業財融合視角下企業全面預算管理體系的優化
——以GS公司為例

夏 飛 安徽國盛商業運營管理有限公司

引言

全面預算管理作為財務管理手段，逐漸成為企業財務管理的重要手段。不可否認的是目前我國的企業都以財務為主體，無法跳出“財務主導”框架，與業務聯系性、互動性不強，導致企業經營業績下降。業財融合是以業務與財務相結合為基礎的財務管理與企業管理理念，在注重結合企業價值信息的基礎上，從業務的視角來解讀企業的運營管理結果，是推動企業財務轉型的重要途徑。

一、以財務為主導的全面預算管理的缺陷分析

(一)全面預算管理基礎工作薄弱

我國企業的預算管理體系不夠健全，因此，預算管理中的預算管理工作缺少硬性依據，各業務部門的參與程度也不高。同時，由于全面預算工作工作環境較差，組織體系不健全，企業將其看成是財務部門的工作，導致責任劃分不明確、預算任務分配不當等情況。

(二)預算目標設定不合理

全面預算管理的首要目標是推進企業發展戰略的執行，而這一過程的首要任務就是將預算目標與企業的發展戰略聯系。由于企業預算目標的不同，預算管理缺乏統一的設置，導致企業整體的財務目標與內部各項業務目標產生了矛盾，因而，“開源增量”的目標常常與財務上的“節流增值”相背道而馳，難以從根本上實現預算目標。同時，由于管理層進行預算管理時，往往會產生短期行為，從而造成每個階段的預算聯系不夠緊密，導致戰略目標無法得到有效落實。

(三)預算編制不全面、不科學

全面預算是以財務預算為中心，因此易導致企業各個預算中只對特定的經營活動進行詳盡的預算與規劃，使得預算編制不完整。此外，由于企業多以增量預算為主，編制方式單一，缺乏對環境、發展趨勢的重視與預測，對預算的精確度不夠，經營計劃與相關的財務成果之間的聯系不緊密，導致預算出現松懈。

(四)預算分析考核不深入

財務“領導”下的全面預算管理多以財務指標的簡單分析為主，且僅限于財務層面，無法對其進行深度的挖掘。同時，由于預算評價體系不夠健全，缺乏一套完整的與預算績效掛鉤的激勵機制，使其難以推進全面的預算管理。

二、案例：安徽GS商業運營管理有限公司

安徽GS商業運營管理有限公司(以下簡稱“GS公司”)系“XX”品牌運營管理機構。公司依托高效的運作管控、前瞻的管理思維，通過多年的經營實踐，建立了經營管理一體化服務商，并形成了自己獨特的經營模式。建立了一支高效、團結、具有極強戰斗力與核心競爭力的專業團隊，在激烈的市場競爭逐漸形成了公司獨特的核心競爭優勢。GS公司依托Shopping Mall商業綜合體為載體，下設專業商場運營管理團隊、智能化停車管理團隊、電影放映經營管理團隊等多領域經營；在各自不同的經營模塊領域，設置專業化的投資事業部，各投資事業部獨立經營、預算控制、單獨核算、自負盈虧；各投資事業部在前期規劃投資、職業經理人年度考核、經營執行情況的分析等各個環節，全面預算管理工作尤為突出重要。

GS公司依托線下商業綜合體為平臺，投資運營多項商業領域，各投資事業部在初期籌備階段至后期運營管理階段，對各經營模塊力爭全面預算管理工作從無到有、從有到優、從優到精。在前期摸索過程中，預算的編制與實際執行往往產生部分偏差；如在電影放映板塊，需結合考慮次年排片情況、賀歲檔、愛國檔、國外大片數量、該地市前期城市票房大盤、地市電影院數量、所處商業地段等諸多因素的影響，故全面預算管理工作的難度及質量凸顯的尤為重要；公司決策層意識到全面預算管理的工作并不能僅以財務為主導部門，需各執行層聯動參與，多輪研判，方能更為精準地完成全面預算管理工作。

三、業財融合視角下企業全面預算管理體系優化建議

(一)業財融合視角下全面預算體系構建

1.制定長期的發展戰略目標

企業要根據自己的實際，制定長遠的發展戰略目標，加強內部的業務整合，使企業戰略目標與企業經營實現同步發展。企業管理層要對全面預算管理有更深層次理解，并對其戰略制訂中指導作用及合理運用，使其始終企業的運作中起到關鍵作用。

2.為實現“業財”融合的理念，營造有利的環境

企業要積極建立包括業財融合思想的信息化平臺，實現財務、商業數據、金融、商業等方面的信息交換。確保各部門之間的相關信息能被及時獲取。利用信息平臺接口將各部門所需的各種業務信息格式進行轉化，以達到即時、無障礙的數據傳輸與共享，從而加快各部門的業務傳輸速度，確保預算工作的高效運行。

3.優化財務集中化制度，實現業務的協同發展

企業根據自身獨特的經營模式，制定符合我國國情的財務集中管理體系。明確各管理方式的實時流程和需求，使財務預算相互融合，設立統一的行政機構，確定各種財務職能，將財務集中的理念貫徹到各個層面，從而為企業財務與運營服務。堅持以“一體化”為指導，以“業財融合”為手段。從總體上來說，更好地實現業務的協同發展，可將所有的管理費用與成本都減少到最小。業、財融合的觀念與整合更是相輔相成，以整合的觀念進行發展，將會有很大的推動作用。

4.細分業務類型，實現預算標準化

明確業務類型將企業各種業務進行細分，管理運作的各個環節中，要將每個業務進行歸類，并根據規范的標準與模式，保證業務的全面、精確、無疏漏，避免業務交叉和重復。將各部門所承擔的業務進行歸類時，應著重考察各業務之間的承接與聯系。不同目標具有不同內涵，深刻了解其相互關系，可更好地實現預算變化與任務的分配。

5.GS公司全面預算體系構建

在全面預算體系構建的框架下，GS公司結合自身實際情況，財務部門結合各板塊實際情況，擬定標準化的預算管理模板，分版塊、分業務領域、分職能部門制定各項目經營收入預算、經營成本費用測算、年度經營情況預算、年度資金動態分析預算等各類框架預算模板，各職能部門結合自身分管的業務領域以標準化的模板作為基礎表格，逐項填列各部門、各中心的預算數據，上報至財務管理中心，逐級上報匯總審批定稿。

(二)業財融合視角下全面預算管理架構構建

1.預算管理架構的完善

健全的預算機構可極大地提高整體預算管理水平。企業要建立完善的預算機構，確定各層級的主管與具體的工作，積極與各部門溝通、協商，并將預算編制、預算執行、預算監督、預算檢查等工作落實到位，并將每個預算工作的責任分配到各方面，保證財務與業務的銜接。

(1)組建預算管理委員會。主管的工作職責包括：制定預算政策及預算管理制度，并在特定條件下修訂與改進預算管理中的緊急與重大問題。

(2)設立財務管理處。企業成立獨立的、專門負責企業日常預算的機構，即預算管理部門，需要財務部的積極配合，保證日常的預算管理工作。工作內容有：預算總目標分解，預算執行單位上報預算草案，預算執行方案的平衡匯總與編制等。企業預算管理部門應對各業務部門預算職責進行分層分解，并將其分配到各個工作小組和員工，并對其下級的預算實施單位實施監控。

(3)設立預算監察處。預算監督是預算管理工作不可或缺的一環，其包括財務部、審計部與審計中心。預算監管能夠保證預算的平穩運行，避免因種種原因而產生的財務漏洞，并能及時地發現與反饋。

2.預算管理組織職能的細化

新預算管理機構應該使預算管理辦公室能夠將財務與商業預算結合起來，預算管理人員可將他們專業技能運用到實際的工作中。業與財的融合是透過最優的資源分配來達到，而此過程中業財融合需要財務進入基層。因此，在這些結構的完善下，還需要對其進行更多的改進和細，如圖1所示。

圖1 業財融合視角下預算職能細化

(三)業財融合視角下全面預算編制體系設計

1.編制預算的過程

全面預算編制的核心思想是上下相融、層層均衡的預算編制流程，自上而下、自下而上的重復周期是其整體的特點。“上”和“下”的連貫是其關鍵問題，而非“偏重”。預算目標多自上而下，便于指導；預算從下往上，便于總結；各層級責任中心都執行特定的編寫目標。因此，“先下后上”與“二下二上”是通用上下結合的層層均衡式預算編制方法。

2.編制預算指標

引進“對標”思想運用業財融合預算管理系統實現對預算指標的分級管理。根據指標的時間設定，市場柔性指數具有差異性，例如柔性評價、控制和編制；與之相對的是成本等剛需，如剛性考核、控制和編制，從而提高工作效率、市場應變能力以及市場適應性。在具體編制中，財務指標包括產負債類、現金流量類以及損益類是三大類，由財務部牽頭經各個業務部門制定，結合企業市場定位及年際戰略規劃將具體指標細化為二級、三級。此外，業財融合下的預算管理編制指標，不僅要有財務指標，還要有業務指標。企業層次的數據主要是財務指標，功能方面的數據則是指經濟方面的，而商業部門的預算中，則要根據不同的業務，設定不同的經營指標，例如：業務量、收入結構、消耗率、代理商盈利能力等。

(四)業財融合視角下全面預算執行體系與考核

預算執行總體戰略目標分解企業預算執行的第一要務是將戰略目標分解，在財務和業務數據中添加XBRL業財系統，將預算執行的戰略目標分解分為四個層次：財務層面、業務層面、預算執行流程和發展層面。

業財融合視角下的全面預算控制體系，由審計，編制預算報表，并送交財政監察處，經審計后送到財政部門。如果預算外支出超出預算20%，將直接向財務監督處報告，經審計，并將其轉交預算管理處。超出20%以上的支出，將直接向預算管理委員會報告。

業財融合的全面預算管理，預算分析的過程中，必須利用高效的現代分析手段，深入挖掘數據，深入挖掘企業的深層動機，以引導企業的改進與調整，提升企業預算分析的準確性與及時性。企業按照經營活動來反映企業的經營狀況，并根據企業的財務狀況進行相應的調整，從而形成從“經營向財務”到“財務向經營”的閉環。綜合的業財融合的預算評估就是這一閉環的最終環節。所以，設計預算評價指標時，不能只局限于表面的財務指標，而要不斷地向業務層次延伸，設計多維度、差異化的評價指標，并根據財務分析的結果對實現企業戰略目標的各個重要指標進行評價，從而深化預算評價。

(五)業財融合視角下GS公司全面預算編制流程

GS公司下設的各投資事業部分屬的經營領域各不相同，其全面預算編制時間并不能單純地以自然會計年度作為時間節點，如電影放映業務想準確全面的編制年度預算，需結合次年預計爆款影片數量、電影檔期等諸多因素綜合考慮，確定最適合本投資事業部所屬經營業務領域的全面預算工作。

1.GS公司全面預算編制流程要求

GS公司由預算管理委員會或財務中心下發的通知自行編制下一年度的全面預算，初稿提交財務中心預算部，預算管理委員會對預算初稿進行初審，初審通過后財務中心下發預算數據由各投資事業部負責人根據初審結果進行修正；財務中心對調整修正過的預算進行決議，并下發到各相關部門執行備案；全面預算的編制，需采取上下結合、分級編制、逐級匯總的方式進行。

2.GS公司全面預算編制調整

正常情況下不得擅自調整預算和挪用預算，如遇重大經濟環境變化，確實對年度經營預算產生重大影響的，先要在經營中調整方法和策略，調整后仍無法完成的，由受影響的公司及部門提出申請，經預算編制委員會實地調查、評估、審議后，對年度預算進行調整，并下發到各相關部門，各投資事業部每年申請調整不得超出1次。

四、結語

本文以業財融合的經營理念與實際應用為切入點，結合當前企業全面預算管理現狀，依托業財融合理論對其產業、財融合的基本框架進行梳理，建立以業財融合為核心的全面預算管理體制，將業財融合基本思想與原則貫徹預算管理的各個環節，明確相關責任主體的具體權利義務，對促進企業全面預算管理科學化及規范發展具有實質意義。