中小科技企業預算管理存在的問題及對策研究
——以C企業為例

周 晶

（上海派拉軟件股份有限公司，上海 201201）

中小科技企業具有成長性和投入風險高的特點，普遍存在重產品技術研發，輕管理的現象。這些公司擁有核心技術和較大的發展潛力，然而管理理念薄弱，缺乏完善的管理體系，限制了企業業務規模的擴張。此外，在日益激烈的市場競爭和快速的技術更迭的環境下，企業必須快速對市場變化作出反應，而預算管理能夠讓企業在動態的競爭環境下生存下去。因此，企業要做大做強，應當有長遠的規劃，提升財務管理能力，尤其是提升預算管理能力。

一、企業預算管理的概念、內容及特點

預算管理是通過整合業務、信息、資金及人才等資源，實現企業資源合理配置、協同作業、實施戰略、改善經營、提升價值的目標。它包括的主要環節有戰略目標的制定、預算編制、預算執行、預算考評，有以下特征：

第一，戰略性。預算管理以公司戰略為導向，是戰略目標具體實施計劃。

第二，全面性。全面性主要體現為全員參與、業務全面覆蓋，流程全程跟蹤。

第三，協調性。通過合理的協調配置，促進企業各級部門和員工的充分溝通，達成共識。

第四，系統性。企業各個部門、人員都是預算管理工作的重要組成部分，通過緊密協作，確保企業整體和個人目標的一致實現。

二、科技企業的定義

依據《中小企業劃型標準規定》（工信部聯企業〔2011〕300號）的規定，在我國，按照企業從業人數、營業收入和總資產作為指標，結合行業特點劃分中小企業。科技企業是指以科技人員為主體，從事高新技術產品研發，并將科研成果轉化為產品或服務進行銷售的知識密集型企業。中小科技企業是指符合中小企業界定標準的科技企業。

三、案例公司簡介及預算管理存在的問題、成因分析

（一）案例公司簡介

C公司是一家科技型中小企業，成立于2010年，擁有300名員工，目前公司處于擴張并籌備上市階段。公司組織架構為：依據業務模塊劃分業務事業部、研發中心、后臺（人力/行政/財務/法務），為適應發展，公司采用了預算管理模式。

（二）C公司預算管理存在的問題

1.預算目標偏離企業戰略目標

目前C公司高層雖然制定了戰略目標，從戰略出發來下達預算目標，但兩者的聯系不夠緊密，主要反映在以下幾點：

第一，C公司預算管理沒有從戰略長遠目標角度考慮，缺乏實現戰略目標的路徑，戰略目標未能融入預算和日常經營活動中，預算管理也未體現為戰略的一部分。

第二，單純關注收入利潤指標，未能顧及利潤相關的客戶及供應商，未考慮市場環境的變化，不能體現戰略對預算的導向作用。

第三，預算目標不合理難實現，C公司采取的是自上而下的預算目標制定流程，高層管理者以收入和利潤增長為出發點，要求下級部門直接執行，業務部門對收入預算簡單分拆，沒有考量是否能完成預算任務，沒有做到真正意義上的預算目標分解。

第四，預算目標分解不充分，除業務部有明確的銷售收入指標、分拆到業務人員，其他研發和職能部門沒有明確的預算指標，如研發中心沒有具體的項目開發預算及研發費用降本指標。

2.預算編制存在的問題

首先，C公司預算編制的主體是財務部，業務及職能部門并沒有參與到預算編制過程中。因財務部不了解業務，編制的預算不符合實際，給后續預算執行埋下隱患。其次，預算編制方法不合理。C公司使用固定預算法，在召開半年度經營分析會時根據實際情況進行評估調整，而C公司所處的商業環境及產品更新迭代都非常快，當前固定的預算并不能發揮真正的指導意義與風險預測的作用，不能體現戰略前提下預算的動態性、應變性。最后，預算編制內容上，C公司僅僅片面地編制銷售收入、成本費用及利潤預算，不考慮客戶維持度、企業研發創新能力、員工的成長性等對經營目標達成產生主要影響的因素。

3.預算執行存在的問題

首先，預算管控方面，C公司目前對各事業部經營行為進行集中管理控制，幾乎所有事務的最終決策權都在C公司總部，各事業部是總部決策的被動執行者，預算執行控制偏向剛性控制，不夠靈活變通。其次，預算分析方面，C公司的財務部承擔了分析工作，銷售人員更多地將未達成預算的原因歸咎于外部或其他部門因素，并沒有太多實質性的改進措施，預算分析流于形式。最后，預算調整方面，C公司未及時感知市場變化對預算做出及時調整，造成預算管理失控。

4.預算評價與考核存在的問題

C公司目前考評機制主要問題表現為績效考評不合理公正、激勵不足，沒有明確組織目標和個人目標，努力工作有成果的員工未必有好的績效。這些問題表象的背后是考核體系與戰略目標、預算目標缺乏有效聯系，考評指標不具科學性、全面性。

首先，C公司考核體系與戰略目標和預算目標缺乏有效聯系。考核體系僅考慮短期激勵，缺乏與戰略聯系的長期激勵，容易造成管理人員的短期行為；其次，預算考核指標不科學全面，現有考核依據依賴毛利潤、銷售收入等財務指標，考評設定指標未關注研發成果、產品質量等關系到企業長期發展的核心價值的指標；最后，C公司的預算考核僅對有銷售指標的事業部銷售收入和毛利潤進行考核，未將研發及后臺運營部門納入考核體系，造成C公司整體投入產出不成正比的結果。

（三）C公司預算管理問題的成因分析

1.對預算管理認識不足

C公司管理層雖然開始重視預算管理，但仍然存在認知不足問題，該問題是造成上述預算管理諸多問題的主要原因之一。C公司處于發展轉型期，管理層一定程度上重視內部改革和各項內控建設，但由于C公司發展多年而預算管理工作尚處于初步推進階段，必然會面臨各種困難和挑戰，公司各層級可能會產生不適應性；高層管理者和各事業部負責人并沒有認識到預算管理的本質是通過目標分解和資源的合理配置達到公司整體目標的保障機制；公司各層級部門及員工普遍認為，預算管理是財務職責范圍內的事情，造成預算各環節管理中的權責不明，導致預算管理不能發揮應有的效用。

2.預算管理體系不健全

首先，缺乏完善的預算制度。完整的預算管理運行機制應該包括年度目標及分解目標的設定、預算行動方案、預算資源配置、預算執行過程控制、績效管理，但C公司預算管理基礎較差，沒有建立完整的預算管理運行機制和預算管理制度。

其次，C公司并未設立專門的預算管理委員會，預算主要由總裁領導，財務部負責日常管理執行，沒有明確的權責劃分，導致工作流程混亂，管理不嚴謹。在實際工作中，由于總裁無暇管理，主要由財務部承擔預算管理的角色，這種形式具有很大弊端，不符合內部控制權責分離的原則，并且財務部與其他責任部門在組織架構上屬于同一層級，不具有特殊授權，很難協同其他部門推進預算管理工作，造成預算實施效果差。

3.預算管理信息化程度不高

目前C公司信息化管理中，主要使用了財務系統、OA系統、項目管理系統、各子業務管理系統和綜合業務管理系統，各個系統之間沒有形成互通，預算管理和各個系統之間形成信息孤島，造成預算管理工作獲取整理數據費時費力，容易造成人為數據錯誤，進而造成管理層決策依據不準確，降低預算的指導意義，預算信息化系統未進行開發的主要原因還是C公司沒有意識到預算信息化建設的重要性。

4.缺乏相關的企業文化

企業文化是企業在長期經營過程中形成的經營理念及價值觀，在A公司的文化建設中，未將預算管理作為重點進行宣傳普及，導致員工的日常工作與預算相分離，缺少戰略管理、預算管理的氛圍，公司員工對預算管理認識不充分，缺少部門與部門之間的溝通，并且認為預算管理是財務部的責任，預算與己關聯性不大，在這種形式下編制的預算極為不嚴謹，與公司實際經營脫節，預算極易流于形式。

四、完善C公司預算管理的對策

（一）制定基于戰略目標的預算目標

1.戰略目標的設定與分解

按照SWOT分析模型對C公司的內部優劣勢、外部機會與挑戰進行分析，C公司所處行業屬于政策鼓勵行業，有良好的成長性和發展潛力。長期目標來看，作為科技企業，C公司重視品牌、人才、資源的建設；中短期目標來看，C公司近幾年有上市需求，一方面公司需要不斷提高公司業績，另一方面迫切需要加強公司內部管理的規范化。

確定戰略目標后，通過平衡計分卡分解戰略目標，確定各維度戰略主題。財務層面是公司整體經營結果的體現，重點要實現收入利潤增長；現金流穩定，需要關注產品收入現金回收；降低成本費用，通過規范的管理和內部控制，提升生產力。客戶層面，成為客戶信賴的合作伙伴、擴大市場規模、提升品牌知名度。內部流程層面，提升技術創新，實現產品技術領先。學習與成長層面，提升員工能力、加強文化建設、加強信息化建設并提升信息收集效率。

2.預算目標的設定與分解

首先，在戰略目標設定的前提下確定預算關鍵績效指標。預算關鍵績效指標應該具有客觀性、可控性、可操作性、可量化以及成本效益匹配，結合戰略關鍵成功因素、行業狀況特性及公司目前所處發展階段來確定，主要四個方面：財務層面，營業收入、營業利潤、應收賬款回收率、成本費用率；客戶層面，投標中標率、客戶份額、關鍵客戶續約率、客戶滿意度；內部流程方面，研發投入占銷售收入比例、新產品開發計劃完成率、專利軟著申請數、產品服務差錯率、技術支持及時保質；學習成長方面，人均技能培訓課時、員工流失率、系統優化整合計劃完成率。

其次，預算目標的分解。C公司需要根據預算單元的控制范圍和責任對象，將預算單元分類為利潤中心和成本中心，不同的中心分解目標不同。成本中心僅對成本負責，不需要對利潤和投資效率承擔責任；利潤中心需要同時控制收入和成本，主要對利潤負責。預算目標需要分解到具體的部門及個人，如銷售事業部要以銷售收入、應收賬款、費用控制、價格管理、客戶滿意度等為主要目標，研發部門以新產品開發、研發降本、研發經費投入產出效率等為主要目標等。

（二）調整優化預算編制與執行

首先，明確預算編制主體。明確預算編制的主體是各責任中心，而不是財務部，預算相關的責任部門與人員都應當參與預算的編制；編制合理的行動計劃方案，各事業部及職能部門對各自責任范圍內的預算目標均需編寫合理的行動計劃，計劃的具體制定可從回顧上年業績、設定具體目標、確定營銷策略、制定行動方案、預算資源需求幾個方面來考慮；編制方法上，根據C公司的特點，應考慮結合使用增量預算、零基預算、彈性預算；編制內容上，C公司屬于科技型企業，預算編制應重點關注客戶維持度、企業研發創新能力、員工的成長性。

其次，預算執行調整控制應將剛性與柔性控制相結合，剛性控制要體現C公司經營管理目標為核心的全面預算，應當具有最高權威性、嚴肅性和約束性，強化預算約束機制，明確各責任中心的預算目標及不能跨越的警戒線；柔性控制體現為預算管理的目的要能規避市場環境變化對預算執行效果的影響。

（三）優化預算考評

在設定合理設定預算考評指標權重前提下，預算考核對象主體以利潤中心與成本費用中心為區分的具體責任部門，利潤中心的考核指標為營業利潤和銷售目標達成，體現為銷售人員提獎及銷售管理提獎；成本費用中心考核指標為銷售支持、成本費用控制及日常工作管理，主要體現在年終獎中。預算管理要發揮真正的作用，各部門均應納入預算考核體系，在預算目標充分分解的前提下，預算考核根據不同責任中心結合獎懲制度實施獎懲。

（四）健全預算管理保障體系

1.推廣預算管理理念

首先，要推行預算管理，首先要取得C公司高層的支持，他們對預算工作重視是做好預算管理的前提，總裁要充分擔當好預算決策的角色。其次，通過全員戰略會議和日常的企業文化建設，讓公司員工了解公司實際發展情況、未來發展戰略目標以及核心價值觀，培養員工全局觀念，增強企業歸屬感，通過培訓加深員工對預算管理理念的認識和技能的提升，發揮員工的主觀能動性和創造性。最后，通過戰略目標逐級分解，將經營計劃落實到各個部門、各個員工，通過規范具體的責任機制規范各責任部門、責任人的行為，強化責任意識。

2.完善預算管理制度

在實施落地過程中，需要明確的制度及細則來保障預算管理工作順利推進。C公司應當完善預算管理制度及具體實施細則，可以從具體實施細則、管理內容、編制方法與程序、執行內容與程序、反饋分析方法、調整方法、考評與獎懲幾個方面建立管理制度。

3.構建信息化管理系統

C公司可以在現有信息系統的基礎上，優化綜合業務管理系統，在綜合業務管理系統中集成各子系統數據，并建立標準化的數據維度，實現集團層面的預算管理信息集成，在此基礎上，構建預算管理信息系統，主要從預算業務模塊具體流程、預算管理規則、預算審批流程、預算分析幾大重點方面搭建系統，并與各子系統集成的信息互通。通過信息化實現標準、穩固的數據基礎及標準規范的預算管理，能夠加強對子公司及職能部門的管理，實現資源整合及優化配置。

五、結束語

預算管理是實現企業戰略目標的重要工具，能夠實現戰略目標管理與落地。建立完善的預算管理體系有助于企業統籌資源配置，加強企業內部信息溝通，明確企業內部各層次的職責和權限，提高管理效率。希望本文通過對C公司預算管理對策研究，能夠對中小科技企業具有一定借鑒意義。