企業人力資源的績效管理與激勵制度

陳欣怡

本文首先對企業人力資源績效管理的概念以及與激勵之間關系進行介紹，從我國績效管理與激勵制度現狀展開分析，從績效管理應用不當、了解不夠、激勵手段單一、盲目激勵等八個方面指出我國績效管理與激勵體制所存在的問題。針對這些問題，提出自己的改革思路，最后闡明了具體優化策略。

一、績效管理與激勵關系

績效管理是指各級管理者和職工為了實現組織目標，一起參加績效管理步驟的過程。完整的績效管理步驟為：①績效診斷評估（即管理診斷、績效調研）②績效目標確定（即企業日常計劃的確定）③績效管理方案（即不同企業針對自己的實際情況進行設計與調整）④績效測評分析（即對職工的培訓和方案模擬實施）⑤ 績效輔導改善即在步驟4中所展現出企業的不同問題時，咨詢專業顧問進行相關改善⑥績效考核實施，即相關企業正式實施運行。而激勵是公司通過設計恰當的外部薪酬形式和各種環境，以特定的行為標準和懲罰性措施，再以信息溝通，來引發、指導、維持和規范組織人員的行為，以有用的實施組織及其個人目標的過程。

兩者存在以下關系：①激勵與績效呈正相關的關系：對職工有效的鼓勵，能夠提高職工的踴躍性，能增長個人績效，從而企業總體績效得以提升。然而這種關系只適用于國外企業，這種方法在我國并沒有得到實際的績效提升，因為我國并沒有良好的激勵體制、有效的職工崗位配置和科學的績效考核體制。②績效管理與激勵體制相互影響，人性化的績效考核本質上就是帶有激勵性質的。過于嚴苛的績效考核帶給職工的只有施壓，使其產生惰性，而人性化的績效考核能間接地影響職工主動承擔更多任務。一項業務因激勵的存在增加了績效，那么這些良好的績效會得到認可，從而管理者為了讓其他的業務得到更好的績效會增加更多相應的激勵，這些激勵讓職工產生更高的積極性，為了得到好的績效高的獎勵會付諸更多的努力，那么整個任務的組員將會處于一個上進的狀態，好的績效也不遠了。

二、現狀

（一）績效管理現狀

當前本國的企業績效管理還留存以下現狀：①績效管理結果應用不當，企業雖然已經進行了績效管理，但是他們往往只在乎其成果，卻沒有激勵職工并提供相應的獎勵，導致職工產生消極的情緒，失去對工作績效的成就感;②對績效管理了解不夠，即把績效考評認為績效管理。目前我們國家的企業中，存在管理者與職工溝通不暢，反饋不實時，致使職工沒法充分了解企業績效管理的目標、作用、成果的問題以及職工不能及時通過績效考評來確定自己現有工作中存在的問題和改進方向。沒有完善的績效管理體系，考核過程隨意且考核頻率低，不能按時記錄職工績效，導致職工認同度低。③很多企業沒有根據企業自身實際績效管理的方針在日常事務中貫徹，缺乏執行力，致使績效管理只是流于表面;績效指標的設置并不科學，許多指標對于職工績效來說太看重，以至于忽略了職工的軟績效的評估，無法衡量職工總體水平，指標系統不夠完善，也沒有強有力的可操作性。

（二）激勵制度現狀

目前我國的激勵體制不夠完善，存在激勵制度不大，激勵方法單一，盲目激勵，不注意精神激勵等問題，有些企業甚至不設置激勵體制，無法調動職工積極性和創造性。

1.激勵手段過于單一：目前我國企業中主要激勵方式仍是主要以基本資金、獎勵、福利保險等項目構成的，這樣的激勵在企業中幾乎人人都有份，在職工中差距不大，無法增長個人積極性，容易產生工作惰性，他們更愿意維持現狀，而不是去努力提高自己的績效。

（二）盲目激勵：激勵分配不均，績效好的部門并不能體現各個職工的績效，若是對部門職工平均激勵則容易使績效高的職工產生憤懣、抵觸情緒，對于績效低的職工生出僥幸心理，繼續渾水摸魚;薪酬分配體系傳統僵化，目前我國企業的傳統分配體系不能適應市場經濟要求，這類高度統一、過度均衡的薪酬模式很難充分反映職工自身的能力與價值。

（三）忽視精神激勵：精神激勵一般指工作的勝任感、成就感、責任感、受公司重視度等，由于精神激勵有隱蔽性的特點，所以經常被企業管理者所忽視。現實中，管理者經常以為職工對工作的埋怨，僅僅因為物質待遇不公，而以物質激勵來評析，這種做法可能短時間內讓職工降低不滿的情緒，卻無法從基底上解決，因為職工需要的是精神激勵，一味地物質激勵最終會有個頂峰，當管理者無法再滿足對職工的物質激勵，矛盾再次激發，只有精神激勵才能全方位地把控職工的需求。

（四）有些民營企業甚至不設置激勵體制，或者設置了激勵體制但未曾執行。如果單純保障基本工資，并沒有設置其他的獎勵、福利等，職工就會處于一個安于現狀的工作狀態，長久以往，職工會失去工作動力，會對工作沒有上進心，對于工作的熱情會越來越低，認為績效多少都是一樣的結果并且做得多反而有概率出錯，得到管理者批判，讓職工生出“不求有功，但求無過”的心理。有些民營企業更甚至于還故意克扣職工的基本工資，使其合法權益無法得到保護，也更促使了職工產生惰性，對企業的不滿意。

（五）正式職工和合同工之間激勵不平等，普遍企業對正式職工更重視，合同工得不到應有的重視，但在實際中，合同工可能比重視職工干更多的工作，卻不能得到更好的薪酬待遇以及良好的福利待遇，正式職工和合同工之間存在較大的薪酬差，對合同工的工作踴躍性和主動性產生嚴重影響，甚至會造成人才流失。

三、改革策略

（一）改革思路

1.放棄傳統觀念，確立新的考核標準和考核體系，及已確立的指標和工作任務緊密結合，分類評估。

2.建立科學的分類評估體系，將不同的企業、部門分門別類進行評估。

3.合理薪資結構，促進職工與管理者之間的交流和反饋，不可忽視精神激勵。

（二）具體優化策略

1.建立有效的考核體系，企業在制訂績效考核評判體系時，除了制訂嚴苛的評判標準外，還應充分結合其自身情況，設有專門的監督和管理部門，從而在避免一些因武斷而造成的評估失誤外，達成獎罰分明和分工協作的目的，在績效考核時，擔保其公平準確，對恪盡職守的職工給予相應的獎勵，對工資怠慢有過失的職工給予對應的懲罰。讓職工知道自己的考核成績，利于職工清醒地了解自己和清楚公司對他的評價，就會對職工產生激勵作用，績效考核可以調動職工的積極性。

2.加大落實激勵體制：企業的激勵體制應落實到位，而不是注重于形式。公司要建立公平、合理、內部競爭適合自己公司的激勵措施，建立人們長期發展的意識，建立實施有效的企業激勵管理體系，并根據激勵管理體制持續堅持。建立合理的薪酬機構，薪酬制度的設計應科學合理，建立有所競爭力的薪水，這樣所付出的工資薪水可以吸引公司以外的人才和一些公司的精英，其帶來的滿意度和忠誠還可以降低企業的職工離職率。設計一個合理的可以符合職工的福利項目，以吸引外部職工并維持內部職工。使得薪酬可以和職工內部績效掛鉤，通過結合薪酬和績效來增加公司職工的積極性。企業要做到實事求是、務實，減少無效的加班工作，促進職工提高工作效率，并給予合理的加班費。

3.尊重職工性格差異：尊重個體的差異性，因為其每個個體出身不同，地區不同，教育背景、個人經驗甚至性別都不同。這不可避免地會創造出不同的思維方式、行為特征和待人接物風格。創造的最大特點是找到不同個體的特異之處，具有創造性的杰出良好的人才通常有明顯豐富的性格，換句話說，也就是其創造性一般來自于異于常人的、獨特的性格之中。對于不同性格的職工進行不同激勵與管理，更易于公司發展。不同性格的人被安置在不同的崗位上，在與自己性格相適應的崗位上，很容易取得成果，充分發揮自己的創造力。作為企業的管理者，首先要區分員工的不同性格，然后根據員工的不同性格將其分配到不同的崗位。注重人員配置性格互補，切記不要在相同崗位配置性格和能力相近的人，避免效率低下。馬斯洛需求層次理論中說到，需求有層次之分，各個層次的人的核心需求不一樣，人的行為由其核心需求支配。所以不同性格的職工需求也不一樣。這就需要管理者了解不同職工的特點，根據各個層次、各個部門、以及個人采取不同的激勵方式，真正實現激勵方式對個人的激勵效果，使其可以為公司供職，從而促進公司迅速發展。

4.培訓激勵：例如思想教育培訓、基礎知識培訓、崗位技能培訓、公司制度培訓等。公司為職工創造不同的研修機會，選擇最勤奮或最優秀的職工去參加外部的研修班和會議。在培訓中，可以使職工得到進一步的發展，滿足被領導認可的自我實現的需要。若管理者可以在個人素質和專業知識方面為職工提供更多的學習機會，那么他們將會因受到鼓勵而更加努力工作。不然，很多有才能的年輕人會覺得受到過低評價而認為自己的能力無法得到充分的施展機會。一旦他們覺得在現在的崗位上停滯不前，便會通過選擇辭職或重新開始第二職業來提高自己的價值。通過培訓，可以刺激職工的工作態度，增進知識和技能，刺激創造力和可能性，提升和提高職工素質，使其在職工一生的就業中都得益。因此，公司應該增加對職工培訓和發展的投資，并提供職工提高他們的技能的機會。

5.實行精神激勵：在物質激勵外，重視精神激勵。對職工的良好行為進行肯定和表揚，使其在心理上獲得滿足，把握職工在不同時期的主導需要，進行正確的引導和滿足，可以開展一些問卷調查進行了解;把公司的目標作為全體職工的目標，使其有企業責任感，通過分權、授權的方式讓職工有積極性和激發其前進動力;讓管理者和職工建立良好的關系，便于調動職工的熱情，時常進行有效溝通。制訂每個公司獨有的企業文化，可以經過培訓會議的樣式告誡職工他們所做的工作是為了自我發展，面對優秀的職工公司會提供其相對良好、更為廣闊的發展空間，所給予的薪酬也會更優厚，公司在挑選職工時并不會看重學歷或性別因素。任何人進入了公司都是公平統一的，只要職工努力，在公司都能得到其發展的機會。對公司內獲得較大成效或有特別貢獻職工的特殊精神激勵——榮譽激勵，榮譽是人高層次的需求，每個人都有著強烈的榮譽感。當職工的榮譽感得到滿足后，就會對公司充滿熱情，感覺自己的價值被承認，又提高其社會地位，得到了很大的精神滿足，這就起到良好的精神激勵作用。例如季度、年度評優，公司特殊貢獻獎，年度創新獎等。俗話說，榜樣帶給人的力量是無窮的。榜樣具有很強的影響力和說服力，具有很強的激勵作用，因此，管理者要善于發現并運用模型，通過典型的人和事，充分發揮其經驗效應，為職工推廣良好的作風和理念，提高員工的整體素質，促進與公司價值觀相一致的職工自身價值觀的培養。為職工創建和諧的工作環境，適當的管理寬松，保證職工精神飽滿，心情愉悅的面對工作。

6.適當實行負激勵：負激勵是指當公司職工的行為不切合公司方針或社會需求時，公司將給以懲罰或批評，使之削弱和消退，從而來禁止這種行為。負激勵的具體表現主要為：警告、紀律處罰、經濟處罰、降職、減薪、裁員等。職工激勵面臨這些問題：①職工對激勵的依賴性強，沒有激勵則沒有動力，有了激勵才有動力。職工把激勵看作常態，介于非常被動的狀態。②員工對一些激勵的效果不滿，造成了一種只有一個人得到了激勵，而一群人大為不滿的情緒，激勵也就造成了負面的效果。③激勵成本過高，公司不堪重負。有些公司，其職工每月所獲薪酬不菲，福利待遇也很優厚，但職工仍然工作拖拉，甚至經常為獎金增幅不多而不滿，為了自己沒有得到提拔而感覺不公。這樣的現象是不是經常能夠被看到？其原因是什么呢？這是因為，錯誤的激勵路徑會降低了表彰、獎勵等激勵手段的價值，使之成為必然的行為，失去激勵和鼓勵的有效性和功能。所以，在公司實行了眾多正激勵后，也應相對實行負激勵。獎懲既要有充分的正面效應和負面回報，但也要控制懲罰的頻率和程度，避免使職工的壓力過大，壓力對所有人都有促進障礙的作用，而消極激勵的濫用可能會對職工造成心理傷害，我們要用“負激勵”的方法來引出公司職工的工作激情，來達到“正激勵”無法達到的效果。要改變激勵的方式和類型，以“負激勵”，從而產生新的激勵效果。所運用的新激勵方法，應當有其針對性，不能讓職工覺得在公司中享有高薪、優渥的獎金與福利是理所應當，公司必須給予每個職工，一旦有了這種想法，就會引起職工的不滿、抱怨和指責，進而導致工作進展緩慢，有消極怠工的想法。公司可以實行部分職工獎金提高，大部分人待遇不變，另一部分表現差的相應降低。“負激勵”的運用主要是掌握好度，把“正激勵”和“負激勵”互相聯系起來。

結 語

綜上所述，在進行績效管理與激勵體制改革時，應結合自身實際情況，對現有管理體制和激勵體制進行不斷優化和調整，使其適應社會發展，有利于其自身發展。

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