基于油公司體制的采油廠集成化成本管理模式研究

孫延斌

（國家管網西部管道公司，新疆 烏魯木齊 830000）

0 引言

近年來，我國各油氣田開采企業相繼進行了全面預算管理、精細化管理、單井管理等成本管理模式的探索與應用[1-3]，管理水平不斷提升。但是受國際油價跌宕起伏、油田開采難度加大、社會環境成本增加、物價上漲等客觀因素的影響，采油廠成本管理和降本增效的壓力仍然很大。在油公司體制下，綜合運用戰略成本管理、目標成本管理、標準成本管理、作業成本管理、看板管理等多種成本管理理論和方法，構建集成化成本管理模式，對采油廠成本進行科學分析、預算、核算、控制，可以實現采油廠成本管理決策的科學化和高效性，顯著提高了采油廠競爭力和抵御風險的能力。

1 油公司體制下創新采油廠成本管理模式的必要性

“油公司”管理體制即：以整體優化為原則，以油藏經營為主體，圍繞勘探開發核心業務流程，實行市場化運作、合同化管理、專業化服務和社會化依托的企業經營方式。油公司體制對采油廠成本管理提出了新的要求，也為采油廠創新成本管理模式提供了條件。在油公司體制下，采油廠成本管理應當遵循如下的基本原則：

（1）以經濟效益最大化為目標，突出成本效益理念。油公司體制以油藏經營為主體，而油藏經營管理的目標就是在最大限度地減少投資和生產成本的同時，優化資本運營和資產管理，提高采油速度和采收率，從油藏開發中獲得最大經濟效益。這就要求，采油廠成本管理要突出成本效益理念，用最優成本實現經濟產量，科學統籌產量、成本、效益三者之間的關系，運用最佳成本方式生產運行，實現生產型向經營型的轉變。

（2）以戰略成本管理為導向，突出成本領先優勢。油公司體制強調市場化運作，而成本領先戰略是油氣開采企業競爭優勢之所在。所以，采油廠要突出成本管理的戰略地位，運用戰略成本管理的思想、工具和方法，實現采油廠成本優勢。

（3）綜合集成各種成本管理模式，突出成本最佳運作。油公司管理體制為采油廠科學、規范、有效的成本管理提供了流程、制度基礎，其核心業務突出、組織結構扁平化、依靠市場手段優化配置資源的優勢為采油廠綜合應用各類成本管理理念、工具和方法，實施集成化成本管理模式準備了條件。

2 油公司體制下采油廠集成化成本管理模式的內涵與特點

2.1 采油廠集成化成本管理模式的內涵

油公司體制下采油廠集成化成本管理模式的內涵是：以油公司管理體制為基礎，以采油廠成本領先戰略為導向，以降低生產經營成本、實現成本最佳運營為目標，有效集成戰略成本管理、目標成本管理、作業成本管理、標準成本管理、看板管理等成本管理理念、工具與方法，實現它們之間的相互融合與優勢互補，從業務流程、運行機制、組織架構、管理體系等方面創新成本管理模式（圖1），實現成本管理的標準化、精細化、可視化。

圖1 油公司管理體制下采油廠集成化成本管理模式

2.2 采油廠集成化成本管理模式的特點

油公司體制下采油廠集成化成本管理模式是對各種成本管理模式的高效融合，具有它們的綜合優勢：

（1）將成本管理置于戰略管理的高度，追求成本效益，強調生產經營流程的全面改善，通過價值鏈分析、戰略成本動因分析，有助于企業從全局、系統的視角尋找降低成本的機會、控制成本驅動因素和制定成本戰略發展目標。

（2）以企業全面預算為出發點進行目標成本的分解、分析、考核、評價，使成本管理事前規劃有目標，過程控制有依據，成本分析有標準，也有利于增強員工的成本意識，便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。

（3）以作業為基礎進行標準成本管理，把作業及其成本動因結合起來，大大提高了產品成本測算的精確性，也使產品成本分配有了技術依據，更容易追溯成本發生的根源。

（4）采用目視看板管理方式，便于信息的順暢傳遞，有助于實現成本管理各環節的“標準化、可視化、精細化”，有利于在生產流程中建立協作性團隊，提高生產設備利用效率。

3 油公司體制下采油廠集成化成本管理模式的主要做法

3.1 辨識增值環節，實現價值增值

企業的價值增值過程由一個個既相互獨立又相互聯系的增值作業點構成，但在作業鏈中，并不是所有的作業都能創造有效的價值。通過價值鏈分析，優化作業鏈，盡可能消除不增加價值的作業，改進成本與價值不適配的作業，提高可增加價值作業的運作效率，減少資源的占用和消耗。采油廠的生產流程包括勘探、鉆井、采油、集輸等基本活動，在橫向上涉及人力資源管理、財務管理、物資材料管理等支撐活動[4]，如圖2所示。

圖2 采油廠價值鏈

通過研究分析，找出采油廠內部價值鏈各環節中制約企業價值增值、成本與價值不匹配的節點，并提出增值措施：

（1）基本活動

①勘探開發一體化：針對勘探開發對象為“淺、薄層超稠油或特超稠油油藏”和“深層、低孔、低滲稀油油藏”的特點，采取勘探開發一體化模式，變勘探、開發前后接力為互相滲透，互相交融，實現了勘探開發部署一體化、管理一體化、科研一體化、增儲上產一體化，加快了油田勘探開發進程，縮短了勘探到開發之間的建設周期，縮短了資源向儲量轉化、儲量向產量轉化的時間，節省了勘探開發及油田建設資金，實現了采油廠整體效益最大化。

②作業：開展“精細作業管理”，實施作業工藝技術一體化，降低作業費用。一是以單井管理為核心，配套完善作業工藝技術，強化措施增油效果分析，控制油井維護作業，壓減低效、無效作業和多輪次作業，控制作業工作量，減少作業勞務。二是細化各項作業主材預算與管理，逐步形成管桿分年限管理，科學配置作業材料投入；開展作業材料修復場站建設，增加作業材料修復能力，控制新主材的投入，降低作業材料費用。

③注汽：提高注汽效率，壓減注汽費用。一是優化注汽工藝，充分發揮內部注汽能力，嚴格控制外委注汽，壓減外部注汽勞務；二是優化注汽工作量，提高注汽鍋爐運行時率和質量，探索實施油汽比考核模式，減少無效、低效注汽工作量，壓減注汽費用。

④電力：加大用電治理力度，提高系統效率，降低用電量和電費。一是分系統制定生產單耗目標；二是采取單井目標管理，一井一策；三是優化電網網絡結構，降低線損；四是結合油井工況合理選擇節能型變壓器、電機等用電設備，避免“大馬拉小車”的設備使用。

⑤集輸：統籌安排，優化車輛運行，降低運費。一是優化車輛調度運行，采取“一車多用”制度，實施區域性集中施工作業模式，提高車輛利用效率；二是加強單井拉油轉管輸工作，完善管網流程，優化單井拉油方案。

⑥材料設備管理：一是完善收、發料制度，加強設備、設施日常維護管理，積極開展修舊利廢，降低材料費用；二是優化單井藥劑投加配方，推行一井一策藥劑精細管理方案，減少藥劑費。

（2）支撐活動

①物資采購管理：由油田分公司物資供應處統一對物資集中采購可以實現集中采購的規模化優勢，但遠程調運大大增加了運輸成本，如套管從東營運輸到新疆運費增加約占采購成本的三分之一。為此，采油廠與物資供應處協商，采取“集散采購運作模式”，關鍵物資由供應處按照“物資分庫”的模式在新疆設點，常規管理用料則通過自主采購渠道在新疆就近采購，大大降低了采購成本。

②承包商管理：按照市場化運作方式，堅持“公正公平”和“雙贏”理念，營造“公開、公平、公正，誠信合作、共同發展、互惠雙贏”的氛圍，全面推行招投標及承包商綜合業績評價制度，規范合同管理流程，建立起“統一歸口、多層參與、分類分級”的承包商管理體系，形成“甲乙雙贏戰略聯盟”。一方面有利于承包商提供長期專業、高效、優質服務，另一方面也可以做到統籌優化，實現項目成本最優化。

③人力資源管理：加強定員測算和控制，完善項目化用工管理制度，理清甲乙雙方的管理職責，加強對招聘錄用、考核培訓、薪酬福利等關鍵管理環節的掌控，不斷創新改進“不養隊伍管隊伍”的良好機制。按照精細化和專業化管理的要求，推進崗位優化配置，目前正式職工234人，全部為管理人員。核心及輔助作業隊伍全部外包，生活服務、車輛使用、設備維修、安保等方面也采用社會化服務的方式，目前采油廠生產運行保障隊伍13家，其中主體隊伍3家，油田改制企業7家，社會隊伍3家，避免了大而全、小而全，有效控制了主體在崗用工總量，顯著降低了人力資源成本。

④組織結構與管理機制：實行“采油廠—管理區—單井”三級扁平化管理，將管理層級直接下沉到每一口單井，將每一口油井視為一個相對獨立的“公司”，采取“三維一體”單井成本管理模式，有效控制了單井成本。管理層級的壓縮大大降低了管理成本，也減少了因信息失真可能導致的不必要的成本支出。

3.2 強化六會聯動，實現成本管理與生產經營的有機統一

為了充分發揮各專業優勢，確保決策的民主性、科學性，采取生產計劃會、財務月度預算會、成本結算分析會、投資計劃會、合同會審會和物資對接會六會聯動機制。

通過生產計劃會，確定下一月度主要生產指標及工作量；以此為基礎，結合合同會審會、物資對接會、投資計劃會，各單位、部室按照確認的價格和相應的工作量，量價匹配，測算出本部門下月度財務預算；召開月度預算會，一方面對上月業務預算和財務預算執行情況進行通報，對月度預算符合率較低的單位和項目組提出整改意見，另一方面對下月各單位、各部門的財務預算進行會審、優化、平衡，形成最終月度預算；到了月末，經由成本結算分析會，對上月成本發生情況和結算率情況進行通報，對成本超支和結算率較低的單位和項目組提出整改意見，對稠油熱采、作業、用電、材料、勞務費、管理性費用等重點費用執行情況進行分析，并對存在的問題提出建議和改進措施，對下步提高生產運行效率、改進經營管理、優化成本運行措施等方面進行集中決策。

通過六會聯動，實現了采油廠財務預決算與生產經營的聯動，使得財務預決算有直接的作業量和價格依據，能夠科學、有效地進行財務核算、財務分析與財務控制，確保了預算、核算、分析與控制的科學性和一致性；另一方面，也可全面、深入地剖析生產經營過程中的問題與癥結，落實責任，循序改進，持續優化，督促各部門、單位在生產安排上精心、精細優化部署。

3.3 組建重點費用管理項目組，實現“三分三全”目標成本管理

（1）重點費用管理項目組

采油廠為建立完善項目管理制度，激勵各項目組加強管理、控制費用的積極性，成立了以廠長、黨委書記為組長的項目管理領導小組。針對重點費用要素，設置了12個項目組，如表2所示，形成了“分要素、分單位、分級別、全員、全程、全面”的目標成本管理體系。

表2 采油廠重點費用要素管理項目組及其責任主體

（2）全面成本責任指標

按照《項目組考核管理辦法》，各項目組均承擔全面的責任指標，既包括成本費用等財務指標，也承擔其業務非財務指標[5]，如：材料費用管理項目組承擔總材料費用、常規材料費、常規藥劑費、熱采降粘劑、作業主材、燃料油、燃料煤、物資現場管理及配送費用等費用指標，還承擔材料供應及時率這一非財務指標。稠油熱采費用管理項目組除了承擔稠油熱采費用外，還承擔稠油產量、注汽量、油汽比、氮氣量等非財務責任指標。

（3）全過程成本管理

各項目組結合具體項目特點，制定切實可行的管理控制制度，明確費用使用范圍、運作辦法和管理控制措施，嚴格工作流程，加強過程管理監控；并根據責任指標，編制費用分解及運行計劃，做到日對口、月考核，隨時掌握項目進度及費用使用情況。

（4）全員成本控制

各項目組在對三級單位費用總量控制的基礎上，充分調動三級自我調配成本的積極性，通過加強三級項目成本平均費用水平的對比，引導三級提高自身管理水平，充分挖掘潛力，降低本單位項目費用的支出。同時，注重與三級單位之間的溝通、合作，切實執行預警制度，提高全員成本意識[6]，確保項目費用有計劃平穩運行，把成本費用嚴格控制在采油廠下達的指標之內。

3.4 繪制成本管理看板，實現成本管理的標準化、可視化與精細化

（1）建立完善作業標準成本體系

采油廠進一步建立并完善了作業標準成本體系，其基本思路為：①通過費用要素和作業過程兩個層次、細分設施類型來確定標準成本項目，例如確定將“油氣提升作業中抽油機的耗電”作為標準成本項目。②收集影響因素，明確成本項目對應的成本動因。③采用歷史數據、技術測定、管理標準、資源配置、經驗評價和文件規范等方法計算標準成本項目的基準成本消耗標準。④根據確定“級差系數”對各類標準進行修正，最終確定各類作業消耗的每項成本要素數量和價格的標準值。

目前，采油廠初步建立了采油、集輸、綜合3大系統，覆蓋機構、井、站、車、人、管線、設備裝置等7類作業設施，六級成本項目的790項單井標準成本定額體系。同時，形成了標準成本看板項目，如圖3顯示了稠油熱采標準單位注汽成本看板。

圖3 稠油熱采標準單位注汽成本看板

（2）構建采油廠預算網絡控制體系

在預算分解過程中，以單井標準成本定額為依據，實行全要素、全方位預算管理，將56個成本費用項目橫向分解到9個費用類項目組、17個三級單位，縱向分解到30個費用要素，形成“橫向到邊，縱向到底”的采油廠預算網絡控制體系。在預算優化上，堅持管理工作與成本優化一體化，堅持產量、工作量、價值量三者的最佳匹配。在成本結構上，完全分解固定性費用，合理壓減管理性費用，優化生產直接費用。在預算控制上，注重分析標準與預算的差異、預算與實際的差異，并形成相應的預算看板，如圖4顯示了采油廠操作成本的預算與實際差異分析看板。

圖4 采油廠操作成本的預算與實際差異分析看板

（3）構建標準化成本分析體系

以各類作業的標準成本為核心，計算、比較作業實際發生成本與標準成本，通過分析實際成本與標準成本的差異，得到發生差異的原因是用量差異還是價格差異，進而將差異歸結為具體責任部門或個人，從而實現從根源上追溯成本責任中心的目的，有效實現了成本核算與責任認定的統一。成本分析流程如圖5所示。

圖5 成本分析流程

成本分析看板包含要素項目標準成本差異看板和職能標準成本差異看板兩類，前者展示各個要素項目的標準成本和實際成本的差異，告訴員工過去一段時期的工作情況；后者展示各職能部門的標準成本和實際成本的對比結果，有利于在各個職能部門之間開展競賽，調動員工降低成本的積極性。圖6展示了采油管理一區標準成本差異看板，通過圖形的不同顏色可以直觀的看出實際耗費的電費、材料費超出了其標準成本，應當注意加以控制。

圖6 采油管理一區標準成本差異看板

（4）構建完備的成本考核體系

采油廠制定了《經營承包指標考核辦法》，按照“全員覆蓋，突出主體職責，全程跟蹤、量化考核，剛性兌現”的原則對采油廠全部單位和部門進行考核，月度、年度經營考核的兌現完全以原油產量、成本和經營承包指標的完成情況為依據，嚴考核，硬兌現，按業績貢獻合理拉開分配差距， 同時，按照個人收入與業績貢獻直接掛鉤的考核兌現原則，運用部門（單位）兌現到個人的辦法進行考核，有效提高了采油廠干部職工成本控制的主動性和積極性。

4 油公司體制下采油廠集成化成本管理模式實施的保障措施

為了確保油公司體制下采油廠集成化成本管理模式的實施效果，提出如下的保障措施：

（1）實施投資成本一體化，為集成化成本管理模式實施提供戰略空間保障

將油田投入分成成本和投資分別進行管理，在一定程度上可以控制資金支出。但是，隨著集成化成本管理模式的實施，要求采油廠從全經濟壽命周期角度，建立投資和成本的協調使用機制，實現成本降低和投資效益提高的雙重目標，提高資金使用效率。因此，應以經濟效益最大化、資金合理配置、投入產出明晰、權責明確等為原則實施投資成本一體化，形成一體化模式下的成本預算、分析、核算和控制機制，為油公司降低成本和提升成本效益提供更大的戰略空間。

（2）健全制度體系，為集成化成本管理模式實施提供制度保障

在繼續全面梳理完善現有制度的同時，加快采油廠流程設計以及管理制度和專業標準的建設完善，特別要結合西部的生產實際情況，深入研究制定對市場管理制度、承包商隊伍的考核、評價指標，如：《招投標管理辦法》《承包商管理辦法》《工程技術服務市場承包商業績考核評價標準》《承包商準入標準》《分類標準》《考核評價標準》《戰略聯盟管理實施細則》等。

（3）擴大承包商隊伍，為集成化成本管理模式實施提供競爭機制保障

市場化運作和成本優勢的取得都離不開價格的競低。目前，采油廠的承包商隊伍較少，而且多為油田主業隊伍和改制企業扶持隊伍，社會化隊伍相對較少。為了突出成本優勢，發揮成本戰略作用，應進一步完善市場準入政策，在新疆當地自主引進承包商，畢竟當地社會隊伍在處理油地關系方面有一定的便利，可以節約隊伍遷移成本；同時逐步完善市場競爭機制，對系統內和系統外隊伍均采用相同的價格體系、考核制度和招投標辦法，定期對相同專業承包商進行綜合排名打分，排名靠前的享受優惠政策，排名靠后的給予處罰直至清退。

（4）加強信息管理，為集成化成本管理模式實施提供信息支持保障

為了及時、準確處理龐大的成本數據，提高成本管理的效率和效果，采油廠應依托ERP平臺，建立完善成本管理綜合應用平臺，建成可隨時查詢、計算、分析的成本管理系統，同時實現系統與生產運行、勘探開發等系統的對接，對生產經營運行過程中的各種費用進行實時搜集、對比分析、動態監控和及時反饋。通過該系統，一方面了解費用運行情況和預算執行情況，另一方面便于發現生產經營中的問題，從而及時制定有效措施，提高管理效能。

（5）培育員工成本效益意識，為集成化成本管理模式實施提供思想保障

培養全體員工“全員參與”的成本管理理念和“責權利一致”的預算考核理念，為成本管理體系的推行助力。在企業內部，建設以預算和成本控制為重要組成部分的企業文化，將理念植根于每一個員工的心中，形成濃厚的預算氛圍，借助企業文化的力量來加強企業成本管理工作，使所有員工都能認識到實施集成化成本管理的必要性及迫切性，為采油廠集成化成本管理模式的實施奠定統一的思想基礎。