售渠道的影響，專注于推廣中高端產品，重新建立與中高端產品相匹配的渠道組織和推廣組織。

仰韶組織重構密碼

以低端產品為主的企業如何實現轉型，成為中高端產品的代表？曾經跌入成功陷阱的企業如何擺脫路徑依賴？

培育新生組織

沒有人能夠預言新生組織未來能給企業帶來多大的貢獻，但是無論其是否能夠發揮應有的作用，它都承載著企業的未來。因此，在新生組織的孕育階段，企業必須為新生組織提供戰略層面的呵護，為新生組織創造良好的環境，輸入新鮮的血液。仰韶酒業在20世紀90年代后期依靠推銷低價產品取得成功，而它在2000年以后的沒落則是因為不能完成企業升級。從2004年8月起，仰韶酒業逐步走出事業的低谷，獲得新生。但是，仰韶酒業先后推出的一系列產品市場反響一般。歷經3年多的運作，仰韶酒業不得不培育新生組織，在組織體系內建立中高端產品的運營組織，實現產品、財務、人員等方面的獨立管理。正是基于戰略層面對新生組織的共識，我們才與仰韶酒業合作，并為仰韶酒業新生組織的成長提供條件。

挖掘彩陶文化價值開發新品

具體來說，仰韶酒業采用以下三種方式提升產品價值。

挖掘彩陶文化價值。仰韶出土的陶器多數是粗陶，少數是彩陶，細泥彩陶器具表面呈紅色，表里磨光，帶有彩繪的明顯特征。由于這種彩繪陶器在河南省澠池縣仰韶村首次發現，所以考古學家將此類同系統的文化命名為仰韶文化或彩陶文化。研究發現很多彩陶器具與酒相關。仰韶陶醉系列產品不僅和酒有關，而且和距今約7000年至5000年的仰韶文化有關，漢族的遠古先民制造出陶器，又用陶器釀酒、盛酒。仰韶文化是中國酒文化的源頭之一，企業挖掘彩陶文化價值可以彰顯仰韶酒的文化底蘊，塑造仰韶酒作為中國酒源不可替代的歷史地位。

釀造陶香型白酒。仰韶酒業要傳承仰韶彩陶文化，就要復活古老的釀酒工藝，形成企業自有的特色產品。2008年，仰韶酒業邀請“酒界泰斗”秦含章、白酒專家沈怡方等國家釀酒權威組建專家團隊，根據仰韶考古發現，重現了距今約7000年至5000年的仰韶文化時期的釀酒工藝：采用“四米兩麥一粱一豆”釀造陶香型白酒，陶蒸陶藏，從發酵、蒸餾、儲藏到包裝，全部采用陶質器皿。仰韶彩陶坊的酒瓶外觀源于仰韶文化中魚紋葫蘆瓶的外形，按照仰韶文化的制陶工藝燒制而成，令消費者愛不釋手。

打造“高低有度，諧和隨心”的酒頭酒。消費者對白酒的度數有著自己的偏好，如何提高仰韶彩陶坊酒的適口性？仰韶彩陶坊酒獨具特色，一瓶酒分為上下兩個部分，頂部是70度的酒頭，主體是45度的中度酒。飲用時，消費者可以單獨品味70度酒的濃烈，也可享用45度酒的綿柔，還可以自由調兌出自己喜歡的口感。仰韶彩陶坊這款酒讓消費者有參與感，企業對消費者充分尊重，讓消費者對產品推崇備至，“高低有度，諧和隨心”是消費者對仰韶彩陶坊酒的評價。

構建場景化消費模式，助力產品升級

仰韶為了打造中高端品牌，著重在以下三個方面發力：

正確選點。仰韶彩陶坊在創業初期將河南省鄭州、三門峽、澠池、漯河四個地方作為試點市場，在鄭州、三門峽分別成立直屬公司進行運作，在澠池、漯河則分別成立辦事處進行運作，這四個市場代表著不同的市場類型，也具有不同的優勢資源。通過四個試點市場的運作，仰韶彩陶坊很快進入市場成長期。

主攻四個關鍵價格帶。仰韶彩陶坊選擇在四個關鍵價格帶上發力，分別是“人和”168元、“地利”398元、“天時”588元、“天時地利人和”898元。這四個價格帶產品形成了對中高端消費的準確卡位，既滿足了消費者需求，又滿足了渠道的運作需求，更契合了仰韶彩陶坊的品牌定位。

以體驗式消費引爆核心消費群。只有得到核心消費群體的認可，產品才有市場。仰韶彩陶坊定位中高端市場，怎樣才能讓中高端消費人群接受仰韶彩陶坊？我們選擇了以體驗式消費引爆核心消費群的操作模式，推出了融酒吧、茶吧、陶吧為一體的酒道館。在展示產品的同時，為消費者提供品酒、交友以及了解仰韶彩陶文化的休閑娛樂平臺。酒道館的經營者以非傳統經銷商為主，通過搭建酒道館平臺，仰韶彩陶坊很快搶占了中高端市場，完成了領袖消費帶動的“3+1”綜合工程。

系統重構原理

事實上，在觀峰咨詢公司全面介入仰韶彩陶坊的業務之前，企業已經運作了一年，成效一般。觀峰咨詢公司進駐之后調研發現企業運作收效甚微的根本原因是企業的組織能力比較弱。一是原有大眾酒的經銷商資源無法支撐仰韶彩陶坊的市場定位；二是原有的銷售團隊因為有老產品的業績支撐，沒有危機感，也缺乏使命感。觀峰咨詢公司依據海星組織原理（去中心化組織）和支點原理為仰韶彩陶坊實施了組織重構，成立彩陶坊事業部，重新組織營銷團隊，并且依據“馬太效應”，規定原有經銷商不得經營彩陶坊系列產品。根據中高端市場消費的趨勢，預見性地規定仰韶彩陶坊不得選擇傳統經銷商推銷產品。

系統重構實效和樣本價值

2009年，仰韶彩陶坊銷售額達9000多萬元；2010年，仰韶彩陶坊銷售額突破2億元；2011年，仰韶彩陶坊銷售額突破4億元；2012年，仰韶彩陶坊銷售額突破5億元；2013年，仰韶彩陶坊銷售額突破8億元；2014年，仰韶彩陶坊銷售額突破10億元。打造一個全新的品牌，開創一個全新的品類，仰韶彩陶坊用5年的時間達到8億元的規模。我們有理由相信仰韶彩陶坊還將創造更多的精彩，擁有更好的未來。

每一個歷史悠久的企業都會在發展過程中遭遇危機。沒有經歷過危機的企業不是一個成熟的企業。汾酒曾經歷過危機，但汾酒現在已經邁入白酒“百億俱樂部”。洋河曾經歷過危機，但洋河現在已經位居中國白酒行業第一梯隊。仰韶曾經連續4年位居行業第五、河南省第一，卻在2000年后一蹶不振，直到2008年仰韶組織重構，力推彩陶坊，終于讓仰韶脫胎換骨，用6年時間重新站在了10億元規模的臺階上。與15年前的仰韶相比，現在的仰韶是成功的；與15年前相同規模的企業相比，現在的仰韶還有更高的山峰需要攀登。從前一個角度講，仰韶的組織重構是成功的；從后一個角度講，仰韶的組織重構依然長路漫漫。仰韶的發展歷程證明了組織能力對于企業生存和發展的重要影響，對于一個有夢想的企業來說，危機之后能否崛起的關鍵要素是組織再生能力，而組織重構正是對企業組織再生能力的塑造和強化。

在當前白酒產業重構的大背景下，絕大多數白酒企業都面臨著重構的戰略命題。如果企業僅僅采用所謂的腰部產品戰術或修補策略，將很難適應未來的產業新環境。當前一些名酒企業簡單地認為通過副品牌實施產品降級策略，或者認為增加新品借助老市場就可以完成轉型，我們可以肯定地說這種伎倆性搭便車思維一定會使企業陷入泥淖。

持續重構的仰韶彩陶坊流傳著一句話：今天的成果取決于昨天的行動，今天的行動創造明天的輝煌。

2020年，仰韶彩陶坊憑借超過30億元的營收業績成功奠定自己在中原地區的白酒行業領導地位。2021年，仰韶品牌登陸央視頻道和各省（區、市）衛視頻道，企業新增5萬噸產能，形成仙門山酒莊度假區的“五莊一園”發展戰略。