如何激活員工，讓組織更有創造力？

文/ 陳春花

數字化時代，不確定性成為常態。想要駕馭不確定性，組織只有一個解決之道，就是讓組織成員能持續擁有創造力。

這就意味著我們不能用傳統的、固定的角色和職責來界定管理者或者管理崗位，也不能用傳統的勝任力模型和績效考核模型來開展人力資源管理工作，而是需要人力資源作出改變，激活每一個員工的創造力，幫助企業面向未來。

1.重構人才觀：從勝任力到創造力。我曾經說，人力資源在今天也會被重新定義。之前在人力資源里面，我們比較關心員工的勝任能力，稱之為勝任力模型。但今天我們會更關心員工的創造力，所以需要從勝任力到創造力的改變，這種改變意味著我們對人才觀的理解也要調整。

從人才角度來講，我們更關心的是你能不能搭建一個平臺、可不可以讓他擁有知識、能不能讓他真正把企業變成知識驅動的企業。在知識渠道和平臺的概念下，人才才能真正發揮作用。

這是對企業說，同時也是對員工說。如果雙方都可以基于知識認知和知識驅動的前提討論，我相信你的知識體系也讓你能與企業發展、與技術增長同步。這是我在人才觀上對很多企業的期待。

擁有這樣人才觀的企業，其競爭力要超越擁有傳統人才觀的企業。而未來創造力的想象空間，也會給這個企業帶來非常大的成長空間。

2.留住強個體：從管控到賦能。數字化時代，出現了非常多的強個體，他們非常有創造力，組織必須真正為他們賦能，而不是去管控，只有這樣才能發揮這些強個體的作用。否則，這些優秀的人才就會流失。

組織要做到從管控到賦能的轉變，可以做三件事情：

一是給予更多的角色機會。人是在崗位中成長的，學習可以幫助成長，但真正的成長必須在責任之下，必須要給崗位、給機會，并尊重這個角色做出的價值貢獻。

二是給予很高的身份認同。比如專業的身份認同、績效的身份認同、有特殊貢獻的身份認同。你會發現更多的人被賦能成長，機會也變得更多。

三是在工作場景中讓他獲得收獲。給他機會、給他資源，更重要的是得讓他收獲成長、成功。

從管控到賦能，管理層還需要真正做出改變，在日常管理中做好五件事情：

一是給員工上課，讓員工分享自己，讓他們有一個自我賦能的過程。

二是讓大家得到授權，讓他們更放心、更有資源地去做事情。

三是要給更多的崗位。

四是要有效地溝通。

五是要上下同欲，能夠集合共同的智慧。

3.釋放新價值：讓人在組織中有意義。因為強個體的出現，強化了個體對組織的影響，讓組織目標的實現越來越依靠組織成員的創造力。

因此，在組織管理中還需要增加一個價值，就是讓人在組織中有意義，也就是讓人產生價值，這樣才可以解決組織創造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決組織目標實現的問題。

人在工作中的意義從哪里來？我們需要做好四件事：

一是給組織成員描述愿景。讓組織成員理解公司的愿景，幫助員工獲得更廣闊的價值感，從而幫助員工感受工作的意義。因此管理者要有為團隊成員描述愿景的能力，有能力把夢想嵌入公司并獲得大家的認同。

二是讓每個員工都看到更優秀的人、事物。了解更優秀的人與事，會牽引人們朝著更好的方向努力。員工知道了怎樣才是更優秀的，才可以變得更優秀。

三是幫助員工不斷提升認知水平。重新認識這個世界并創新意義與價值，要依賴于員工的認知水平和認知能力。所以，管理者要幫助員工擁有進化的認知能力，而不是預測的認知能力，這樣才能動態地應對變化。

四是做好員工期望管理工作。實現組織目標兼顧人在組織中的價值的最簡單方式，就是讓員工自我期望與組織期望相一致。要實現這一點，管理者需要承諾做到三點：共同為員工找到合適崗位、兌現承諾、幫助員工取得績效。

今天，組織想要應對所有創新和不確定性，就要讓組織成員具有創造力。

所以，我們就需要人力資源有所改變，人力資源要能夠激活每一名組織成員，以獲取創造力，這樣才有機會讓組織效能變得更加強大，讓組織和個體都有面向未來的能力。