“廠二代”接班風云：是繼承者，也是改革者

隨著我國第一代制造業企業家陸續隱退，以“8090”為代表的“廠二代”接班人正逐步登上舞臺，成為企業管理的主力軍。“廠二代”接班，有人羨慕他們仰仗父輩光環，從此平步青云;也有人羨慕他們早已實現財務自由，拿到了命運賜予的美差。

殊不知，時代變了，經濟發展的底層邏輯也變了，留給這批年輕人的除了財富，更多的是挑戰：在經濟形勢較父輩已發生翻天覆地變化的背景下，如何帶領工廠在新市場環境中尋找到新的增長點？是繼承父輩們的模式前行，還是突破思維、創立屬于自己的模式？如何以進化后的認知，站上父輩曾經站立的舞臺？

2021年年末，海智在線采供供應鏈千人大會特邀“8090”新生代管理者代表——常州市三豐金屬壓鑄有限公司總經理朱棟、江蘇圣樂機械有限公司總經理湯夢甜、青島潤澤智能裝備股份有限公司總經理李慶蕾、無錫市生輝機械制造有限公司總經理吳劍，分享他們接手管理工廠的心路歷程。

朱棟，80后，江蘇常州人，在成為“廠二代”前，他一直在澳大利亞工作和學習，生活比較順利。他原本打算長期在澳大利亞發展，直到2019年回國過年，他的父親突然告訴他，公司有一個非常重要的大客戶搬遷到印度尼西亞了，該客戶占據了公司整體銷售額的半壁江山和利潤的80%，與公司未來生存息息相關。得知消息后，朱棟內心充斥著隱隱的不安全感，他決定回國輔助父親管理工廠。

從2019年春節回國到當年10月正式接手工廠，頭半年時間，朱棟在渾渾噩噩中度過。他對工廠感到非常陌生，既不懂技術、也不懂運營，公司經營陷入低谷。那年夏天，朱棟的母親突然病倒，他更覺肩上責任重了，必須挑起這個擔子。通過一系列內外部改革，朱棟花了不到兩年的時間帶領企業從最低谷的2 000萬產值發展到如今的突破5 000萬產值。

湯夢甜，90后，江蘇常州人，她從小以廠為家，依稀記得自己年幼時期常常在半夜朦朧醒來，從二樓的窗外向外看，便能看到自家工廠還有幾盞燈微亮，父親跟叔叔阿姨們正在忙碌著。她從小就感知到父輩的不容易，長大后決心接手工廠，多為父輩分擔壓力。

在接班過程中，湯夢甜與父親時常會發生一些分歧。父親表達情緒的方式過于直接，會把大部分錯誤歸咎于她。面對問題和矛盾，起初湯夢甜會非常有力量地與父親對峙，但每當她轉身的一剎那，眼淚就流了下來。她一方面感到委屈，另一方面，意識到父女之間更多的應該是相互理解，與父輩共同面對問題、解決問題。隨后，她帶領團隊用先進的技術理念和方法倒逼父輩經營模式改革。破局后，一個新局面展開。

李慶蕾，80后，山東青島人，起初回到工廠時只是幫忙分擔一些事務，沒想到日后會接手整個企業。李慶蕾處理的第一件事便是采購。當時客戶因為某些原因正在做內部調整，李慶蕾的公司已經有大半年沒有收到客戶回款，資金相對比較緊張。但她始終認為每個公司都有遇到困難的時候，做生意要懷著一顆真誠的心，支撐客戶一起走下去，因此，她決定持續為他們提供穩定的訂單和利潤，而不是計較當下的利益。這體現了她作為管理者的大智慧。

后來，李慶蕾又接手了財務部。面對完全陌生的領域，她迎難而上，不斷學習相關專業知識，最后逐步接手了整個工廠。

吳劍，80后，江蘇無錫人，之前一直在澳大利亞修讀管理學，認為自己管理工廠有一定的理論基礎，畢業后感覺在國外的生活沒有挑戰，便決定回國發展，順理成章接手了自家工廠。本想順利接班，卻發現自己的管理實踐經驗一切為零，面對核心人才的不斷流失，他樂觀進取、不畏挑戰，大刀闊斧做內部改革，帶領企業攀登新高峰。

吳劍認為，要想做出改變，僅憑借個人的力量非常有限。他在2012年引進了兩家人才管理咨詢公司為企業做內部改善，半年后不了了之。他依稀記得當時管理咨詢公司的領隊人對他說：“你想要管理好這家公司，就必須要有壯士斷腕的決心，要大換血。” 當時吳劍的內心是退縮的，他害怕老員工全部走了，公司訂單不能維持。

但是，吳劍還是堅定地要繼續推行改革，推動生產系統、薪酬體系等一系列調整。吳劍回憶說，當時他對上生產系統一直搖擺不定，畢竟工人的文化水平有限，要讓他們用電腦操作系統不太實際，但好在他沒有放棄，最終還是推行下去，后面證明的確大大提高了工廠內部的生產效率。通過一系列改革，企業從原來的300多人精減為220人，但年產值卻沒有降低。

當父輩不理解吳劍的做法時，他就邀請合作數十年以上的客戶出面與父輩溝通改革的必然性，通過他們的背書，堅決地把制度推行下去。吳劍認為，在某種程度上，企業管理就是一個不破不立的過程，改革是需要魄力的，也取決于決心到底有多大;既然決定了就不要回頭，一直往前走下去。

李慶蕾表示，當她開始監管物流部和倉儲部時，主張推行ERP系統，但是工廠偏向傳統化管理，工人的文化水平有限，在內部推行新政策是一件非常有難度的事。有的員工說：“企業做得好與不好，不在于上不上軟件。” 李慶蕾聽到太多不想改變的聲音。讓她印象最深刻的是當時財務部接受不了這種變革，3個財務人員集體提出離職。但李慶蕾還是堅定自己的想法。路雖難，還是要走。就這樣，堅持兩三年后，內部員工真正感受到了信息化帶來的好處，生產效率更高了，員工的個人能力也得到了提升。

朱棟在澳大利亞的工作是銷售，回國以后做的第一件事是對內進行工藝改進。他表示，現在是數字化時代，面對競爭激烈的市場環境，工廠也要學會順應時代變化，適當引入一些自動化手段。同時，他對成本管控也下了不少功夫，一方面深挖現有老客戶的份額，另一方面著手開發一些新的潛在客戶，讓自己一直處于主動位置。

朱棟有一家老客戶這幾年增速非常快，需求呈爆發式增長。他敏銳地察覺到這個信息后，馬上對客戶表示，現在就能提供更快的交期和更穩定的訂單，但是有一個要求，就是他的公司要在供應商體系里占據更大份額。先前，朱棟的公司在客戶的供應商體系里大約占到30%的份額，他要求客戶承諾達到50%以上的份額。最終，這家客戶在2021年為公司產值增加了600萬元。

朱棟認為，在新客戶的開拓上，最關鍵的是敏銳度和反應力。首先要了解客戶的需求，再通過橫向對比所在領域的領頭企業，結合自身優勢，充分滿足客戶的需求。通過這個方法，僅用半年時間，朱棟的公司便成功打入了客戶的供應鏈體系，預期2022年訂單十分可觀。朱棟還提到自己的工作邏輯是7x24小時全天待命，只要客戶有需求，隨時都能聯系到他，他會第一時間幫助客戶解決問題，建立信任。

湯夢甜也有澳大利亞的留學經歷，進修的是國際貿易專業。她的父親開展的業務主要服務于國企央企，對于產品質量細節要求沒有高度關注。她一方面利用自身優勢開拓海外市場，另一方面帶領自己的團隊前往德國客戶工廠學習先進的工藝和技術，看他們怎樣做精益生產，如何通過變更設備提高生產效率，以及如何看待團隊的價值。

湯夢甜表示，環境對于人和工廠的發展影響深遠，當團隊的認知發生改變，他們對于事情的判斷能力也就不一樣了。通過不斷學習，他們的產品品質大大提升，在行業中口碑越來越好，也更加穩固了自身產品的市場地位。

年輕一代的管理者和父輩們最大的不同是決策更直接、更果斷，在這4位“廠二代”身上都呈現出共同的特點：一旦下定決心做事，即便是最壞的結果，也愿意承擔后果;最重要的是下定決心以后就馬上做，而且努力把事情做好。

不同的時代面臨不同的難題，每一代人的做法都略有不同。無論是“一代”還是“二代”，重要的是大家一直都在奮斗的路上。期待未來能看到更多優秀的年輕企業家把家族企業源源不斷地傳承下去，將企業使命發揚光大，再創輝煌。