企業生命周期視角下的增量配電公司營銷領域管理體系研究

韓天博

[摘 要]自電力體制改革以來，國家出臺了多份文件，推進增量配電改革試點，已有很多試點項目公司順利運營，也有部分公司仍處于推進落地、業務探索階段。文章分析了增量配電公司營銷現狀及管理瓶頸，結合初創期、成長期、成熟期項目公司的特點，為項目公司提供企業生命周期中不同發展階段下的營銷領域管理體系設計建議。

[關鍵詞]增量配電;管理體系;生命周期;營銷

中圖分類號： F272? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0044-03

自《有序開放配電網業務管理辦法》發布后，相關部門已公布5批改革試點，出臺多份文件，從項目業主確定、配電區域劃分、投建及運營等多方面予以規范和引導。同時在“碳達峰、碳中和”等戰略任務的要求下，增量配電試點不斷發現新機遇、探索新出路。外部環境的變化對項目公司產生新要求，業務布局、職能規范等內部因素影響著項目公司的管理目標。為實現項目公司生命周期中的戰略目標，需要逐步建立健全營銷領域的管理體系發揮支撐作用，一方面要考慮應對盈利空間小等現有難題，另一方面要考慮應對未來業務擴張帶來的影響。

一、增量配電公司現狀分析

在新一輪電力體制改革的推進下，增量配電網改革不斷深入，目前共有5批459家增量配電改革試點（除已取消的24個試點項目）[1]。前期批次的部分試點已進入實質性運作，采取多元化戰略的項目公司利用拓展效益渠道、延伸業務鏈條等方法增收，保障項目公司持續發展，從傳統的單一配電模式向綜合能源服務、電力市場交易等模式轉變。采取專業化戰略的項目公司通過升級電力設備、獲得電力業務許可、優化運維模式等方法提升公司運營成效。處于后期批次的試點大多仍在推進落地、業務探索階段。上述各類項目公司由于處于不同的發展階段，業務開展的深度和廣度不同，營銷的目的和職能存在差異。

二、項目公司生命周期階段的劃分及特征

項目公司的生命周期階段可以根據員工數量及增長率、銷售額及增長率、市場占有率及增長率等指標劃分為初創期、成長期、成熟期三個階段[2]。項目公司在生命周期的不同階段面臨不同的內外部環境，具有不同特征。因此需要轉變管理理念、調整管理模式、優化管理制度，充分發揮管理效能。

（一）初創期項目公司的特點

初創期的項目公司規模較小，營業額增長緩慢，主要基于管理者經驗對公司進行管理。項目公司管理制度不規范，“一言堂”現象普遍，但由于決策流程短，管理效率反而較高。該階段項目公司資金壓力大，盈利少，運營風險較大[3]。

在營銷領域，該階段項目公司的市場開拓能力差，產品和服務缺乏信譽度，品牌影響較低，業務創新和市場開拓能力不足，僅依靠基礎的配電業務維持現金流運轉。

（二）成長期項目公司的特點

成長期的項目公司規?？焖贁U張，營業額迅速增長，公司的管理體系日趨完善，目前形成一定業務體系的項目公司處于該階段。該階段，盡管項目公司的盈利持續上升，但由于業務拓展或市場擴大的原因，資金需求不斷提升。成長期的管理趨于規范化，建立了標準化的管理模式、規范制度和流程，確定了工作標準和職能范圍。管理層級增加，決策權分散至各層級，同時積極引入經驗豐富的管理人才和技術人才，提高決策效率和執行力度。

在營銷領域，項目公司在成長期逐漸有能力跟隨市場需求，加強技術更新以提升配售電業務的服務能力或推出多元化、創新性的綜合能源服務，提升競爭實力。

（三）成熟期項目公司的特點

成熟期的項目公司發展進入平穩期，規模很大，營業額持續增加，產品市場份額日趨穩定，資金充足，品牌價值顯現。未來，項目公司隨著不斷發展將進入成熟期。該階段，項目公司的經營事務由職業經理人負責，管理制度趨于規范化和科學化，但易出現流程僵化的趨勢。

在營銷領域，該階段的項目公司要保持對于政策和市場的敏感，加大自主創新能力，鼓勵業務和產品的持續更新，培養項目公司的核心競爭力。同時，增強品牌管理能力，發展和維護品牌價值，提升品牌知名度。

三、增量配電公司營銷領域管理瓶頸與管理體系建設策略

項目公司在生命周期的不同階段面臨著外部政策、市場等因素與內部管控、組織等因素之間的矛盾。在營銷領域，需要以核心運作性職能和保障性職能為出發點建立健全營銷領域管理體系，以突破各階段的管理瓶頸。

（一）初創期營銷領域管理瓶頸與管理體系建設策略

在初創期，項目公司由于營業額較低且增長緩慢，要關注業務的短期成效，保證資金流的正常運轉，以維護客戶資源為主要作用，管理用戶需求及服務質量，拓展適銷對路的市場化業務。因此要在平衡好政策性要求與市場性需求的基礎上，提供安全、可靠的電力服務，合理兼顧綠色高效的用能需求，探索有競爭力的服務戰略。

1.管理瓶頸

面臨探索政策-市場二元屬性下的生存困境。基于項目公司的政策屬性，管制類業務盈利空間狹小，易出現現金流轉不暢的問題。初期項目公司規模小、市場份額低，依照《關于制定地方電網和增量配電網配電價格的指導意見》，項目公司配網實現盈利的最高配電價格即為所在電網的電壓等級輸配電價差。保證基本供電服務、維持公益屬性的盈利壓力給項目公司在創始期持續生存帶來巨大挑戰。

2.管理體系建設策略

營銷領域管理體系以維護客戶資源為主要作用，管理用戶需求及服務質量，拓展適銷對路的市場化業務。

其核心運作性職能包括電力交易、負控管理、計量管理、客戶服務、市場開發及營業管理，建議項目公司在初創期逐步完成上述職能的管理體系建設。在初創期的前期，建議項目公司探索規范電能交易結算、營銷工程及負控、電能計量、客戶信息資料、供用電合同的管理體系;搭建銷售統計、電價電費管理體系，組織建立銷售情況統計臺賬，定期報送財務統計部，同時建立抄表、電費核算、電價執行、收費、賬務等方面的管理流程;規范用電檢查管理的流程與制度，設置安全用電風險、違章用電竊電查處等管理機制。在初創期的中期，搭建購電管理體系，開展電廠信息、省區購電以及購售電合同管理;建立健全客戶關系管理體系，在明確客戶細分、營銷活動服務、客戶問題處理、跟蹤客戶滿意度等方面建立規范的流程與制度;進行客戶停電管理，管理客戶停電時間及應急服務;規范市場需求分析預測管理，對市場需求分析預測與考評進行流程管理。在初創期后期，建立市場政策研究的管理機制，進行電力市場政策研究與電價執行及收費政策研究管理。

營銷領域保障性職能在初創期后期開始體現，建議項目公司開始搭建計量監督管理體系，進行電能計量標準、計量人員資質與計量實驗室認可管理。

（二）成長期營銷領域管理瓶頸與管理體系建設策略

在成長期，項目公司形成一定的發展基礎，完成一定的資金積累，需要考慮如何強化公司優勢，在營銷方面協調資源，促進多類型業務協同發展，保持好管制類業務提質增效與市場化業務相互促進、共同發展，實現各股東方資本的保值增值與利益分配，提高項目公司競爭力，謀求公司長遠發展。

1.管理瓶頸

各方股東或管理層在業務發展方向與資源配置上產生分歧。增量配電網項目公司在進入成長期后，實現了快速盈利，完成了一定的資本積累。此時，公司能夠以充足的資金投入到新的市場機會中。對于業務拓展態度較為保守的股東方傾向于增強管制類業務服務質量，做優做強配電業務，適度拓展市場化業務;對于業務拓展態度較為激進的股東方則試圖拓展多元業務發展，快速尋求新的利潤增長點，加速公司業績增長。雙方對公司的未來發展側重以及資源分配方向存在分歧。

2.管理體系建設策略

成長期平衡好管制類業務和市場化業務的營銷管理，以準確分析市場動態、實現市場份額快速增加為主要作用。不同類型的項目公司在成長期分別聚焦于不同的業務類型，管理覆蓋維度相似，但管理內容各有側重、細化程度存在差異。采取專業化策略的項目公司著重加強客戶服務管理、市場營銷策劃，適應工、農、商各類型用戶需求;采取多元化策略的項目公司著重加強并網管理、“雙碳”業務的市場營銷策劃，滿足用戶低碳供能需求[4]。

成長期營銷領域核心運作職能除繼續規范初創期已實現的職能外，還涉及并網、農電、市場營銷策劃、需求側管理、營銷項目以及市場風險等方面的管理職能，建議項目公司在成長期逐步完成上述職能的管理體系建設。

前期，建立健全并網啟動、并網前期、并網試運、并網準備的管理體系，制定啟動方案、申請、調度指揮的規范制度，明確并網調度協議、條件審核、通信資源管理等環節的規范要求;明確電能交易建議管理、購電管理、市場交易計劃的規范及管理制度，規范購電交易及用戶情況分析、市場交易計劃與執行的制度流程;推進服務宣傳管理體系建設，規范服務宣傳工作;建立中央預算內農網工程管理機制，規范農網項目的組織實施與統計上報;形成營銷分析及綜合計劃管理體系，規范營銷指標預測、統計、分析、監控、考核與上報;明確用戶管理要求，規范用戶數據、用戶需求的分析要求;建立健全市場營銷策劃制度，規范新興業務策劃、服務品牌策劃、服務渠道策劃等策劃要求;明確營銷費用性項目管理、營銷技改項目管理的規范要求;規范業擴管理。

中期，建設電力市場成員、服務規劃、服務渠道的管理體系，規范客服人員培訓、服務考核、差異化服務、服務渠道等工作的管理要求;明確市場風險監控的管理機制要求，規范監控交易對手信用與市場風險;建立客戶能效管理、有序用電管理的制度規范，明確節能告知服務、節能診斷、節能項目實施與考核等環節的規范要求機制;規范管理有序用電的方案編制與預警、實施。建立新興業務管理、銷售管理、營銷業務對標管理機制，明確新興業務推廣規范要求，規范能效服務、電力工程、碳交易服務等銷售要求;規范行業統計與營銷統計范圍與流程;建立健全農電政策研究管理體系;創建管理線損管理制度，規范管理線損檢測、線損異常處理。

后期，明確信息化管理規范，進行營銷信息化建設;規范電費繳費積分管理制度;明確農電體制改革管理安排，規范農電體制改革的指導意見制定及協調工作;建立統計及同業對標管理機制，明確開展同業對標的規范要求和職責劃分，規范公司同業對標的總結、分析、評價要求。

成長期營銷領域保障性職能主要在營銷分析與稽查監控方面體現，建議項目公司在成長期前中期建立健全稽查管理體系。前期，建立營銷稽查監控標準管理體系，規范化進行營銷分析、制定稽查管理制度和工作標準。中期，創建稽查監控、營銷風險管理、管理線損的管理制度，加強常態稽查監控，控制營銷風險。

（三）成熟期營銷領域管理瓶頸與管理體系建設策略

在成熟期，項目公司要注意避免僵化，維持長期活力，突破限制公司發展的制約因素，主動求解新政策下的問題和難點，敏銳捕捉市場環境變化，結合新政策調整業務布局，追隨用戶需求培育新的利潤增長點，以擴大公司影響為主要作用。

1.管理瓶頸

面臨公司經營管理固化與政策、環境革新之間的矛盾。項目公司雖然資金充裕，具有較強的生存能力和競爭能力，在市場上居于穩定的地位，但創新精神逐漸弱化。一方面，隨著項目公司不斷發展壯大，增量配電行業逐漸成熟，國家或將針對電力行業或增量配電行業發布新政策。新政策或對項目公司當下開展的業務及服務模式產生激勵性或挑戰性作用。項目公司對于新政策缺乏主動求解意識或采取回避的態度，疏于解決改革政策方向與項目公司發展方向之間可能存在的沖突，或者對于新政策的理解存在偏差，無法準確把握新政策文件精神或未及時主動解決新政策帶來的利益沖擊問題，都會影響項目公司的順利發展。另一方面，項目公司冒險意識減弱，傾向于維持現狀，對于捕捉用戶新需求、市場新動態的敏感性降低，追求科技革新的期望降低，以至于影響項目公司對于客戶的服務質量。

2.管理體系建設策略

成熟期營銷領域管理體系以推進數字化管理、擴大公司影響為主要作用，加強信息技術、自動化的管理，加強公司形象的管理及客戶信用管理。

成熟期營銷領域核心運作職能除繼續規范初創期已實現的職能外，還涉及信息化管理職能，建議項目公司在成長期逐步完成上述職能的管理體系建設。在前期，建立健全客戶信用管理，對供應商開展用電資信評級管理工作，進行拖欠電費記錄、合同執行等核查管理，完善客戶信用檔案管理體系;規范計量自動化管理，建立自動化系統運行管理、電能量數據管理的機制和流程;加強公司形象管理體系建設，落實服務品牌推廣、公司的形象策劃等方面的管理要求;規范強化營銷信息技術指導管理，針對營銷信息系統的技術培訓、技術指導及新技術應用推廣設計系統化的管理流程。中期，建立健全營銷技術管理體系，實施營銷信息技術的創新管理與服務功能管理。

四、結語

增量配電網項目公司時刻面臨著外部政策、市場等因素與內部管控、組織等因素之間的矛盾，在營銷領域需要在不同階段建立健全管理體系以支撐項目公司的經營運轉。初創期需克服政策-市場二元屬性下的生存挑戰，以維系客戶、適度拓展業務為主;成長期應保障業務發展方向與資源配置上的平衡，細化分工并平衡好管制類業務與市場化業務的營銷管理;成熟期應適應政策、環境革新，深化項目公司的影響，同時推進數字化管理。

參考文獻：

[1] 侯小明，侯秀麗，袁偉忠.增量配電業務發展趨勢探討[J].技術與市場，2021（05）：179-180.

[2] 蘇志炯.企業生命周期階段劃分標準研究[J].企業經濟，2008（08）：11-13.

[3] 楊富云.基于企業生命周期理論的中小企業管理模式探討[J].現代商業， 2021（29）：145-147.

[4] 姜招朋.企業多元化與專業化經營優劣分析及并存發展[J].經營與管理，2020（27）：151-152.