探討現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項目管理模式

郭曉峰

（中煤陜西榆林能源化工有限公司，陜西榆林 719000）

0.引言

眾所周知，現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)難度較大，且項目建設(shè)的專業(yè)性和復(fù)雜性相對較強。在此背景下，要求煤化工工程建設(shè)項目管理水平不斷提升，將管理工作全面貫徹落實到煤化工工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)對工程項目全方位的管理與監(jiān)督，有效規(guī)避工程建設(shè)過程中的風(fēng)險問題及安全隱患問題，提高現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)質(zhì)量與安全。同時，在煤化工工程建設(shè)項目中，項目管理模式一直都是非常關(guān)鍵的內(nèi)容，直接關(guān)系到項目管理質(zhì)量，也影響著煤化工工程建設(shè)效益，因此，需要提高對煤化工工程建設(shè)項目管理模式的重視度，加大探索和創(chuàng)新力度，保證管理模式的科學(xué)性和可行性，促進我國煤化工行業(yè)的進步與發(fā)展。

1. 煤化工工程建設(shè)項目管理模式分析

1.1 傳統(tǒng)項目管理模式

在以往的煤化工工程建設(shè)過程中，通常是采用業(yè)主自營管理模式對整個工程項目進行管理。一般來說，傳統(tǒng)的項目管理模式主要由兩種組織架構(gòu)構(gòu)成：一方面是在煤化工工程項目指揮部或者領(lǐng)導(dǎo)部門的指導(dǎo)下，按照煤化工工程建設(shè)內(nèi)容和要求等，項目工程的職能將管理工作進行分配，并在組織內(nèi)部形成職能式的組織框架；另一種則是在管理部門以及指揮部門的幫助與協(xié)助下，按照煤化工工程建設(shè)內(nèi)容劃分項目式的組織架構(gòu)。就傳統(tǒng)的項目管理模式來說，主要適用于業(yè)主有專業(yè)設(shè)計團隊以及施工團隊的情況下，從而能夠保證管理工作的順暢度和有效性，而傳統(tǒng)項目管理模式也有一定的不足之處，在管理模式實際應(yīng)用過程中，其應(yīng)用前提是業(yè)主可以直接委托相關(guān)單位開展工作[1]，業(yè)主不僅是整個項目管理的投資主體，也是整個項目建設(shè)的管理主體，承擔著一定的風(fēng)險。同時，在煤化工工程項目中，由于管理工作復(fù)雜且專業(yè)，會涉及多方面的內(nèi)容，導(dǎo)致整個管理工作的難度和工作量都較大，對人員專業(yè)能力以及綜合素質(zhì)的要求相對較高，而在傳統(tǒng)項目管理模式的基礎(chǔ)上，會導(dǎo)致業(yè)主內(nèi)部出現(xiàn)管理隨意性較強的情況，從而降低了管理的有效性和科學(xué)性，無法實現(xiàn)煤化工工程項目管理朝向精細化、現(xiàn)代化和標準化的方向發(fā)展。

1.2 通行管理模式

在一般情況下，通行管理模式主要應(yīng)用于國外煤化工工程項目管理過程中，多采用PMC+EPC的管理模式對煤化工工程項目管理工作進行完善，并實現(xiàn)對管理過程中各個細節(jié)的把控。在PMC+EPC管理模式中，PMC主要是指煤化工工程項目管理承包，由業(yè)主通過招標以及合同聘請等形式，選擇合適的管理承包商，實現(xiàn)對煤化工工程項目的管理，而EPC主要是煤化工工程項目的承包商，在具體的管理過程中，需要嚴格按照與業(yè)主所約定的內(nèi)容，有序完成煤化工工程項目中設(shè)計、施工等多個環(huán)節(jié)的工作[2]。在通行管理模式下，能夠在一定程度上提升煤化工工程項目管理的專業(yè)性和科學(xué)性，同時，業(yè)主可以根據(jù)實際情況和項目需求等內(nèi)容，選擇最佳的承包商進行合作并管理，有效避免煤化工工程項目施工過程中的問題和不足。此外，在煤化工工程項目管理中，通過對通行管理模式的有效應(yīng)用能夠降低工程項目風(fēng)險率，并采用成本附加酬金的形式對項目金額進行有效核算。從當前煤化工工程項目管理來看，通行管理模式主要適用于市場機制完善且合同管理制度完善的工程項目中。

1.3 “IPMT+EPC+監(jiān)理”的管理模式

對于煤化工工程建設(shè)項目來說，“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式主要基于煤化工工程建設(shè)項目，并在項目管理層設(shè)立一體化的項目管理組IPMT。IPMT是由業(yè)主組織并授權(quán)的，能夠?qū)I(yè)主對煤化工工程建設(shè)規(guī)劃以及要求等多方面內(nèi)容實現(xiàn)有效地管理，并加強部門之間的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。在煤化工程建設(shè)項目中，項目管理一體化模式是由IPMT項目主任組以及項目管理部門組成的。在“IPMT+EPC+監(jiān)理”的管理模式下，在煤化工工程項目建設(shè)過程中逐漸形成了以項目管理為縱向、以專業(yè)管理為橫向的管理架構(gòu)，并將管理工作全面落實到了煤化工工程建設(shè)項目的改革環(huán)節(jié)中。通過對“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式的有效應(yīng)用能夠提升整個工程項目管理的專業(yè)性，并減少了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的問題，從而合理縮減了煤化工工程建設(shè)項目整體成本。同時，在當前煤化工工程建設(shè)項目中，“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式能夠完善當前業(yè)主監(jiān)督管理的管控機制，有效減少管理工作失控的情況。

1.4 以業(yè)主為主體的“IPMT + EPC + 監(jiān)理”管理模式

在煤化工工程建設(shè)項目中，以業(yè)主為主體的“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式，主要是針對項目管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展，同時，以業(yè)主為主體的“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式主要是通過國外先進的工程項目管理理論與當前我國煤化工工程項目建設(shè)的有效結(jié)合，能夠在一定程度上提升煤化工工程建設(shè)項目管理水平。目前，在很多煤化工工程建設(shè)項目中，業(yè)主很少擁有大型化工項目管理經(jīng)驗，且缺乏專業(yè)性較強的項目管理團隊和管理技術(shù)，導(dǎo)致一些項目管理問題和不足難以得到處理和解決。通過以業(yè)主為主體的“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式，是當前現(xiàn)代新型煤化工建設(shè)項目管理中的較為有效的管理模式，并及時處理了現(xiàn)代新型煤化工工程項目管理過程中的問題和不足，進一步強化了項目管理力度[3]。比如，中煤陜西榆林煤制烯烴項目作為中煤集團和陜西省“十二五”規(guī)劃重點工程，通過對以業(yè)主為主體的“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式的有效應(yīng)用，不僅完善和優(yōu)化了建設(shè)項目中的管理工作，還在很大程度上提高了項目管理的科學(xué)性和有效性。另外，以業(yè)主為主體的“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式是對“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式的創(chuàng)新和完善，保證了煤化工項目建設(shè)的合理性和科學(xué)性。

2. 提升現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項目管理質(zhì)量的有效措施

2.1 建立項目管理體系，提高規(guī)范化管理水平

在現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項目中，為了能夠進一步提高項目管理水平，并將項目管理工作全面落實到位，需要結(jié)合煤化工工程建設(shè)項目的實際情況，建立科學(xué)完善的項目管理體系，為項目管理工作的開展進行指導(dǎo)，提高管理工作質(zhì)量和效率，推動項目管理工作朝向規(guī)范化、標準化和現(xiàn)代化的方向發(fā)展。同時，需要意識到規(guī)范化管理和管理體系是推動煤化工工程建設(shè)項目順利建設(shè)的關(guān)鍵因素，因此，要結(jié)合煤化工工程建設(shè)項目的具體情況，根據(jù)項目特點，完善項目管理體系，確保所有管理流程以及管理工作都能夠做到有章可循，避免管理的盲目性和隨意性[4]。在此過程中，需要積極打造專業(yè)化、高素質(zhì)的項目管理團隊，加強對煤化工工程建設(shè)項目相關(guān)工作的分析和總結(jié)，完善和優(yōu)化管理方式，提升管理水平。另外，在煤化工工程建設(shè)項目中，需要認真貫徹落實現(xiàn)代化管理理念，通過對項目管理模式的創(chuàng)新與發(fā)展，針對當前組織架構(gòu)進行有效調(diào)整，并對項目管理工作流程進行優(yōu)化，進一步加強對煤化工工程建設(shè)質(zhì)量的控制力度。

2.2 堅持業(yè)主為主體的全面管理

一般來說，現(xiàn)代新型煤化工建設(shè)項目管理工作較為復(fù)雜，且難度系數(shù)相對較高。為了能夠達到項目管理目標，需要堅持以業(yè)主為主體的全面管理，實現(xiàn)對整個工程項目各個細節(jié)的控制與管理，從根本上提升管理水平。在以業(yè)務(wù)為主體的全面管理中，需要就煤化工工程建設(shè)項目中安全管理、質(zhì)量管理以及進度管理等多方面內(nèi)容進行分析和研究，形成以業(yè)主為主體、多層次的項目管理體系，從而提升煤化工工程建設(shè)項目管理的有效性和科學(xué)性。在此過程中，需要業(yè)主對總承包商的設(shè)計圖紙進行審批，并做好各個環(huán)節(jié)的檢測與監(jiān)督工作，實時把握煤化工工程建設(shè)項目中的重點環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，加強對工程中質(zhì)量控制點的管理，從而提升整個工程建設(shè)質(zhì)量，實現(xiàn)煤化工工程項目建設(shè)的經(jīng)濟效益和社會效益最大化。

2.3 始終堅持“以人為本”的管理原則

在煤化工工程建設(shè)項目中，需要加強對項目管理的關(guān)注與重視，堅持“以人為本”的重要管理原則，融入安全生產(chǎn)管理理念，強化煤化工工程建設(shè)項目管理力度。同時，需要做好HSE的管理工作，并實現(xiàn)對承包商的HSE投入全方位管理，落實HSE費用實報實銷制度，實現(xiàn)對煤化工工程建設(shè)項目中資金的管控力度。此外，需要保證HSE管理對于人員的要求和需求，加強HSE管理人員的綜合能力，并做好定期檢查和考核工作。

2.4 做好質(zhì)量管理與費用控制工作

在實際的項目管理過程中，要加強對質(zhì)量管理與費用控制工作的重視度。對于煤化工工程建設(shè)項目來說，不僅要保證建設(shè)質(zhì)量符合相關(guān)要求和標準，還要在實際的管理中逐漸建立起以業(yè)主管理為核心的管理體系，加大對煤化工工程項目管理各個細節(jié)的監(jiān)督和管理，從而提升整個工程的質(zhì)量管理水平，避免在建設(shè)過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題或者安全隱患問題。同時，在煤化工工程建設(shè)項目中，還要將費用控制與管理工作全面落實。業(yè)主需要充分意識到費用控制對于整個建設(shè)項目的重要意義，并建立科學(xué)有效的費用控制責(zé)任管理制度，將費用控制工作內(nèi)容進行明確，并將費用控制責(zé)任進行劃分，制訂出有效的費用控制目標，減少煤化工工程建設(shè)項目中成本浪費等情況，促進煤化工工程建設(shè)項目順利完工，保證其工程項目的質(zhì)量與安全。

2.5 構(gòu)建科學(xué)完善的項目信息管理平臺

在信息化技術(shù)不斷發(fā)展與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，在煤化工工程建設(shè)項目中，需要借助信息化和現(xiàn)代化技術(shù)手段，構(gòu)建符合煤化工工程建設(shè)項目所需的項目信息管理平臺。在項目信息管理平臺中，需要就煤化工工程建設(shè)項目的進度控制、合同管理、質(zhì)量管理以及HSE管理等多方面內(nèi)容進行協(xié)同，并對信息管理平臺進行完善，提高項目管理的系統(tǒng)化和現(xiàn)代化水平，并為煤化工工程項目建設(shè)一體化、精細化管理工作的開展提供重要保障。同時，要將煤化工工程建設(shè)項目的管理情況進行實時更新，并通過對當前管理工作的分析，為后續(xù)管理模式的優(yōu)化提供基礎(chǔ)。

3.結(jié)語

需要全面做好現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項目管理工作，把握煤化工工程建設(shè)項目中的重點及難點，采取合理有效的管理方式，優(yōu)化和完善管理模式，從而提高煤化工工程建設(shè)項目管理水平。同時，需要結(jié)合現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項目的實際情況，通過信息化技術(shù)及手段等對項目信息管理平臺進行優(yōu)化和升級，結(jié)合煤化工工程建設(shè)項目的要求，保證信息管理平臺的完整度，并積極改善當前建設(shè)項目管理效率低下的情況，強化管理力度，實現(xiàn)我國煤化工行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。