數字化轉型背景下的共享財務中心建立

史志琳 谷峰

財務共享服務中心，是集團財務從傳統的分散化——分子公司獨立運作，流程各不相同，到集團統一制定流程和規范，但各公司還是按照統一的模式運作，財務人員集中管理，由一名財務人員負責多家公司的財務管理，演變成更加分散、專業化、以提供財務服務為內容，制定服務水平協議和目標績效的財務共享服務。財務共享服務本質上是一種作業管理模式，它通過將易于標準化的重復業務流程再造、標準化，由共享服務中心統一處理，從而達到降低成本，提高客戶滿意度，改善服務質量，提高業務處理效率的目的。

一、引言

財務共享中心起源于上世紀八十年代，在福特創立了全球首家財務共享中心。到目前為止，世界500強企業中有近90%建立了自己的財務共享服務中心。共享服務是指有效地整合在不同組織中從事同一業務的公司資源，然后以相對低廉的費用向許多內部伙伴提供更高水平的服務。共享服務能提高顧客的滿意程度和企業價值。財務領域的共享服務是指將集團內大量重復財務會計及相關業務從企業中分離出來，并把這些業務與工作內容整合到財務共享服務中心，以此為構建以市場為導向的資源配置價值提供條件，進而更好地為不同的企業主體服務。以下將對構建財務共享模式的意義進行分析。

二、構建財務共享模式的意義

第一，財務共享服務中心通過統一模式審核支付，可以加強財務控制，杜絕集團企業分支機構擴大后各自獨立運作，提高支付效率。第二，財務共享服務中心的建立大大提高了財務會計的統一性和規范性。標準化、統一的管理模式能夠更快地落實集團的政策，使集團快速發展。第三，財務共享服務中心的建立，使財務人員有更多的精力從事價值較高的財務業務，更有效地從財務角度支持集團企業戰略落地。傳統的企業財務管理往往是事務性工作和管理工作并行進行，財務總監和財務經理往往忙于一些日常事務，無法抽身，而財務共享中心通過信息化和操作規范，將重復性高的事務性工作固化流程化，無須再過多關注事務性工作的差錯或風險，財務部門的工作中心可以轉移到成本管理、全面預算管理、資金管理和財務規劃等管理性工作，使得財務管理和企業發展工作更加緊密地結合。第四，建立一個財務共享中心，可以使集團的經營管理更加統一、更加協調，對于提高企業的經營管理水平具有十分重要的作用。財務共享中心的建設是以高強度的信息系統為基礎，基本上實現了全過程的無紙化，是一種統一的業務處理方法和信息系統的集成。

三、財務數字化轉型的核心

一般而言，企業數字化轉型需要重點關注數據和連接。在財務共享服務模式下，財務信息的真實性、有效性得到了有效的保障。為了實現數據間的有效連接，需要同時實現數據信息的有效傳輸與流通。金融數字化轉型的核心是：

第一，數字化客戶對接。對于一些大型企業來說，如果不能及時了解客戶的實時數據傳輸，不了解客戶的實際情況和實際需求，就無法及時采取有效措施解決問題，從而對企業未來的發展產生很大的負面影響。

第二，數字化聯系供應商。數字化轉型需要全面了解供應商，了解供應商的實際情況，全面了解供應商與其他企業的溝通情況，分析新技術對供應商的影響;企業財務信息公開后，可以得到工商總局、投資者、銀行、企業等各方的信任。

第三，政府，投資者，銀行和債權人之間的數字聯系。企業財務信息公開后，可以從政府、投資者、銀行、債權人等方面獲得較大程度的信任。企業信用等級越高，企業的運營成本就越低。

在企業數字化轉型過程中，通過有效的數據連接與傳輸，實現產業鏈協同與生態系統協同發展，推動企業實現真正的變革與變革。因此，基于財務共享服務模式進行數據協作與連接交互是企業財務數字化轉型的核心內容。

四、財務共享服務轉型的內容

（一）企業財務智能轉變

在財務會計管理工作中，要有效地運用財務共享服務模式對傳統財務會計管理方式進行變革，尤其是對于財務會計管理過程中耗時長、重復性高的工作內容而言，更加需要借助現代化信息手段進行高效管理。財務共享服務中心能夠將不同區域的財務機構和相應的服務功能聯系起來，以此促進企業內外部的高度協作。財務共享服務中心開發初期，其主要職能是完成資金報銷和資金結算，而現階段，財務共享服務的技術逐漸優化升級，其在功能種類上也呈現日益豐富的趨勢。將財務會計管理系統應用于大型企業，可基于原軟件系統，增加銀企與企業連接財務通、業務端控制、會計存檔等多種業務模塊功能，同時也將使得企業財務數據庫與管理平臺實現智能化轉變，進而為促進企業傳統財務核算向財務會計管理方向發展提供技術支撐。

在財務共享服務模式下還將能夠對財務會計管理工作職能的有效劃分，其中包含執行層的共享型財務、控制層級的業務型財務以及指導層級的戰略型財務，使得不同部門的工作職能能夠實現四位一體的新型財務會計管理模式，進而為打造“業務管辦分離、流程整合貫通、數據實時交互、人才雙向交流、系統共建共享、制度協同落實”的有機整體創造條件。與此同時，還需要開展行之有效的預算和績效管理等制度建設，使得企業的財務會計管理戰略計劃能夠更加具有合理性和可靠性。

（二） 財務人員定位轉變

第一，財務會計的主要職責在于運用相關的會計方式以及技術對企業的資金以及業務信息內容進行整理，并且做好相關的會計憑證以及報表編制工作，以此確保所獲得的有關信息能滿足外部利益的需要。期間員工需要依據相應規范的工作強化工作產出，需要新進的財務會計人員進行優化制定。但由于財務會計人員的工作內容具有一定的繁瑣性和重復性，在共享模式下將對員工的長期發展產生不利影響。為此，企業要根據“優勝劣汰”的原則來培養員工，運用職業輪崗機制和合理的升遷渠道等，以此達到提高員工積極性的目的。

第二，管理會計主要是將財務信息和相關業務信息結合起來，使得會計信息能夠在企業管理中發揮最大的價值，而對于企業高層管理人員而言，更加需要全面運用學科綜合理論分析企業的研發、生產、銷售等日常運作環節，進而更好地提升規劃設計的整體效果。與此同時，在財務共享財務模式下還需要完成計量作業，通過相應的數據分析結果為后續制定企業戰略目標提供支撐。從全局來看，管理會計人員主要由財務部門進行負責管理，使得財務人員能夠在熟練掌握企業生產經營流程的基礎上推動企業財務順利轉型。

第三，財政管理主要是在企業的經營管理中進行。期間要從制度建設入手，加強財務會計管理工作，以此更好地提升資源配置的合理性和科學性。同時也以戰略管理為基礎，完成企業投資利潤分配和現金流量分析及計劃控制作業。財務會計管理人員具有豐富的理財以及運行經驗，以此使得基層業務流程能夠得到高效運轉起來。

五、企業財務數字化轉型中的問題

（一）財務系統兼容性和數據集成困難

近幾年來，中國一直在大力倡導經濟“走出去”，促進企業與企業的融合。此外，中國地域遼闊、經濟板塊分布不均、企業規模差異較大、產業壁壘較高、地域文化、教育水平較低，經營理念差異較大。這直接或間接導致了一系列的問題，即中國企業在金融建設中的數字化轉型、財務數據等業務無法快速整合，金融體系無法整合、兼容。

（二）財務人員的綜合素質與轉型發展不匹配

我國企業財務共享服務中心建設起步較晚，財務數字化轉型和人才培養滯后，同時由于我國相對依賴傳統會計思想，導致企業財務人員綜合素質不高。目前，隨著金融數字化轉型，大部分企業財務人員素質難以跟上轉型的步伐，導致金融機構績效評價下降，員工滿意度下降。這也是造成企業財務效率低下、影響企業良性發展的重要因素。

（三）企業對金融數字化轉型重視不夠

在中國企業結構中，中國企業中有98%是中小企業。由于人力、物力資源有限，中小企業對財務管理的重視程度較低。更多的中小企業還停留在金融共享中心所帶來的金融一體化發展狀態中，沒有考慮到進一步數字化轉型、獲取更高維度的財務管理信息。究其原因，主要是由于很多企業沒有足夠的資金和時間實施轉型試錯環節。

六、促進財務共享中心建設的路徑

（一）建立共享服務模式下的先進理念

在共享服務的時代，企業應該從原來的層級化、多層次的觀念，轉向扁平化的矩陣，改變過去的以成果為導向的目標管理方式。在這種背景下，企業既要進行企業的變革，又要進行有效經營變革。人力資源在企業的轉型和改造中起著舉足輕重的作用。只有確保員工的思想觀念發生變化，才能為金融共享模式的推行奠定堅實的基礎。財務共享服務是現代企業財務轉型的一個重要組成部分，其核心是先進的管理理念、新技術。要推動企業的變革，必須要有企業的高級經理的有力支持，使企業所有的員工都能積極地投身于變革和變革之中。要轉變員工的觀念，就必須在一段時間內對員工進行適當的培訓，讓他們認識到轉變與轉變的重要性。企業領導人要積極地與員工進行有效的交流與交流，充分了解員工的真實狀況和需要，以推動公司財務轉型的順利進行。

（二）共享服務模式下的組織轉型

對財務共享中心而言，其自身又具備一定的獨立性，能夠為機構提供非常專業的財務服務。因此，在企業的組織定位與結構上，既要與金融機構的發展階段相適應，又要對其業務特點有全面地認識。財務共享服務中心的組織定位，可以是職能部門制、分支機構以及法人制。在試運行階段，由總公司財務部負責，對公司進行全面的計劃與協調，為公司財務規范化、規范化的目標打下堅實的基礎。在推廣和復制的過程中，要與公司財務部門同時進行。這樣才能最大限度地反映出共享服務中心的所有權狀況，并能反映出某種程度上的獨立性。在正式運行的時候，可以建立一些獨立的事業部、分公司和公司的子公司。通過這種方式，共享服務中心能夠獨立完成所有的工作，降低了費用的投入，使用戶的滿意度得到了極大地提升。根據當前的狀況，大部分的財務共享服務中心都是通過專業化的分工來進行財務部門的劃分。

（三）共享服務模式下的流程再造

在共享服務模式的基礎上，財務流程再造主要有以下幾個方面：一是創造變更環境;在此過程中，首先要明確流程再造的目標。相關領導應給予充分支持，明確流程再造目標。同時，要充分發揮支持作用，結合實際情況制定完善的規劃方案，加強人員培訓，明確核心流程，確保項目目標、重要性和計劃達成一致。二是工藝分析和設計。對已有流程進行診斷、環境狀況診斷、目標定位、強化設計流程標準化。三是適應性組織再造。對組織內涉及到的人力資源有全面地了解，并對技術結構和能力進行分析。在組織匹配時，要設計匹配方案，重新設置崗位，加強在職培訓。根據實際情況轉讓相關機構，建立完善的技術基礎設施，合理應用新技術。

七、財務數字化轉型的保障措施

（一）財務流程梳理

首先提出建立自動化標準流程框架，對財務業務流程進行梳理，建立標準流程，識別流程中哪些業務適合納入共享服務中心和流程風險點，建立流程運營狀況評價指標體系;一般而言，對于頻繁發生、重復性較強、易于標準化、通過自動化提高效率的業務，都會納入共享服務中心的業務，比如銷售數據、應收賬款、資金結算等等。

（二）建立財務共享服務中心運營體系

運營體系包括服務范圍、機構設置、服務標準和考核評價體系。財務共享服務中心的運作系統應明確其范圍與功能，設計符合企業業務需求的財務共享中心組織模式;在制定運營制度時制定質量管理體系和標準，并制定相應的績效管理標準。

結 語

總而言之，以財務共享服務模式為基礎，加強企業財務數字化轉型，可促進企業財務信息化、標準化、自動化。因此，在構建財務共享中心的過程中需要積極轉變傳統的財務管理觀念。同時企業領導者也需要加強和充分發揮其支撐作用，使得企業員工能夠在專業培訓和溝通的過程中認知財務共享模式下財務數字化轉型的重要性。并通過先進技術構建一個完備的財務共享系統，突破時間和空間的限制實現財務信息的共享，進而為促進金融體系優化改革奠定良好基礎。

3124500589223