大型服務公司業務分析與數字化提升

胡 琴 李 顥

（上海郵電設計咨詢研究院有限公司，上海 200092）

0 引言

數字化轉型要有戰略決心，數字化是在最高管理層達成共識后展開的。數字化轉型要從客戶和用戶出發，將服務對象、客戶定義清楚，提升他們的體驗。數字化轉型要通過業務和技術的雙輪驅動，要做到眼高手低，有一個宏大的目標，但在實際操作時，依然是從一個具體的業務場景和業務目標入手。數字化轉型要從企業實際出發，在明確自己企業發展方向的前提下，保持變革的活力、組織的活力，堅持創新和優化，只有這樣才能使數字化轉型為業務帶來價值。

1 業務分析框架

業務分析主要包括八個方面：戰略及經營計劃、市場及營銷、項目管理、人力資源管理、財務管理、采購管理、綜合管理和知識管理。分析框架如圖1所示。

圖1 業務分析框架

2 業務數字化

2.1 戰略及經營計劃

未形成覆蓋決策層、管理層、執行層的體系化的分析體系；經營計劃的執行過程感知及管控不夠，未能與預算、核算形成整合，對末端運營的實時感知能力不足；經營計劃指標分析較為欠缺，未能與前端業務執行數據進行有效地關聯分析，業務洞察不足。

某地產企業以數據平臺為基礎，建設全面預算管理系統、運營管控平臺、決策支撐系統、風險管理系統，支持公司戰略管理落地。全面預算管理。通過跨系統集成及數據整合，實現全面預算管理與業務管理的融合，支撐編制、分解、執行管控與分析。運營管控平臺。通過與全面預算管理整合，實現經營目標的分解下達；整合大數據平臺，動態分析經營數據，支撐經營計劃閉環管控及績效分析。大數據平臺。統一整合的數據平臺是支撐公司戰略及經營計劃管理的基礎。

戰略及經營計劃管理亟待通過數字化手段，構建統一的戰略及經營計劃管理平臺，實時獲取業務執行數據，形成覆蓋決策層、管理層和執行層的業務分析視角，支撐公司業務經營科學決策。建立統一的戰略及經營計劃管理數字化平臺。支撐戰略及經營計劃制定、跟蹤、分析及異動管理。利用數字化平臺實現企業經營計劃的編制、匯總。并能實現與財務系統集成，支持對計劃與預算的修正。利用數字化平臺實現業務運作過程的監控分析。依托于公司數據中臺建設，實現公司經營管理數據動態歸集，以便進行企業績效監控和分析；建立可視化業務分析場景，支撐關鍵業務聚焦。

2.2 市場及營銷

缺少統一的客戶管理。缺乏客戶和商機的相互引流，缺乏業務執行層面的協同，缺乏客戶服務協同。數字營銷能力有待提升。營銷體系缺失，營銷手段缺乏，營銷數據缺失。銷售過程管理仍有提升空間。銷售過程管控缺失，銷售過程客戶體驗較差，銷售人員管理待優化。

某ICT解決方案供應商依托于CRM系統，支撐LTC線索商機管理，構建了優秀的市場及營銷能力。一線運作。提供唯一的可靠數據源；實現機會點信息可視，幫助理解整體動態；統一工具和模板并整合現有系統；統一銷售語言并使項目運作標準化。管理效率。支持銷售管道管理并展示銷售狀態；準確預測銷售；簡化并拉通評審及決策。

以客戶為中心，構建并強化相關業務流程能力，提升市場及營銷競爭力。統一客戶管理。公司總部需要建立統一的客戶視圖，統籌管理各公司客戶信息；構建客戶畫像，并將客戶分類，進行后續價值分析。提升數字營銷手段。建立公司總部的營銷體系，并支撐各公司業務發展；以智慧展廳為切入點，拓展并豐富數字營銷手段。優化銷售過程管理。建立公司總部的統一的、規范的銷售管理支撐平臺，起到完善線索的分配、培育、回暖的作用。

2.3 項目管理

項目管理主要存在的問題：一體化協同不夠。項目執行與商機管理存在斷點，缺少融合進度、成本、質量管理的統一的項目管理視圖；未能從業務視角出發，形成統一管理平臺。成本精細化管理有待提升。對人工成本核算不關注；項目概算、預算、核算和決算“四算”對比分析較少，核算、決算對改善同類項目成本管理作用有待進一步發揮。項目管理與業務執行脫節。基于WBS的項目管理機制缺失；作業管理與進度、質量管理聯動未考慮；項目形象進度與成本管理未聯動。洞察分析不夠。項目全過程進度、成本、質量、安全等綜合分析支持不夠。基于公司、行業、項目群的分析應用較少；缺少基于項目管理改進優化的場景化、智能化分析，如造價分析、工期分析、監控視頻預警分析。

華為項目經理視為協調者、推動者和管理者。將WBS和OBS結合考慮進行任務分配，采取多項目流程管理并實現項目全過程信息共享，信息反饋渠道實現雙向平等溝通；識別項目潛在機會點并進行評估，制定合理資源配置計劃并建立資源池，動態管理分包商，合理控制項目變更，質量責任落實每個管理層級，提高質量管理效率。華為的三層管控機制，引導其組織結構由弱矩陣向強矩陣進行轉變，由點及面從管理模式到生產活動均貫徹落實了“以項目為中心”的項目管理理念。華為通過項目管理過程中的概算、預算、核算及決算四項關鍵活動，從項目未開始前至項目結束后均進行項目財務管理，并及時總結經驗改善后續項目，形成良性循環。華為的項目管理文化由馬斯洛需求模型對項目成員進行引導，有效形成項目管理文化氛圍，對項目成員正向激勵。

建立“一業務一模板”的管理模板及視圖。按照“一業務一模板”的項目全過程體系構建思路，建立針對公司各類項目的標準化管理模板，依托于項目管理系統，抽象項目管理共性服務能力，通過功能裁剪，支撐不同類項目的管理需求，并通過基于數據的統一管理視圖，實現全口徑項目統一支撐。貫通項目全過程端到端連接。通過唯一項目編碼，貫通項目線索、商機、訂單、回款全過程，完善項目前期費用管理、投標過程管理、質量、安全、文檔及以移交管理，實現從市場拓展到項目回款的業務流、信息流和價值流全面貫通。項目管理與業務管理融合。統一WBS與CBS，協同經營計劃、財務、人資、采購、合同管理，集成動現場交付管理系統、設計管理、采購管理、維護管理，實現項目形象進度與成本管理相聯動，健全預算、成本、進度執行過程監測及控制。基于場景化智能分析。分析場景以各業務核心決策分析需求為出發點，統籌考慮相關業務執行數據及績效，依托于大數據及認知技術的建模應用，實現對業務執行問題的洞察及預測，重點在項目群分析、四算分析、合理工期分析、風險分析等方面構建分析場景，支持業務管理科學決策。

2.4 人力資源管理

人力資源規劃與組織發展。人力資源數據分析不夠深入，對人力資源規劃及公司戰略支撐不足。招聘管理。公司的內外部人才信息庫具備，但僅在招聘時使用招聘管理與門戶、公眾號等招聘渠道未實現集成打通。薪酬與績效。績效評價數字化支撐有待完善，如個人年度目標設定及跟蹤評價、項目評價等方面。員工關系管理與考勤。員工自助服務較少，各單位考勤管理方式呈多樣化。員工發展與培訓。目前培訓主要關注于培訓需求、培訓計劃的管理，其結果評估跟蹤等閉環管理機制有待提升；在線培訓及學習有待完善；員工成長的系統化學習路徑尚不具備。

某自營式電商企業通過數字化技術的應用實現了人資管理的降本增效。其HR技術圖譜如圖2所示。

圖2 某自營式電商企業HR技術圖譜

豐富員工管理內容。完善員工福利、社保政策等信息查詢；增加員工健康評估、員工健康服務、旅行健康保障、意外事故告知平臺、緊急醫療處理流程等。完善員工職業發展管理。增加職業路徑、個人目標設定與考核、項目機會、教育與工作經歷、證書資質管理。支持培訓與能力培養。以崗位管理為指導，完善培訓管理機制，通過建立員工能力檔案、跟蹤員工能力變化，為公司發展培養與儲備人才；根據員工能力、目標、崗位需求等因素，智能向員工推薦培訓課程。鼓勵員工自助服務。通過自助、分公司HR、總部HR三級模式，為員工提供更全面、更及時、更精準的HR服務；同時通過微信公眾號、社區等社交媒體技術，豐富員工溝通與交流的渠道。支撐人力資源決策。可利用技術手段創建相關評估指標，監測人力資源工作效力及其對企業的影響；在人力資源池的基礎上進一步建立員工360視圖，全方位對人才進行透視與評估。

2.5 財務管理

財務管理主要存在的問題：1）核算。核算自動化、智能化有待進一步提升，影像、OCR、RPA等技術手段在憑證錄入、審核、校驗等環節應用有待進一步豐富。2）預算。隨著EPC項目的開展，項目預算精細化分解、控制及動態分析能力有待進一步提升。3）成本。隨著EPC項目的開展，項目成本精細化核算有待進一步細化，核算結構與項目WBS須有機整合。4）資金。資金使用效率有待進一步盤活，中期、短期資金計劃及預測管理較少，資金計劃與往來關聯缺失，資金計劃準確性有待提升。5）資產。資產管理數字化支撐較為薄弱，資產購置、賬卡物一致性、自動轉資、自動盤點、維護成本管理等方面應用缺失。報表及分析。財務向業務的數據穿透能力不夠，財務分析多以財務報表數據分析為主，與業務對比分析較少，面向業務提升的場景化分析缺失。

某500強集團財務共享中心建設：①流程自動化和數字化轉型同時推進；②共享服務中心的運營模型持續改進優化；③人工智能與業務協作模式；④新興技術共享中心持續發展的內部動力。

對于中小型企業來說，內部審計的各種手段都是為了企業能夠擁有一個更加完善、細分的財務系統，并且能夠強化企業的監督管理。在財務管理系統中，一般規避的財務風險屬于企業外部風險，但內部審計負責幫助企業去規避企業內部管理等方面的風險，雖然兩者的側重點各有不同，但兩者的目的都是幫助企業有效規避風險。

關鍵提升點如下：1）。提升核算自動化、智能化水平，在憑證錄入、審核、校驗等環節引入影像、OCR、RPA等技術手段，提升財務核算效率。2）預算。落地全面預算管理體系，結合經營計劃管理，支撐經營計劃動態管控；強化項目預算執行及比對分析，在EPC項目逐步細化預算控制，進而引領成本精細化核算。資金。完善往來余額、資金計劃、結算、銀行對賬全鏈條管理；強化資金預測及計劃管理，提升資金利用效率。3）資產。完善資產購置、賬卡物一致性、自動轉資、自動盤點、維護成本管理等過程信息化支撐，提升“賬卡物”一致性管理。財務分析。完善財務分析體系、豐富財務報表體系，強化財務與業務的比對分析，為經營分析、決策支持提供數據支撐。

2.6 供應鏈管理

采購管理能力信息化程度較低。采購需求管理、尋源、采購計劃管理缺失，通信物資集采平臺亟待建立。物流能力數字化程度待提升。未對運輸路線及相關費用、運輸方式進行相關的統計分析和優化，無法提供有效數據對供應商及員工進行考核。倉儲能力智能化程度待優化。數字化檢測手段較少，缺少營看板及相關經營數據的統計分析，缺乏實時的預警及監測能力。供應鏈整體規劃欠缺。缺乏對供應鏈體系化的規劃，管理決策缺少數據支撐，端到端的業務履行無法進行全面控制和管理。

某韓國半導體、電信設備與智能終端全產業鏈綜合生產集團設立中央物流控制塔，實現全流程實時可視。值得借鑒的地方有：①集成化。物流執行與供應鏈整體計劃體系高度集成在一起，通過物流要素數字化可以把需求計劃和物流計劃打通，整個計劃體系精細到天、精確到航線。全鏈路物流總體規劃，從采購到逆向，最大限度匹配貨量和運力，節約成本。②可視化。通過生態連接，實時物流資源可視以及集成的中央控制塔機制實現360度的物流業務可視與響應。③指標化。對物流中臺實施后進行定期價值分析，識別關鍵指標和改進點，數據驅動持續改進。

某全球頂級整合電信服務商智慧運輸轉型架構，整合了最新科技，使物流向智慧化方向發展。有以下3點值得借鑒：①智慧化升級。在成熟應用的基礎上不斷擴展自動化和智慧化的邊界，積極引入最新科技手段，建立試點項目。②財經與業務集成管理。立足業務的價值貢獻進行變革轉型，實施全生命周期的成本管理。③組織、IT、流程一體化。配合新流程和新應用，組織層面同時展開變革，保證流程落地。

重點加強集采能力，并從五個方向提升供應鏈管理能力，賦能公司其他業務。①集成化。供應鏈整體計劃高度集成化，實現流程業務、流程、信息一體化。②可視化。中央控制塔機制實現360度的供應鏈業務可視與響應，實現風險管控及預警。③服務化。供應鏈服務能力建設，為各業務板塊賦能。④指標化。定期價值分析，識別關鍵指標和改進點，數據驅動持續改進。⑤智能化。應用成熟的基礎上不斷擴展自動化和智慧化的邊界，提升自動化及決策能力。

2.7 知識管理

缺乏完善的知識管理體系。知識管理體系未建立，未形成統一的知識庫及相關配套機制。缺乏全面的信息化支撐。知識管理系統支撐弱，顯性知識沉淀較少。缺乏良好的知識共享。知識共享較薄弱，各分公司間沒有建立良好的途徑、渠道充分共享，知識資產復用率低，員工間的交流靠線下組織。

華為有專門的知識社區運營團隊。華為知識管理體系如圖3所示。

圖3 華為知識管理體系

構建完善的知識管理體系。構建統一的知識庫；建立對應的知識管理組織架構；逐步提供相關服務，如訂閱、在線閱讀、知識標簽等；逐步完善知識管理統計分析功能，如對內容的評價、瀏覽數量、上傳及下載數量等數據的統計分析。構建全面的信息化支撐。構建統一的知識管理平臺供各分公司使用；優化現有系統集成設計，與項目管理、研發管理、檔案管理等系統集成，實現知識管理與業務管理的融合。建立配套的知識共享機制。建立健全知識共享渠道并配套相關激勵機制，促進專業公司間的知識共享。

2.8 綜合管理

行政管理：審批流程煩瑣，缺少督辦時限提示。風險及審計管理：不能發揮信息化自動識別關鍵經營數據異常并精確預警的職能，數字化手段支撐不足。安全管理：由安全管理人員現場檢查的模式效率較低，抽查的現場和實際施工作業量相比占比很低。黨群及工會：線上、線下數據貫通及員工互動效果不夠。

行政管理。優化審批流程，完善督辦時限提示和管控。風險及審計管理。以數字化的手段獲取項目、合同、財務等業務審計信息，支撐審計數據便捷獲取。安全管理。采用數字化手段對現場作業進行安全管理，提高監管效率；建立安全管理系統。黨群及工會。以公眾號為基礎，一方面，引入投票、流程等公共服務組件，支撐自定義投票及流程的設置；另一方面，以提升用戶體驗為目標，優化內容板塊設置、交互方式及數據集成。

3 結語

從探索數字化到執行數字化，進而成為數字化，最后實現數字化。探索數字化：利用傳統技術自動化已有能力，涉足數字化但未給企業帶來改變。執行數字化：利用數字化技術擴展能力，但仍然主要關注相同的業務模式、運營模式及客戶模式。成為數字化：利用數字化技術，企業數字化和傳統業務變得同步，業務價值鏈更加協同，給現有業務、運營和客戶帶來較大改變。實現數字化：業務模式、運營模式和客戶模式都已經優化，與之前相比發生了深刻的變化。