施工總承包合同管理與施工成本控制工作的應(yīng)用與研究

文／唐凡 中建一局集團第五建筑有限公司 安徽亳州 236800

1、施工總承包合同管理與施工成本控制工作概述

1.1 施工總承包合同內(nèi)涵

施工總承包是發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給具有施工總承包資質(zhì)的建筑企業(yè)，由施工總承包企業(yè)按照合同的約定向建設(shè)單位負(fù)責(zé)，承包完成施工任務(wù)。其中的合同約定即為施工總承包合同。施工總承包合同是招標(biāo)人和中標(biāo)人自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30 日內(nèi)、按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立的書面合同，招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議[1]。

1.2 施工成本控制內(nèi)涵

施工成本控制是指在施工總承包企業(yè)從投標(biāo)報價開始，到項目竣工結(jié)算完成為止的項目全過程中，對人工、材料、機械、分包分供成本、管理費等的控制。工程的成本控制包括前期制定合理的成本目標(biāo)和過程中按既定目標(biāo)嚴(yán)格控制工程成本。制定合理的成本目標(biāo)，分別是在投標(biāo)、合同簽約、施工直至竣工驗收等各個階段，依據(jù)招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同等文件，計算相應(yīng)的標(biāo)前成本、施工合同價，制定合理、可行的成本目標(biāo)。在合理確定成本的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化設(shè)計、施工、合同等手段，將各階段的工程成本控制嚴(yán)格把控在目標(biāo)范圍內(nèi)。

2、施工總承包合同管理與施工成本控制的重要性

第一，施工總承包合同管理與施工成本控制是建筑工程項目管理的體現(xiàn)。為了項目管理的有效實現(xiàn)，需要改變傳統(tǒng)的成本管理模式，要以施工總成本合同的履約作為基礎(chǔ)，結(jié)合施工企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)，對成本進行科學(xué)有效的規(guī)劃，實施對施工成本的管理與控制工作[2]。

第二，施工總承包合同管理與施工成本控制能夠反映出建筑工程項目管理的內(nèi)容。施工企業(yè)承接項目的初衷是在追求社會效益的同時，實現(xiàn)自身的收益目標(biāo)。想要更好的達到成本控制的目標(biāo)，就需要施工企業(yè)對成本進行強有力的控制，在不斷增強自身綜合實力的同時，通過科學(xué)的管控系統(tǒng)，利用高效的管理模式，有效的降低項目施工成本，來實現(xiàn)企業(yè)的收益目標(biāo)。

3、施工總承包合同管理與施工成本控制工作應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 投標(biāo)階段對投標(biāo)文件中的施工總承包合同條款不夠重視

施工總承包企業(yè)承接施工項目的最重要的一步便是與發(fā)包方簽訂施工總承包合同，合同約定的內(nèi)容直接影響項目的施工范圍、技術(shù)質(zhì)量安全要求、計價方式、收款方式等。施工總承包合同一般是發(fā)包方招標(biāo)文件的組成部分，其條款多、內(nèi)容涉及方便廣，文字所表達經(jīng)常的內(nèi)容會存在惡意或者無意的歧義、矛盾、錯誤和顯失公平。目前建筑市場競爭激烈，有些施工總承包企業(yè)為了達到中標(biāo)、承接項目的目的，通常選擇對合同條款中的不合理部分視而不見，在招標(biāo)答疑階段不針對招標(biāo)文件中的合同不合理條款部分提出疑義，試圖在中標(biāo)后再約談合同具體內(nèi)容，與發(fā)包方另行簽訂與投標(biāo)內(nèi)容不一致的陰陽合同，或者直接與發(fā)包方達成口頭協(xié)議。無論是哪種情況，在雙方發(fā)生糾紛時，法律都不會支持與投標(biāo)文件相違背的陰陽合同或口頭約定，而損失嚴(yán)重的往往是抱著僥幸心理的施工總承包企業(yè)。

3.2 施工總承包合同管理人員缺乏專業(yè)性

施工總承包合同管理是一項綜合管理要求很高的事項，合同管理涉及造價、法務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量、安全等諸多方面，內(nèi)容涉及紛繁復(fù)雜且專業(yè)性極強，這就對施工總承包單位的合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)要求很高，合同管理人員不僅需要具備一定的造價、法律、技術(shù)等專業(yè)知識，還需要具備一定的閱讀理解、溝通表達能力以及談判能力，合同管理人員不僅要能發(fā)現(xiàn)合同中存在的風(fēng)險、漏洞的能力，還要將所發(fā)現(xiàn)的問題表達的得體且通俗易懂；不僅要能發(fā)現(xiàn)合同中的不合理部分，還要具備與發(fā)包方溝通談判的能力。目前很多施工總承包企業(yè)的合同管理人員并不具備全面的專業(yè)知識、且部門人員配備不齊全，經(jīng)常會由經(jīng)營部門人員或其他部門人員兼職合同管理，導(dǎo)致施工總承包企業(yè)在簽約時未發(fā)現(xiàn)合同條款的不合理或履約過程中未完全按照合同內(nèi)容施工而導(dǎo)致企業(yè)虧損。

3.3 施工總承包合同管理模式粗放

施工總承包合同的內(nèi)容涵蓋了施工項目的全部內(nèi)容，從合同簽約、進場施工、竣工結(jié)算直至后期的維修，合同貫穿施工項目的全過程，所以施工總承包合同管理是全員、全過程的管理，這就要求施工總承包企業(yè)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾碇贫龋鋫鋵I(yè)的合同管理人員，落實全員合同交底，對施工進行合同全方位、全過程的動態(tài)管理。國內(nèi)中小型施工總承包企業(yè)的合同管理模式不精細(xì)，對施工總承包合同的管理往往停留在與發(fā)包方的簽約階段，沒有形成一套合理的、切實可行的合同管理制度。在后續(xù)施工的合同履約過程中，僅著眼于現(xiàn)場的施工進度，而未對合同進行及時有效的跟蹤管理，缺乏必要的過程風(fēng)險管理，使得合同管理與項目管理脫節(jié)，導(dǎo)致項目在施工過程中不能及時反饋合同管理中存在的問題，造成項目后期處于被動狀態(tài)，勢必會不利于施工總承包企業(yè)的結(jié)算。

3.4 施工成本控制缺少科學(xué)的控制方法

在項目施工過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)只掌握了廣泛的總進度計劃，而沒有明確的成本控制策略來控制施工過程中各項成本的發(fā)生，如人工、材料、機械、分包分供成本、管理費等，導(dǎo)致施工企業(yè)在施工過程中無法準(zhǔn)確的控制成本的形成。施工過程中的成本未及時測量與盤點，會使得成本在日積月累的偏差中失控。在市場經(jīng)濟為主導(dǎo)的情況下，施工企業(yè)必需使用適合自身特點的科學(xué)的成本管控方法來控制成本，否則，企業(yè)無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.5 施工成本控制缺乏實用性和策略性

國內(nèi)大大小小的施工企業(yè)林立，管理模式差別大，企業(yè)文化不一，但普遍會設(shè)定高遠的目標(biāo)，制定大的發(fā)展戰(zhàn)略，且企業(yè)成本控制程序也日趨完整。但大多數(shù)企業(yè)的成本控制程序都缺乏實踐，僅將成本控制程序作為一種形式，而不是在施工管理過程中綜合施工合同的特點來使用成本控制程序控制、指導(dǎo)和監(jiān)督成本管理，導(dǎo)致理論無法付諸于實踐，使得成本控制程序在成本控制中無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用[3]。

3.6 施工成本控制體系不健全

不以規(guī)矩不成方圓，完善和健全企業(yè)成本控制體系是保證成本控制的重要一環(huán)。盡管建筑業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，多數(shù)企業(yè)成本控制體系、OA 辦公系統(tǒng)逐漸普及，但大多施工現(xiàn)場的從業(yè)人員缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，現(xiàn)實中的項目管理仍趨于簡單和廣泛，成本精細(xì)化管理無法提上日程，導(dǎo)致管理工作并沒有按成本控制體系實施。

公司上層管理人員在制定成本控制系統(tǒng)時，會出現(xiàn)流于形式，系統(tǒng)漏洞偏多，這些主要體現(xiàn)在以下三個方面：

一是在編制成本控制系統(tǒng)時，未全面涉及成本控制各個方面。例如，在投標(biāo)階段，企業(yè)一味追求中標(biāo)，忽略投標(biāo)項目的特點和企業(yè)自身技術(shù)、經(jīng)濟實力，導(dǎo)致標(biāo)前成本與投標(biāo)價格偏差大；在項目實施過程中，未根據(jù)總承包合同條款分析項目，成本控制系統(tǒng)與項目實際不符，導(dǎo)致成本控制系統(tǒng)不能及時為項目提出成本預(yù)警；在項目后期，成本考核和風(fēng)險管理缺失，使得成本控制系統(tǒng)無法為項目發(fā)展趨勢做出預(yù)測。

二是企業(yè)編制的成本控制系統(tǒng)僅符合內(nèi)控系統(tǒng)的程序，并沒有綜合項目實施過程中的實際情況，缺乏可行性。例如，項目人員配置不齊全，無專職商務(wù)管理人員，材料管理員與成本管理員為同一人，材料管理出現(xiàn)問題時，不能及時核查；各部門僅制定本部門的系統(tǒng)，未聯(lián)動管理，導(dǎo)致成本管控?zé)o法協(xié)調(diào)，以至于商務(wù)部門的目標(biāo)成本與工程部門的項目進度偏差大。

三是成本控制系統(tǒng)雖然實現(xiàn)了線上系統(tǒng)辦公，但流程長、手續(xù)復(fù)雜，耗費時間長，冗余工作多。例如，各項成本管控實現(xiàn)了在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上填寫、流轉(zhuǎn)與審核，但企業(yè)仍保留線下成本管控的流程，導(dǎo)致商務(wù)管理人員重復(fù)工作大量增加。

4、施工總承包合同管理與施工成本控制控制應(yīng)用策略

4.1 合同管理的有效措施

提升管理人員的專業(yè)素養(yǎng)是有效的合同管理、合理的控制施工成本的保障。加強各部門管理人員對國家法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，及時掌握國家及各部門發(fā)布的規(guī)章制度，確保每個部門管理人員執(zhí)業(yè)及項目履約的合法合規(guī)；組織各部門管理人員了解合同條款，對合同中的風(fēng)險進行策劃，提高合同管理的作用，加強本企業(yè)在市場中的競爭力。

（1）施工總承包合同管理要求對工程施工過程中所發(fā)生的變化進行管控，包括計量管理、計價管理。計量管理的施工總承包合同管理環(huán)節(jié)，項目管理人需明確總承包范圍，涉及多標(biāo)段同時發(fā)包的，一定要明確施工界限，避免各標(biāo)段的總承包企業(yè)因施工界限不明確而發(fā)生的責(zé)任界定事件。涉及變更的工程量計量，商務(wù)管理人員在收到發(fā)包方指令單后及時上報簽證，在現(xiàn)場完成變更施工時及時與分包單位確認(rèn)工程量，做到月結(jié)月清，避免出現(xiàn)最終結(jié)算時發(fā)包方不認(rèn)可以及分包成本突然增加的情況。在分包單位管理中，要配備健全的管理人員和制定有效的控制體系，實時監(jiān)控施工現(xiàn)場中各分包人員的施工過程，監(jiān)督其工作是否嚴(yán)格按照合同分包范圍施工、質(zhì)量是否符合合同及規(guī)范要求，通過監(jiān)理驗收進行下一道工序時，再對此部分分包內(nèi)容進行確認(rèn)。在對分供單位的管控中，分供單位按合同提供產(chǎn)品合格證明以及其他質(zhì)量證明材料，項目材料驗收人員需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識，收貨需要分供方、材料驗收人員、項目商務(wù)管理人員以及項目其他部門人員共同見證收貨后再計入臺賬。計價管理環(huán)節(jié)，項目管理人員根據(jù)施工總承包合同及補充協(xié)議的約定，對合同中暫定價的材料進行報價，對施工過程中發(fā)生的、合同中沒有相同或相似價格的變更及時進行報價，對發(fā)生的索賠事件按合同約定上報索賠意向通知書、索賠報告及索賠計算書，實時追蹤監(jiān)理方和發(fā)包方的簽字確認(rèn)，落實各項價格，及時確定收入，確保變更等費用可以在進度款中支付，減少資金成本，加速資金流動。

（2）施工總承包合同管理是項目各部門根據(jù)合同約定的工作內(nèi)容，對項目的施工、采購、管控等工作進行有效的管理，確保項目的實施符合合同約定的質(zhì)量、安全、工期標(biāo)準(zhǔn)。為提升合同管理效率，企業(yè)需要組織項目各部門管理人員對合同進行學(xué)習(xí)，而不是僅組織商務(wù)部門人員學(xué)習(xí)。定期邀請企業(yè)內(nèi)訓(xùn)老師或?qū)＜抑v解合同履約的細(xì)節(jié)，普及合同中涉及的法律條款，了解合同管理風(fēng)險與收益的關(guān)系，增強管理人員法律意識，提升管理人員執(zhí)業(yè)水平，促使每個部門的管理人員在施工現(xiàn)場管理過程中主動進行合同管理、認(rèn)真履行合同內(nèi)容、自覺規(guī)避合同管理風(fēng)險，做到統(tǒng)籌全局、全員協(xié)同合作管控成本。

（3）近年來國家加強對建筑企業(yè)的規(guī)范化管理，不斷出臺和實施新的法規(guī)、規(guī)范，建議施工總承包企業(yè)關(guān)注合同管理相關(guān)的政策及法律法規(guī)條款，及時了解政策規(guī)定，結(jié)合自身的特點，組建專業(yè)的合同管理部門和法務(wù)部門，明確合同評審、簽約、保管等各環(huán)節(jié)的內(nèi)容，完善企業(yè)內(nèi)部關(guān)于合同管理的系統(tǒng)。

4.2 施工成本控制的有效措施

一是在投標(biāo)時，從成本控制角度入手，施工總承包企業(yè)應(yīng)全面了解項目所在地的地區(qū)政策法規(guī)、項目施工標(biāo)準(zhǔn)，需要時應(yīng)進行現(xiàn)場踏勘。各部門仔細(xì)研讀招標(biāo)文件，對招標(biāo)文件中的合同條款進行分析，將其中的隱含責(zé)任明確化，明確施工總承包中的主體建設(shè)、設(shè)備安裝及機電安裝建設(shè)、附屬設(shè)施建設(shè)等各項施工內(nèi)容的條款，據(jù)此建立責(zé)任劃分表，確保每項責(zé)任都能夠清晰明了，并結(jié)合以前類似工程，避免出現(xiàn)施工圖紙、施工范圍等風(fēng)險，加強責(zé)任風(fēng)險的成本控制，確保施工過程中發(fā)生相關(guān)事件時，可以盡量規(guī)避可能發(fā)生的無效成本，減少不必要的賠償?shù)瘸杀镜漠a(chǎn)生[4]。

二是在企業(yè)內(nèi)部召開合同條款研討會時，提取與工程價格、計價計量模式、工程付款相關(guān)的條款，區(qū)分中標(biāo)后可調(diào)價格和不可調(diào)價格，按招標(biāo)文件規(guī)定的計量方式核算招標(biāo)文件中的工程量，并根據(jù)企業(yè)風(fēng)險承受能力，充分預(yù)估施工成本，計算標(biāo)前成本，依據(jù)標(biāo)前成本制定不平衡報價等投標(biāo)報價策略，提高投標(biāo)質(zhì)量，在提升中標(biāo)概率的同時降低合同簽約時的價格風(fēng)險，做到開源節(jié)流。

三是施工方案的合理選擇。施工總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特長，結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況，制定科學(xué)、合理的施工方案，力保在施工工期、施工質(zhì)量、施工安全符合合同約定的同時，經(jīng)濟上也是合理低價的方案。例如，合理的安排施工進度，流水施工段的合理搭接，有效的減少施工工期，減少項目的間接費成本。

四是對施工總承包成本進行動態(tài)管理。隨著工程造價市場化進一步加快，現(xiàn)階段施工總承包工程一般會采用工程量清單計價模式的合同，單價采用全費用綜合單價。目前國家不再發(fā)布統(tǒng)一的消耗量定額，則企業(yè)內(nèi)部的定額價格對全費用綜合單價起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實力制定本企業(yè)內(nèi)部消耗量定額，依據(jù)定額庫確定項目施工的目標(biāo)成本后，商務(wù)管理人員需要隨時關(guān)注市場中人工、材料、機械等價格的變化，及時更新企業(yè)定額庫，對企業(yè)定額進行動態(tài)管理，夯實項目的目標(biāo)成本，盡可能將施工成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。企業(yè)技術(shù)部的管理人員應(yīng)關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的發(fā)展，對企業(yè)施工技術(shù)進行動態(tài)管理，進一步節(jié)約施工成本。此外，企業(yè)其他部門的管理人員作為施工不可或缺的一部分，也應(yīng)深入施工總承包管理的各個環(huán)節(jié)，對其相關(guān)專業(yè)進行跟蹤，發(fā)揮企業(yè)的集中力量，做到全局一盤棋，各部門齊協(xié)力，對施工各環(huán)節(jié)的施工成本進行實時調(diào)整與優(yōu)化，實現(xiàn)施工成本的動態(tài)管理。

五是控制好施工現(xiàn)場發(fā)生的成本，達到降本增效。施工總承包合同內(nèi)容多，公司對項目管理人員進行合同交底之后，項目管理人員需對下游分包交底到位，施工好合同中約定的施工內(nèi)容，加強施工過程中的成本控制，減少不必要的返工與損失，提高資源的利用率。現(xiàn)場施工內(nèi)容多、分包隊伍多，不同施工專業(yè)往往需要協(xié)同作業(yè)、同步進行，會出現(xiàn)不同作業(yè)隊伍交叉作業(yè)，容易出現(xiàn)前置工序未施工完成導(dǎo)致后續(xù)施工隊伍無法進行施工的情況，影響施工進度和施工成本。因此，施工成本的控制還需要對各分包單位作好施工安排，按周計劃、月計劃和現(xiàn)場需求，及時將材料和施工設(shè)備進場，保證施工作業(yè)時材料和設(shè)備不會斷供，安排好現(xiàn)場交叉作業(yè)，監(jiān)督各分包單位保質(zhì)保量按時完成作業(yè)。同時，項目管理人員需要加強履約管理，按施工總進度計劃推進工作，有變化時實時調(diào)整計劃，控制現(xiàn)場施工進度和施工質(zhì)量，發(fā)生工程變更及索賠項目，按合同適時提出簽證和索賠事項，加強對施工過程的控制。對施工現(xiàn)場的無效資源及時處理，減少對無效資源的維護成本，減少資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)。

六是施工過程中做好竣工結(jié)算資料收集工作。竣工結(jié)算資料的完整性，直接影響項目的成本造價，也將直接影響項目的收益。施工總承包的工程量往往比較大，施工時間比較長，勞務(wù)分包、專業(yè)分包單位比較多，項目上管理人員流動性也比較大，若施工總承包企業(yè)的管理人員在項目施工過程中沒有收集充足的資料，結(jié)算時負(fù)責(zé)分包分供最終結(jié)算的商務(wù)管理人員審核分包分供報送的結(jié)算資料難度很大，商務(wù)管理人員無法最大程度的控制分包分供成本。

結(jié)語：

在建筑業(yè)市場化加快的進程中，只有加強對施工總承包合同的管理，熟練掌握相關(guān)法律法規(guī)及規(guī)范的要求，堅持科學(xué)管理項目，精細(xì)化管理成本，健全本企業(yè)的成本管控體系，落實成本管控措施，強化全員商務(wù)理念，做到全周期嚴(yán)格控制施工成本，精準(zhǔn)把控項目收益，提高自身競爭力，施工總承包企業(yè)才能在市場化的競爭中取得先機，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。