新興市場跨國企業國際化戰略分析

□張 璐 張建江

(1.南京農業大學，江蘇 南京 210014；2.山西開放大學，山西 太原 030027)

新興市場是指市場經濟體制逐步完善、經濟發展速度較快、市場發展潛力較大的國家所在的市場，以“金磚五國”，即巴西、俄羅斯、印度、中國和南非五個國家為典型代表。在開放型世界經濟的國際背景下，新興經濟體作為世界經濟的重要組成部分，其跨國企業的國際化正成為整合、配置全球資源，實現經濟全球化的重要推動力量。對于新興經濟體而言，本國的市場資源和技術資源較為落后，無法完全通過內部研發提高企業的創新能力，因此新興市場跨國企業紛紛選擇對外直接投資、跨國并購等國際化方式獲取先進技術，以期突破發展瓶頸。國際化為新興市場跨國企業提供了發展平臺，使企業能夠在全球范圍內獲取資源，從而加強在本土和國際市場上的競爭力。本文以中國企業為例，結合案例探討以中國為代表的新興市場跨國企業的四種國際化戰略，分析國際化進程中的挑戰，為中國企業參與國際化進程中規避風險提出建議。

一、中國企業國際化戰略

在國際化戰略選擇上，中國企業的國際化戰略大致可以分為四種類型，第一種是在國外設立工廠，生產本地化，如海爾、TCL等；第二種是直接出口自有產品，如華為、富士康等；第三種是并購國外企業，如吉利、聯想等；第四種是產品貼牌出口，如格蘭仕、源飛寵物(一家寵物玩具制品生產企業)等。下面將結合中國跨國企業案例，分析這四種不同的國際化戰略。

(一)海外投資設廠

海外投資設廠是指企業在海外開辦工廠，直接在海外市場生產、銷售的方式，也就是“綠地投資”。海外投資建廠可以幫助企業繞開貿易壁壘，節約生產成本，但在建設前期需要耗費較多時間和精力，見效較慢。

海爾是享譽全球的家電生產制造企業。企業自20世紀90年代起，積極開展海外投資，在世界各地設置了廣泛的制造工廠，并實行“先易后難”的發展戰略：首先進入發達國家，逐步形成產品市場，繼而走向發展中國家。最初，海爾的主要戰略是發展出口產品，可是由于外國市場對來自我國的家電認可度不高，再加上世界各國對進出口產品的各種貿易壁壘限制，導致出口收益不佳。屢敗屢戰后的海爾開始在國外建設工廠，以本地化制造、本土化營銷為發展重點。1999年，海爾在美國南卡羅來納州建立了首個海外制造工廠；2001年，海爾在巴基斯坦設立第二家海外工業。海外設廠不但幫助海爾順利越過了貿易壁壘，也使得海外銷售迅速發展起來。海外投資設廠雖然做到了生產本土化，也順利地規避了國際貿易保護主義的沖擊，但是在部分發達國家的高昂生產成本會吞噬掉海爾在國內市場積累的低價優勢。因此海爾也開始了跨國并購戰略。通過海外設廠與收購，海爾的市場份額不斷擴大，2021年海爾在亞洲市場零售量排名第一，市場份額達到20.4%。

(二)自有品牌出口

自有品牌出口是指將終端銷售的產品通過國際貿易方式直接出口到其他國家。產品的直接出口能夠充分利用本國低廉的勞動力資源，快速打開國際市場，但受運費和貿易壁壘限制，產品的競爭力會受到影響。

華為作為中國民營企業跨國經營的領軍者，在產品出口方面卓有成效。華為的國際化戰略是對外直接投資，并且重點是建設自主研發機構和營銷服務網絡。在產品方面，華為始終堅守著自主品牌的出口方式。與海爾不同，華為采取的是“先易后難”策略：在國際化初期避免與發達國家硬碰硬，先進軍發展中國家市場，時機成熟后才進入發達國家。目前，華為5G設備已經遍布六大洲，大有覆蓋全球之勢。不過，華為也將于2023年在法國建立第一家海外工廠，以期實現歐洲市場的本土化生產。

(三)跨國并購

跨國并購是指企業通過購買另一家企業的股份和資產，從而實現資源所有權轉移的一種方式。跨國并購是很多企業國際化擴張都會采取的一種形式，能夠幫助企業迅速進入目標市場，并有效利用被并購企業的各種資源。但是并購需要企業有雄厚的資金，財務壓力較大，還需要面臨并購后不同文化背景下的經營管理問題。

并購是中國跨國企業青睞的一種海外投資方式，在并購過程中，既有暴風影音并購英國MPS后損失慘重、導致破產退市的失敗案例，也有吉利并購沃爾沃后實現互利共贏的成功案例。吉利公司從最初的低端市場，在收購沃爾沃后逐漸過渡到高端市場。2010年，吉利公司以18億美元收購沃爾沃100%股權。收購沃爾沃后，雙方相輔相成，不僅完成了基本的戰略轉型，而且成功實現互利共贏，取得了巨大的利潤。

(四)貼牌生產

貼牌生產是中國企業在消費品市場走向國際市場的現實選擇。貼牌生產將中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合，將企業自身從品牌企業的競爭對手轉變為合作伙伴。但是貼牌出口往往意味著企業并沒有掌握核心技術，只是一種低端生產方式，一直以來飽受爭議。

21世紀初期，格蘭仕是國內典型的從事貼牌生產的企業，其最大的特色在于基于規模經濟的低成本優勢。格蘭仕原本希望在全球市場上打出自己的品牌，但未能實現，于是改用了貼牌生產這一低成本的擴張方法。格蘭仕充分發揮低廉的成本優勢，為多家品牌同時生產，產品市場占有率日益增強，成為世界上最大的微波爐生產商，投資收益率和資產收益率均居行業前列。與此同時，格蘭仕集團也通過價格戰完成了由貼牌生產向自主創新的轉型，如今的格蘭仕早已不是貼牌生產的“代加工者”，而是擁有自主創新技術和全新商業模式的綜合性家電品牌。

通過對中國企業國際化戰略的分析能夠發現，企業的國際化戰略選擇不是一成不變的，而是依照企業發展情況和國際經濟形勢而定。發展初期，企業往往可以選擇直接出口或者海外建廠的方式開拓市場、積累用戶；在發展后期，如果得到資金積累，可以采取跨國并購這樣一種更加直接有效的方式。不同的戰略有其優勢，也難免會有弊端，因此企業在選擇時要充分權衡利弊，結合自身情況，選擇最適合企業的國際化戰略。

二、國際化進程中面臨的挑戰

國際化有利于企業的發展，但是企業的國際化之路并非一帆風順，企業進入海外市場也面臨諸多問題與挑戰。

(一)外來者的劣勢問題

由于外來者的身份，跨國企業在進入東道國時會存在經濟、文化、地區、制度等多方面的差異，如果東道國利益相關者對企業的了解情況不佳、信息缺失，會增加跨國企業的經營難度[1]。而且，由于國內市場往往在技術上較為落后且制度發展水平較低，新興市場跨國企業在充滿活力的國內市場中往往處于強勢地位，但是在技術更加發達但制度環境截然不同的先進國外市場中就會處于弱勢地位。

(二)“來源國”影響問題

因為有些東道國利益相關者，尤其是一些發達國家，會產生新興經濟體缺乏完善制度體系和先進研究技術的刻板印象，同時將這些負面標記強加給了新興市場跨國公司。這些負面因素使跨國公司在跨國經營中處于不利地位。來源國劣勢不僅會對新興市場跨國企業的全球化能力以及在東道國的企業合法性產生影響，還會影響企業的國際化戰略選擇。研究表明，來源國劣勢已經成為限制新興市場跨國企業國際化能力的重要因素[2]。

(三)綜合實力不足問題

新興市場跨國公司的發展還存在人力資源匱乏、現有人才國際經驗不足、國際培訓制度比較落后的問題。而國際化人才是企業“走出去”的核心力量。國際化人才缺失會直接削弱公司的核心競爭力，影響海外業務的順利開展。還會阻礙企業全球化人才隊伍的建立，不僅不利于企業自身綜合素養的提升，甚至可能阻礙跨國企業的長期發展。

三、如何應對挑戰

國際化發展是跨國企業融入國際市場、提升品牌競爭力的必然戰略選擇。想要深度參與國際化，政府和企業可以從以下幾個方面做出改進。

(一)政策支持

企業的國際化發展離不開國家和政府的政策支持。一方面，我國政府部門應當及時研究并出臺我國企業外商投資規定，對各類企業在海外的投資活動加以統一管理；并通過法定的審批流程及監管措施，對其在海外的經營活動進行規范。另一方面，要制定有利于我國公司境外業務的優惠和保護政策。例如，為提高跨國公司的國際競爭能力，可以給予貸款和補助，特別是放松對技術產品出口的審查要求，給予外匯融資便利；并實行對跨國公司的出口退稅、稅收優惠等。在宏觀上，政府要不斷強化本土創新體系的構建，為公司的國際化和創新性發展提供強有力的支持。同時，還要堅持逐步放開資本市場，逐步放開外商投資管制，使得資本更加自由地流動，從而更好地為實體經濟提供便利。

(二)人才建設

為加強人才國際化建設，跨國公司中應注重人才國際化和企業數字化，并以國際化的創新人力資本來吸引全球的創造性資源。加強國際化人才隊伍，培育具有全球眼光的優秀管理人員，是未來發展的必然趨勢。企業必須不斷更新理念、建立健全優良的管理體系與規范，以培養多元化、國際化、符合時代發展趨勢的高素質的企業運營人才和管理者，從而促進公司國際化的發展[3]。

(三)克服雙重劣勢

針對外來者劣勢，跨國企業必須提高信息透明度，減少雙向信息不對稱，主動向東道國利益相關者公開企業的身份信息，加強溝通交流，傳播企業的核心價值觀和企業文化。同時還要加強自身的組織學習和經驗積累，否則就會加大外來者劣勢和增加風險，不利于企業國際化進程。而在來源國劣勢方面，新興市場跨國企業可以通過組織身份意義給賦機制促進身份重建，組織身份意義給賦機制包括“話語”機制(身份框定、傳播身份故事)和“信號顯示”機制(行為展示、企業榮譽和權威認證)兩方面[4]。此外，企業還可以通過積極履行企業社會責任、展現企業的良好形象的方式消除身份誤解，逐漸克服來源國劣勢。

(四)國際化戰略選擇

企業在選擇國際化戰略時，應充分認識到不同發展水平企業之間的差異。首先，發達國家和新興經濟體的大型企業國際化對各自的企業績效有不同的影響，因而中國大型企業不能盲目照搬發達國家大型企業的國際化經驗。其次，大型企業國際化與績效之間的關系也受到企業所在行業特點的影響。因此，對于中國的大型企業，尤其是國有企業，不應混淆國際化模式和國際化速度，對于不同行業的企業應區別對待[5]。具體地說，新興市場跨國公司在實施跨國營銷戰略中，需要重點考察國外市場的優勢、進入國外市場的機會、進入國外市場的規模以及在國外市場開發的方式等。世界上許多國家和地區對跨國公司有著不同的盈利能力，跨國公司在決定進入海外市場之前，一定要對當地的社會條件及其盈利能力進行系統全面的判斷和研究，全面評估該國或地區對跨國公司的戰略影響。企業內部的專家需要對不同國家和地區所能獲得的效益、投入成本以及該國的經營風險進行有效的研究、比較和分析，盡量做到成本與經營風險的平衡[6]。

(五)注重學習創新

知識是一種戰略資源，是企業競爭優勢的最重要來源之一。新興市場跨國企業作為“后來者”，必須具備更優秀的學習技能，才可能在短時間內實現趕超。這些學習成果并非單純程度上的模仿，而是需要結合當地企業實際要求的借鑒與發展[7]。在與國外企業的投資開拓歷程中，新興市場跨國企業實際也經歷了一個內向國際化的過程。尤其是與外國公司的合作中，逐漸建立起自己的競爭優勢和技術儲備，也逐漸從投資中獲得更多的利益，從而帶動自身發展，不斷增強學習效果，逐步縮小與發達國家的距離。

四、結語

新興市場跨國企業國際化是追求利潤的企業目標的必然選擇，是發展外向型經濟的根本戰略要求。在國際化進程中，企業需要通過主動溝通交流消弭外來者優勢，通過組織身份變革塑造新形象減少來源國優勢，還要強化國際化人力資源，注重學習創新、逆向知識轉移；在國際化戰略選擇方面，要綜合考慮自身發展情況與東道國優劣勢，并做好成本利潤分析；政府也要擴大開放，制定法規完善海外經營活動，并適當給予跨國企業稅收和補貼優惠。在多方面的通力配合下，中國跨國企業定能在國際市場大放異彩，走好國際化之路。