基于“人才樹”和“雙因素”理論的醫院人力資源管理分析

李亞才

（泉州市安溪縣醫院，泉州 362400）

引 言

當前，我國公立醫院改革不斷向前推進，醫院內部傳統的人力資源改革被提上日程。為了適應管理形勢，更好地對醫院內部情況進行改革和挑戰，醫院加強了人力資源管理工作。在私立醫院激烈的競爭態勢下，公立醫院必須加強資源管理，不斷創造良好的運營管理環境，實現透明化、公開化的管理方式，精簡人才，主動求變，充分發揮出公立醫院自身的管理優勢和水平，實現可持續化的不斷發展。人才樹管理模式相比于其他的管理方式更科學、明晰，具有較強的動態性特征。雙因素理論的運用可以有效解決人力資源管理難題，突破人才管理模式，利用激勵手段激發人才的積極性，鼓勵內部良性競爭，發揮出人才的熱情，活躍內部人才管理氛圍，促進醫院內部人力資源高效管理，不斷增強公立醫院內部的競爭力。

一、人才樹的培養目標和雙因素理論概述

（一）人才樹的培養目標

人才樹是一種醫學人才結構基礎管理模式，是無錫第二人民醫院于2009年提出的人才樹工程，總共可以分為三個不同層級，即“基地—樹干—樹冠”。該模式目前已經在國內醫院中得到廣泛應用。該結果是以醫學人才培養模式，以分層級方式對人才進行明晰管理，為滿足醫院發展而培養成所需人才，為醫院面向現代化發展提供重要的理論管理支持，為醫院開展人才管理提供更多參考，注入更多新動力。人才樹梯隊科研培養目標將不同層級的人才進行精細化劃分，將醫學人才分布描繪成樹形結構?！盎亍笔莿倓倕⒓俞t院工作的基礎性醫學人才，這類人才雖然理論知識豐富，但是還需要打磨、鍛煉，積累豐富的實操經驗；“樹干”是具備一定醫療從業經驗的醫學人才，他們是醫院各項工作有序開展的最大保障，發揮著中流砥柱的作用，屬于醫院內部資深技術骨干；“樹冠”是學科研究管理人員，主要負責醫學方面的研究和創新。這三個方面的人才是醫院人才的主體結構，都不可缺少。人才樹的科研培養目標就是結合醫學競爭力與發展前景、業務總體水平及人才數量情況，制定出可以滿足醫院綜合發展的人才培養策略，注重不同層級人才的培育，創新人才篩選、晉升機制，助力不同層級人才的成長，明確人才培養方向，使不同層級人才都能得到更好的發展。

（二）雙因素理論概述

雙因素理論（two factors theory）是20世紀50年代人才重要管理理論該理論通常又稱激勵保健理論（motivator-hygiene theory），是美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，以下簡稱“赫茨伯格”）提出來的。雙因素理論分析人的雙重需求，所圍繞的問題是人才的抉擇及回避因素，這種理論以人才居間選擇為基礎。赫茨伯格以實驗的方式論證了雙因素理論，證實了人才抉擇及回避的主要影響因素，簡而言之是作為動物要求避開與免除痛苦的需要和作為人類要求在精神上不斷發展和成長的需要。當人遭受不公待遇、發展渺茫時，就會陷入消極狀態，會選擇回避；而若人在工作中能夠滿足基本需求、上司認可等，并能得到精神和物質獎勵，就會選擇留在企業中，對工作就會非常滿意。雙因素理論強調的是人的基本想法，該理論并不是一味地只從精神或物質條件層面來衡量，而是更關注人的需求，如為什么愿意選擇這份工作，選擇初衷是什么，假如遭受不公對待是否還愿意留在企業工作，其所研究的是人的動機與抗拒心理。

二、現代醫院人力資源激勵存在的問題

（一）醫院沒有充分調動人才的積極性

當下，部分公立醫院在開展人力資源管理的過程中，依舊沿用以往的管理方法，這使醫院內部的人事管理模式較為僵硬，而醫院內部員工的工作積極性下降，存在“當一天和尚撞一天鐘”的想法，只要工作上不出大差錯就好。另外，一些醫院的人事管理機制比較單一，導致人事資源部門人員將大部分時間用在人才的招聘或處理即將離職人員的工作方面，這顯然違背了人力資源管理的最終目標，也就是充分激發企業員工工作的積極性，調動員工的工作熱情，使員工團結在一起，共同創造更大的工作效益。部分醫院在人力資源管理上還是受到事業單位編制聘用方式的影響，因此并沒有直接選人的自主決策權，需要經過傳統的行政事業單位面試、考試后才有招聘用人的權利，影響了醫院在人力資源方面的自主管理權。

（二）醫院人力資源配置不平衡，影響員工工作積極性

由于公立醫院歷史方面的原因，很多員工在就職后就不必擔心工作上的事情，即在崗終身制，這也使醫院在行政管理上很難激發員工的工作積極性，使醫院人力資源管理工作陷入被動狀態，不利于醫院開展人事調動和安排。不少員工認為，進入醫院之后，就相當端上了“鐵飯碗”，不必擔心因為工作問題而被辭退。正是因為存在著這種心理，部分工作人員產生了懈怠，一旦工作狀況不能令他們滿意，工作心態就容易出現問。

另外，醫院人才類型多樣化，只有合理地進行規劃管理，才能發揮出很大的作用，。有形成科學化的隊伍管理結構，才能使人才的合力效應被充分地激發出來。由于很多醫院的人力資源布局不合理，醫院內部的人才隊伍管理結構出現問題，造成了人力資源管理上的浪費。如此就會影響醫院內部的正常運營，而由于醫院內部人才管理效率低下，影響患者就醫感受，不能獲得更好的醫療服務，同時更會直接增加患者的經濟負擔，會導致醫院各方面內容都無法達到一個令人滿意的效果。

（三）沒有結合實際情況深入地評估人才績效

隨著醫療改革的不斷推進，不少醫院已經引入了工作績效模式，以績效的方式來衡量一位員工的工作成果。然而，很多醫院內部管理模式存在漏洞，如管理方式單一，只考核員工的技巧為主，而忽視員工服務。還有，部分員工業績總體上的差異比較大，因此評價起來比較困難，如果還采用年度評價的話，就很難真實地反映出員工的工作情況。還有，德、能、勤、績是用來評價一個員工的自身狀況的，很難滿足多項指標和要求，最終導致考核結果與員工的真實工作情況存在明顯差異。在此種非精細的績效評估體系之下，就不能衡量一個員工自身的工作情況和成果，無法做出正確的判斷。

三、現代醫院人力資源激勵中的問題對策分析

（一）基地人才的管理激勵對策

當下醫院的基地人才是醫院正常運行的重要基礎，承擔著醫院內部的各項工作任務，通常指的是新入職員工、普通醫護人員，以及行政管理人員，這部分人員的工作能力也決定了醫院的整體運行狀態，如是否能滿足患者就醫、入院治療等服務需要。雖然目前人才市場中并不缺乏這樣的人才，相對的差異化程度比較小一些，然而這一類人才的實用價值卻是比較高的。醫院內部應重視對這部分人才的管理工作，尤其是應不斷地激發這一類人才隊伍的工作積極性，使他們在崗位上發光發熱，提高自身的工作效率和質量。

對于此類基底人才，應站在工作的角度去進行考慮，尤其是應從工作能力、精神角度去激勵他們，使他們的熱情能夠被充分地激發出來，使他們能夠積極參與到醫院內部的各項工作之中，服務好醫院的患者。另外，要注重培養“基地”人才的專業工作技能，尤其是給予他們技術和專項服務培訓，幫助他們打好醫療基礎和應具備的各項專業知識。另外，還要為這類人才提供一個良好的工作發展平臺，不斷地激勵他們參與到專業操作當中。應結合不同醫院的情況建立高效化的評價機制，以科學、合理、靈活地評價他們的工作績效，反映出他們在某個階段的工作能力，要給予每一位員工發展晉升的機會，幫助他們結合實際情況建立起完善的職業生涯發展規劃，助力人才成長。應明確醫院內部人才培養的方向和目標，應結合醫院的核心文化與管理需要制定員工工作守則，賦予員工更高的工作使命感。如果僅僅從薪酬這一角度來看，基本的薪酬制度是重要的一個基礎，可以確保人才發展的穩定性。不少員工雖然對薪酬基本滿意，但對績效分配存在異議。基于此，醫院可以優化績效考核分配方式，制定能者多勞的績效酬勞分配模式，利用物質來不斷地激勵醫院員工，促使他們出色、高效地完成工作任務。

（二）樹干人才的管理激勵方法

醫院招聘到的專業人才都來自不同醫學院校，或者是專業的醫療技術骨干等。他們在入職的時候，就基本上已經具備了一定的知識經驗，可以很快地投入工作當中，發揮出他們應有的作用，尤其是一些醫療技術骨干，在醫療領域已經取得了一定的醫學研究成績，獲獎累累，榮譽等身，而這部分人才是醫院的技術、學術人才，是醫院的高端人才，更是具有競爭力的人才，對醫院的未來發展具有重大的影響，是稀有的醫學人才資源。醫院在開展人力資源激勵管理的過程中，應注重這部分人才的不同需要，應結合雙因素理論進行分析。一是這類人才選擇醫院的原因和選擇繼續留在醫院工作的原因；二是這類人才在工作當中有什么不滿，是否對他們的職業生涯帶來影響等。從這類高端人才的研究熱情是飽滿的，尤其是即便沒有激勵，他們也同樣會執著地參與到學術研究當中，并不會因為其他因素而抱怨，如繁重的學術研究工作、技術任務。他們懷有強烈的奉獻精神，不管是對醫院還是對患者而言都是如此。在對這類人才進行激勵的過程中，要結合他們所處的地位、能力進行激勵，并給予他們更多的研究自主權，使他們能夠踴躍地參與到醫學學術研究當中，壯大醫院的人才隊伍儲備能力，滿足他們對自身更高的要求。而在考核的過程中，應將后備人才的發展與醫院發展目標相結合，實現無縫銜接，激發工作研究的使命感，為醫院發展做出更大的貢獻。

（三）樹冠人才管理的激勵方法

樹冠人才是醫院醫學研究的帶頭人，他們在醫學技術、學術研究方面均取得了很大的成就，這類人才主要包括學科帶頭人、學術帶頭人、非醫學類高級專業人才。“領頭羊”的作用在于帶領羊群朝著正確的方向前進。所以，醫院若能擁有一位好的醫學學科帶頭人，那么可以帶領醫院向更好的方向發展。所以，對于醫院來說，選擇一位出色的學科帶頭人就變得十分重要。對于醫院人力資源管理來說，運用合理的方法加強激勵，可以獲得更令人滿意的激勵效果。

對于此類樹冠人才，從他們的學科精神來看，應加強對他們的支持和鼓勵，這能夠激發他們團隊帶領的管理精神，通過分配一定的自主選擇權和管理權，就能留住他們的心，使他們能夠心無旁騖地投入學科的研究當中，避免這類人才出現流失，這其實也就相當于一種心理上的“約定”。譬如，可以授予這類人才科學研究權力，可以根據科室研究的需要開展醫學課題研究工作。除此之外，醫院人力資源管理可以幫助這列人才參與外國培訓或學術交流，并為他們提供繼續深造的機會，可以開辟醫學研究新領域，為他們的晉升提供一個全新的發展渠道。在薪酬方面，人力資源管理可以在業界薪酬水平基礎上酌情提高。一方面，可以結合人才的能力和工作績效，制定出具有彈性的薪酬制度，如根據工作年限、研究水平、臨床技術能力等；另一方面，可以推出專項薪酬補貼，如提高安家費等。這樣就能充分地激發人才的工作積極性，為醫院的未來發展貢獻力量，發揮出自己的工作價值，實現個人的工作理想和目標，真正使這類人才的工作目標與醫院發展目標達到一致，形成一個更加強有力的工作成效。

結 語

“人才樹”項目與傳統的醫院管理方式存在著較大的差異，是結合屬性基本理論結果與實際工作應用開展的醫學工作，不斷地創新與構建人才管理模式。雙因素理論探尋的是人才的綜合影響因素，研究的是外部、內部因素，在人才去留“臨界點”進行研究，分析的是人才工作動機、外部影響因素。在醫院的人力資源管理的過程中，要審時度勢，緊密地結合“人才樹”項目和雙因素理論，靈活地創設一個良好的管理環境。如果缺乏實踐應用環境，無疑會阻礙醫院人力資源管理的開展，同時更會影響員工的工作積極性和士氣，甚至會導致內部抱怨不斷，引起“離職潮”。所以，在這兩個理論的基礎上，要合理地運用激勵機制，通過外部、內部激勵，達到內外共同激勵的作用，從精神、物質兩個方面滿足員工的不同需要，以樹形結構對人才工作職能進行劃分，明確工作職責，并提供一個優越的發展環境和成長發展平臺。要將雙因素理論作為人才管理的決策考慮因素，分析醫院政策、薪酬、工作情況，加強對這一方面的評估，為制定決策提供更多支撐依據。最后，要利用激勵效應對人才進行激勵，鼓勵員工積極參與到工作當中，同時根據員工層級的不同特點，提出不同的管理方法，以實現高效化地激勵，以不斷地提高醫院員工的工作積極性，激發出員工的工作熱情和能力。