國有建筑公司業財融合問題及對策研究

周慧霞

（浙江交工集團股份有限公司，浙江 杭州 310000）

當前，隨著社會經濟的快速發展，國有建筑公司由于其組織結構及成本構成的特殊性，傳統的財務管理模式已經不能很好地為國有建筑企業指引發展方向，新型數字化財務及共享財務等模式由于結合了信息技術和業務模塊，更能夠為國有建筑企業引領發展方向，進而受到國有建筑公司的普遍關注。因此，推進業財融合在國有建筑企業的有效實施具有重要的現實意義。

一、國有企業發展業財融合的重要性

（一）有利于國有建筑公司風險把控

公司運營過程中總是存在各種風險點，而這些風險的存在也讓公司隨時處于一個不穩定狀態。業財融合能及時發現潛在風險，并采取有效的方式降低風險值。財務部門是一個管控風險的部門，掌握著公司的資金流及風險管理，只有財務部門熟悉公司經營管理的各種業務，才能使組建的風控體系更具客觀性和實用性，把企業的風險控制在可接受的范圍內。同時，業財融合也能讓財務人員的管控由原來的事后轉為事前跟事中，這樣更加有利于防患于未然，讓公司不再深陷風險中。一般公司的風險暴露都是通過審計及巡查等檢查出來的，而審計及巡查的著重點都是從財務口出發，從而發現內控管理及財務反映的是否是真實業務等問題，實行業財融合后，能有效地將前段業務的真實情況及時反饋到財務數據上，更加有利于內控管理及避免數據差異風險。

（二）有利于提高國有建筑公司財務管理水平

實行業財融合的管理模式后，財務人員由原本的會計核算為主轉型為財務管理為主的復合型人才，有更多的時間參與到業務一線的管理中，將財務預測、總結及分析貫穿到整個生產營業過程中，將財務管理運用于施工現場管理，與業務人員也有了更多的交流溝通，業務人員也從中學習到更多財務理念，不再是單純的以完成業績為主，能夠站在項目及公司全局去考慮問題，公司將培養出更多的綜合管理型人才，提升了國有建筑公司的財務管理水平。

（三）有利于國有建筑公司長遠發展

國有建筑公司管理層在做決策時需要以完整準確的資料及數據做為參考依據，在現如今多元化的數字時代，建立財務共享中心，實行業財一體化才能為企業提供準確可靠的數據分析，這是企業發展的必然選擇。同時，企業要想長遠發展，必須要考慮企業的長期財務狀況，在做經營決策的時候必須要有財務決策做支持。所以，業財融合能提高財務決策的可靠性，促使國有建筑公司更加平穩長遠的發展。

二、國有建筑公司業財融合現狀和存在的問題

現階段，國有建筑公司普遍已經建立起了財務共享系統，希望通過財務共享系統實施財務管理，并利用該系統推動公司業財融合的有效實施。但是，在國有建筑公司業財融合實施的過程中卻存在著不少問題，因為涉及到一個全新的系統上線，需要大量的人員配合完成，而對于大家來說都是只熟悉自己的分內工作內容所以很難站在全局的角度去考慮到系統設置的完整性及各項利弊關系。同時，系統信息采集往往是從最底層開始，而系統的功能設置卻往往是由上層管理者決定，往往在設置審批環節過程中容易出現環節過于復雜，非但不能起到實際管控作用，反而是增加了人力物力，還影響施工前線正常資金需求流程審批從而導致施工進度滯后等問題，這也造成了項目部管理人員與系統管理人員之間的隱形矛盾，進而影響了國有建筑企業業財融合的深入推進。具體而言，國有建筑公司在實施業財融合的過程中，主要存在著以下問題：

（一）業務部門與財務部門缺乏有效的溝通

由于業務部門與財務部門的工作流程及工作目標等方面都存在較大的差異性，所以在工作中總是各做各的比較多，在溝通交流方面也比較少導致各種信息提供上會出現不一致性。在這幾年的財務共享建設過程中，業務人員與財務人員的溝通逐漸變得頻繁起來，但是卻發現由于各自工作的差異性，矛盾點還是會暴露出來。因為業財融合一般由財務部門來牽頭，而業務部門在過程中配合也需要大量耗費精力，而意識上總是認為業財融合會使財務人員占主導地位而在溝通交流上會有所保留。但是，在項目實施過程中，只有各個部門的完美配合才能使項目做到精細化管理，所以增加各部門的溝通交流也是刻不容緩的事情。

（二）企業現有財務共享系統及其配套系統還不夠完善

現階段，大部分的國有建筑企業都在步入財務共享實施中，但是由于建筑企業的特殊性，沒有哪個系統是能夠完全套用過來的，都是在一邊摸索一邊更新過程中。除了財務共享系統，另外也還有一些附屬配套系統的存在，例如合同部有合同管理系統、人力資源有勞資系統、機料科有專門的材料管理系統等等，導致系統縱多，但實際使用過程沒有因為系統多而出現便利的狀態，反而有好多累贅的系統增加工作量卻體現不出工作效益。同時各個系統之間又不存在相互關聯的關系，造成信息不共享，提供的對外數據往往不一致，所以在實行財務共享的道路上還得繼續摸爬滾打。

（三）企業現階段復合型人才緊缺

由于傳統財務管理模式的影響，導致財務人員還是處于會計核算為主的階段，對業務知識及項目施工工藝等還是一知半解的狀態，多數建筑施工企業的財務人員還沒有及時轉換理念，很少主動深入到業務前端學習，對于業務端發生的成本也無法進行深入分析，只能停留于數字表面的核算工作，這也往往造成財務人員職業發展的瓶頸，所以提升財務人員的管理水平也是迫在眉睫的任務。同時業務人員雖然業務能力較強，但是卻又缺乏財務管理能力，一味的追求實體建設而不重視經濟成本，例如部分項目經理自身業務能力較強但是財務管理水平較弱，在項目實施過程中著重抓施工進度而不重視施工成本，項目雖然如期完工，但是完工后卻陷入了項目經濟危機，這就是沒有將項目進行全盤考慮，也沒能做好項目成本核算及資金測算等造成的。所以企業在復合型人才的培養上還需要加強[1]。

（四）業財融合配套的管理機制不健全

國有建筑公司要實現有效的業財融合，就必須要有配套的管理機制，因為業財融合的實現是需要各部門之間的相互配合，共同努力。一方面，沒有完善的配套機制很難將業務部門與財務部門的目標實現歸集一致，增加了業財融合實施的難度，企業內控管理也得不到提升。另一方面，企業沒有健全的管理機制，各部門的工作內容分工、工作模式以及意見不一致時的解決方案都不能有效規范。例如現階段遇到一些部門之間對于簽訂合同的意見不一致、對于結算方式的要求不一致及部門間工作分工意見不一致等相關問題，都需要一套完善的管理機制來進行配套管理。

三、加強國有建筑公司業財融合的對策建議

（一）促進業務部門與財務部門的溝通

為了實現企業的業財融合，需要由領導層建立業財融合長效工作機制，將業務及財務組建成隊，建立統一的工作任務，共用實現統一目標[2]。同時管理層一定要樹立一種“分工不分家”的理念，公司對部門的考核不能僅僅是看到這個部門對于公司的貢獻，應該站在更高的角度重新審視這個部門在整個公司環節中起到的作用，部門的業績考核應該加入部門間相互配合完成度的考評，讓大家都意識到大局觀的重要性，而不是每天守著自己的一畝二分地。同時上級單位對下級單位的各項指標及數據也應該進行歸總，不應該存在誰匯報就是誰的功勞，避免每個部門都有自己的一整套表格需要各部門去配合完成，而是需要整合一下各部門的數據統一上報，各部門之間應該共享數據，反饋的都是整個項目或者整個公司統一一致的數據，這樣即避免了對外數據不一致的情況，也增進了內部團結一致的精神，實現業財融合后，所有數據都實現共享狀態，各部門都將減少內耗而將重心轉移到項目建設及項目開源節流的方向。企業也要加強對業財融合的理念進行宣傳，適當的對員工進行業財融合的相關培訓，特別是業務部門人員也要求要參與到業財融合的建設中。協調好業務部門與財務部門的內部關系，可以一起組織一些活動來增進部門間的凝聚力，實現各部門目標一致，共同提高企業綜合管理能力。

（二）完善企業財務共享系統及其配套系統

在如今的數字化時代，企業要轉型，就必要要梳理一下企業的管理系統，雖然這是一個長期而繁瑣的事情，但是企業只有邁開步子才能實現，原地踏步終究遲早會被淘汰。在財務共享的實現過程中，只有將各種系統并入到共享系統才能實現真正的數據共享，也只有數據共享才能實現業財融合[3]。

首先，企業在購買系統的時候既要考慮到管理層取數的直觀方便，還要考慮到數據采集的可行性及實用性，同時在系統磨合期間需要將各個層級的意見匯總進行分析研究，根據企業的自身情況進行量身定做，提高大家的工作效率，實現系統服務于企業管理，促使企業在財務共享平臺中獲取更多效益，真正實現業財融合。

其次，企業在與系統管理公司簽訂合同的過程中，應該簽訂一系列約束條款，在系統使用過程中更應該實時進行系統考評，讓使用的相關人員參與到考評過程中，既然花錢買了系統，就應該將其使用效益最大化，而不能是上級下達指令，下級就必須去無條件服從完成系統使用，這樣即不利于系統的更新改進也不利于系統服務于企業[4]。

最后，企業自身的系統管理部門也應該得到各個子分公司相關使用部門的監督，就比如我們企業在選擇開戶行的時候，肯定是選擇系統最完善、服務最好、效率最高的銀行，市場的優勝略汰才能讓系統管理部門將企業的系統維護得更好，而不是倚靠著強制使用的方式，這樣的結果可想而知是讓企業的系統早早被市場所淘汰，更不用提能為企業帶來什么效益了。所以，盡快完善企業的共享管理系統及系統管理部門的考評，進而促使業財融合進一步提高。

（三）培養復合型人才

人才是企業發展的核心，為盡快實現業財融合，所以急需培養出一批復合型管理人才是刻不容緩的事情。首先，財務人員需要增強自身的業務能力，就必須要多參與到一線施工現場，從了解施工工藝到現場成本分析，只有慢慢的將業務融會貫通于財務核算中，才能起到事前把關、事中監督、事后分析的作用。同時企業應該就財務人員的業務培訓也要納入培訓規劃中，使一批有相關財務工作經驗的人員定期參加各項提煉過的業務專業培訓，必須提高企業培訓力度，讓財務人員滲透業財融合的理念，轉型“財務處理”為“財務管理”，這樣既能引導財務人員關注業務，也能為實現業財融合加快腳步，也是現代市場上會計轉型的要求。其次，業務人員的財務管理培訓，要培養業務管理人員的大局觀，能夠為實現企業最大利益為目標，能夠將業務管理與財務管理相融合。有條件的情況下也可以將財務人員與業務人員進行換崗體驗，增強對部門間的學習了解，更加有助于后期管理的需要。最后，企業必須明確業財融合背景下自身所需的人才類型，于此擴寬企業招聘渠道，可以從外面引入部分優秀的復合型人才，可以擴充內部管理團隊，還可以引入外部實施較好的業財融合管理經驗，促進業財融合的有效實施[5]。

（四）完善業財融合管理機制

企業要實現業財融合必須要有完善的管理考核機制，針對業財融合建立完善的績效考核方案，同時強化業財融合提質增效。改變原有部門的考核方式，不再單純注重某一部門的業績，而是要以業務部門業績、效能的具體變化情況而決定，以實際實施的質量為考核標準進行定性考核。

首先，領導層對于業財融合的重視程度也往往決定了業財融合實施的進展速度，所以領導層需要定期對業財融合的進展進行過程考核，先制定一整套的實施細則方案及實施時間，然后根據方案進行分配工作，后期對于實施進展進行考評。其次，要對業財融合實施的組織機構進行明確責任分工，比如財務部門的任務是定期對業務前端反饋的數據進行分析，將問題清單及風險點把控問題都反饋到相關業務部門，業務部門需要根據問題及風險做出相應的解決方案，及時解決問題降低風險點，定期開展業務與財務部門的聯動會。同時共享中心的定位也要明確，是獨立于財務部門的一個單獨的部門，在業財融合中起到的是數據整合及系統維護的關鍵作用。最后，業財融合的關鍵是為了企業經營能夠做出更精準正確的決策，從而能夠從中有更大的利潤，這樣企業才能長久的持續發展，所以在這個過程中，應該將業財融合的實施結果與大家的績效考核相掛鉤，才能促進大家的為實現共同目標而一起努力，才能盡早的為企業謀取效益[6]。

四、結束語

綜上所述，業財融合的實施確實能夠有效提高國有建筑企業管理水平，降低企業的各項風險，并能為決策者提供更加科學精準的數據依據，但是在業財融合實施的過程中，難免會遇到各部門的溝通問題、人才培養問題、系統管理問題及考核制度等問題，這些問題一定程度上影響了企業業財融合的推進及其功能的充分發揮。國有建筑企業現階段最重要的是要統一大家的思想、做好業財融合的宣貫、加強人才的培訓，將各組織機構按照更加合理的層級關系進行重新梳理，用煥然一新的面貌去迎接更多的挑戰，突破企業的原有固定思維，推進業務跟財務更加緊密地融為一體，促使企業的發展更加的穩定持續。