基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)現(xiàn)金流量管理研究

王騰飛

（中建八局軌道交通建設(shè)有限公司，江蘇 南京 210046）

一、引言

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)在各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，都需要依靠資金來維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果企業(yè)不重視現(xiàn)金流量管理，未強(qiáng)化現(xiàn)金流量的內(nèi)部監(jiān)管，那么就會增加企業(yè)資金管理的難度，不利于企業(yè)提高資金使用率，甚至還可能使企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的風(fēng)險。因此，企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理勢在必行。而基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，不僅可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增加企業(yè)的自有資金，還可以降低企業(yè)資金的使用成本，從而增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力。本文以基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)的現(xiàn)金流量管理為研究對象展開論述。

二、現(xiàn)金流量概述

現(xiàn)金流量是指企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)周期之內(nèi)所有的現(xiàn)金流出與流入的數(shù)量，其是表明企業(yè)資金支出的數(shù)額的一個理財(cái)學(xué)的重要概念。現(xiàn)金流量管理是企業(yè)開展理財(cái)活動的一項(xiàng)職能，包括現(xiàn)金流入和流出兩部分內(nèi)容。企業(yè)的現(xiàn)金流入一般包含銷售產(chǎn)品、投資回報、融資資金等方式；現(xiàn)金流出一般是物資采購、投資項(xiàng)目或者償還貸款。現(xiàn)金流量可以準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營狀況［1］。企業(yè)的現(xiàn)金流量來源一般分為三種，即投資活動、籌資活動以及企業(yè)日常的經(jīng)營活動。

三、基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理的具體目標(biāo)

（一）降低經(jīng)營風(fēng)險

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)對現(xiàn)金流的依賴性較強(qiáng)，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，需要投入較多的資金購買相應(yīng)的設(shè)備和材料，而且需要支付較多的人力資源費(fèi)用以及其他費(fèi)用，如稅費(fèi)等。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的管控，即強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部資金管理，對資金實(shí)行統(tǒng)一的劃撥和管理。在項(xiàng)目建設(shè)的過程中，企業(yè)應(yīng)先衡量和分析項(xiàng)目是否可行，同時還要進(jìn)行成本核算和預(yù)測，規(guī)劃項(xiàng)目所需的資金，準(zhǔn)確衡量企業(yè)的綜合實(shí)力，避免企業(yè)盲目投資，降低企業(yè)的投資風(fēng)險。并且企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)金流量管理時，可以對企業(yè)內(nèi)部的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，及時糾正責(zé)任人的違規(guī)行為。

（二）提高經(jīng)濟(jì)收益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)

現(xiàn)金流量可以反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。一般情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況良好，現(xiàn)金流量越多，企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，能夠保證現(xiàn)金流量正常、充足、穩(wěn)定，可以運(yùn)用自有資金從事經(jīng)營活動，同時也可以使企業(yè)有能力支付到期的所有債務(wù)。企業(yè)的現(xiàn)金流量對企業(yè)的資信狀況的影響巨大［2］。并且隨著市場競爭的日益激烈，基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)不僅要加強(qiáng)項(xiàng)目管理，提高項(xiàng)目施工的質(zhì)量和水平，而且通過現(xiàn)金流量管理，可以提高企業(yè)現(xiàn)金的流動性，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，促使企業(yè)更快地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)，提升企業(yè)的價值。

四、基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理存在的問題

（一）內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)不合理，投融資缺乏合理性

企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，合理調(diào)整資金分布，科學(xué)規(guī)劃資金使用辦法，可以降低企業(yè)的資金使用風(fēng)險。但是部分基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)的內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)不合理，具體有以下幾種情況。

第一，大多數(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)都將自有資金投入具體的項(xiàng)目建設(shè)中，用于項(xiàng)目的采購、運(yùn)營等環(huán)節(jié)，而企業(yè)的自有資金比較有限，企業(yè)要想確保所承建項(xiàng)目順利完成，就需要借助外部金融機(jī)構(gòu)的幫助進(jìn)行融資貸款，并且將融到的資金繼續(xù)投入企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)中。但是基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)周期較長，甚至需要3年以上，加上財(cái)政審計(jì)，在項(xiàng)目結(jié)算回款之前，企業(yè)的融資就已經(jīng)到期，企業(yè)不能運(yùn)用項(xiàng)目的收益去償還貸款。而為了降低經(jīng)營風(fēng)險，部分企業(yè)還會選擇繼續(xù)融資，用第二次的融資償還已經(jīng)到期的貸款。長此以往，企業(yè)的負(fù)債率越來越高，企業(yè)如未及時收回項(xiàng)目回款，就會陷入經(jīng)營危機(jī)。

第二，少數(shù)企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)以及日常經(jīng)營過程中，一般都會運(yùn)用自有資金去投資，而很多企業(yè)為了避免出現(xiàn)無法及時償還貸款的情況，選擇不貸款，這雖然降低了企業(yè)的負(fù)債率，但不利于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

第三，企業(yè)項(xiàng)目的投融資環(huán)節(jié)缺乏合理性，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都是基于自身對基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行投資，而對具體的項(xiàng)目未做好可行性分析，也未全面了解當(dāng)前的市場行業(yè)發(fā)展前景，導(dǎo)致企業(yè)盲目投資，影響了決策的科學(xué)性，不利于企業(yè)提升現(xiàn)金流量管理的成效［3］。

（二）預(yù)算體系不完善，缺乏科學(xué)的績效考核機(jī)制

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)要想強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理，合理控制成本支出，就應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算管理體系，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定和完善相應(yīng)的預(yù)算管理總體目標(biāo)，并且將其層層分解，促使各部門盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。遺憾的是，有些基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)的預(yù)算管理體系不完善，影響企業(yè)現(xiàn)金流量管理工作順利推進(jìn)。

第一，企業(yè)未健全預(yù)算管理流程，未明確預(yù)算編制、考核等各環(huán)節(jié)的具體實(shí)施流程，也未明確各部門在預(yù)算管理體系中的作用，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理工作的效率較低。

第二，企業(yè)在預(yù)算管理工作中，未完善績效考核機(jī)制，也未將預(yù)算管理與績效考核管理相結(jié)合，不能調(diào)動員工的積極性，同時也難以提高企業(yè)的工作效率。

第三，企業(yè)在預(yù)算管理工作中未引進(jìn)先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，也未健全預(yù)算信息化管理的制度和流程，導(dǎo)致企業(yè)在開展預(yù)算管理的時候，不能運(yùn)用信息化系統(tǒng)動態(tài)管理和監(jiān)督預(yù)算的編制以及執(zhí)行等環(huán)節(jié)，影響企業(yè)預(yù)算管理水平的提升。

（三）項(xiàng)目區(qū)域跨度較大，資金周轉(zhuǎn)效率低下

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)所承建的項(xiàng)目分布不均，項(xiàng)目之間的距離較遠(yuǎn)，有些項(xiàng)目不在同一座城市，甚至有些項(xiàng)目的施工地在國外，給基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)的現(xiàn)金流量管理工作帶來了一定的難度。企業(yè)在承建具體的施工項(xiàng)目之后，為了給項(xiàng)目的施工團(tuán)隊(duì)提供一定的便利，也為了確保資金的專款專用，企業(yè)需要按照建設(shè)單位的要求在項(xiàng)目所在地的銀行開設(shè)專用賬戶，并根據(jù)項(xiàng)目的具體建設(shè)狀況以及資金需求情況，將企業(yè)的資金都劃撥到所在銀行賬戶中。雖然這樣能夠提高工作效率，確保企業(yè)資金的安全性，但由于企業(yè)開設(shè)的銀行賬戶較多，資金不能集中到公司統(tǒng)一調(diào)度使用，導(dǎo)致資金的周轉(zhuǎn)效率低下，難以為企業(yè)的正常運(yùn)營提供幫助。

（四）資金收支管理不善，資金統(tǒng)籌管理能力不強(qiáng)

在基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)過程中，因受地方財(cái)力的制約，建設(shè)方付款比例一般不高；但是受到市場供求關(guān)系持續(xù)緊張的影響，施工企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)過程中需要先行墊付較多的材料采購款和人力資源費(fèi)用，而當(dāng)項(xiàng)目完工并且完成財(cái)政審計(jì)后，施工企業(yè)才能順利收回全部資金。受到財(cái)政審計(jì)周期冗長、資金收支長期倒掛等問題的影響，施工企業(yè)容易陷入規(guī)模越大資金越吃緊的窘境，但為了生存又必須不斷擴(kuò)大規(guī)模，要擴(kuò)大規(guī)模就必須加大融資借款力度，從而不斷提高資產(chǎn)負(fù)債率，這一“飲鴆止渴”式的循環(huán)使企業(yè)的健康發(fā)展面臨巨大風(fēng)險。

五、基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理的具體對策

（一）優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，提高投融資決策的科學(xué)性

第一，基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)全體員工應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)金流量管理意識，根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目的建設(shè)需求，合理地安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流總量，同時企業(yè)應(yīng)當(dāng)保持一定的負(fù)債率，平衡和調(diào)節(jié)企業(yè)的現(xiàn)金流入和流出的期限，使企業(yè)的現(xiàn)金流入可以滿足正常的經(jīng)營和項(xiàng)目建設(shè)需求。

第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，如企業(yè)在籌資環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)計(jì)自有資金的數(shù)量，并且核算各個項(xiàng)目的成本支出，了解企業(yè)當(dāng)前的資金需求，同時企業(yè)還要梳理貸款期間企業(yè)現(xiàn)金流入的情況，確保企業(yè)在貸款之后，可以償還到期的債務(wù)。企業(yè)也要避免將短期的貸款投入到長期的項(xiàng)目建設(shè)中，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。同時企業(yè)還應(yīng)當(dāng)拓寬融資渠道，不要僅僅依靠銀行貸款這一條途徑，而是將企業(yè)正在承建的項(xiàng)目作為自有資產(chǎn)貸款，以項(xiàng)目回款作為償還［4］。并且企業(yè)還應(yīng)當(dāng)盤活內(nèi)部資產(chǎn)，科學(xué)處置不同的資產(chǎn)，讓企業(yè)擁有更多的運(yùn)營資金，避免貸款，減少企業(yè)的資金使用成本。

（二）建立全面預(yù)算管理體系

第一，基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算管理的總目標(biāo)，在制定總體目標(biāo)的時候應(yīng)當(dāng)以企業(yè)整體的戰(zhàn)略理念為導(dǎo)向，在確定了企業(yè)的總體目標(biāo)之后，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行分解和細(xì)化，將其分解為具體的季度、月、周計(jì)劃，確保企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立健全預(yù)算管理的制度和流程，規(guī)定企業(yè)的預(yù)算編制、審核、執(zhí)行以及監(jiān)督等環(huán)節(jié)的流程，同時還要明確各部門在預(yù)算管理工作中的具體職責(zé)，確保各部門都可以認(rèn)真履職，提高企業(yè)員工工作的規(guī)范性。

第三，企業(yè)要高度重視和提高項(xiàng)目資金策劃水平。項(xiàng)目應(yīng)在中標(biāo)后進(jìn)行全流程、全生命周期的資金策劃。要以項(xiàng)目總包合同收款條件為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目所在地區(qū)市場供需關(guān)系，合理制定分包分供付款條件；以項(xiàng)目生產(chǎn)施工周期為依托，合理預(yù)估各期成本和結(jié)算情況，預(yù)估各期的收付款情況，明確資金的缺陷總額和缺陷期，做好資金彌補(bǔ)的規(guī)劃。

第四，企業(yè)還可以完善績效考核機(jī)制，制定相應(yīng)的獎懲辦法，懲罰未完成預(yù)算管理目標(biāo)的員工，使其端正工作態(tài)度，全身心地投入企業(yè)的預(yù)算管理工作中。同時，企業(yè)還應(yīng)做好預(yù)算考核結(jié)果的反饋工作，及時將預(yù)算考核的結(jié)果反饋給相應(yīng)的責(zé)任人，使其了解在預(yù)算管理中的不足，并改進(jìn)自身的工作方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也需要分析和監(jiān)督預(yù)算績效考核的結(jié)果，確保預(yù)算管理工作的順利開展。

（三）實(shí)行資金集中管理

首先，企業(yè)應(yīng)制定資金集中管理的相關(guān)制度和流程，規(guī)范企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)的資金使用流程，為企業(yè)開展資金集中管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。針對項(xiàng)目的采購、人力資源等大額的付款以及項(xiàng)目的回款應(yīng)當(dāng)實(shí)行集中管理制度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照預(yù)算統(tǒng)一劃撥項(xiàng)目建設(shè)的成本支出，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部資金的使用和監(jiān)管，加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理［5］。

其次，基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的付款程序和流程，企業(yè)財(cái)務(wù)部門對自有項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)進(jìn)行層層審批，嚴(yán)格按照企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)審核，以期加強(qiáng)對內(nèi)部資金的控制［6］。

最后，基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)必須強(qiáng)化資金的統(tǒng)籌調(diào)度。要加強(qiáng)對資金使用效率的監(jiān)管，優(yōu)先使用監(jiān)管資金支付欠款，減少集中資金的使用比例，提高資金周轉(zhuǎn)效率，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（四）加強(qiáng)資金策劃管理，提高資金周轉(zhuǎn)率

1.加大履約施工管理力度

不同于房建項(xiàng)目，基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目施工受制于諸多外部因素，如管線改遷、房屋征拆等問題，施工工期難以保障。但是如果工期延長，項(xiàng)目管理成本就會持續(xù)增加，墊資成本也會隨之增加，資金管理周期隨之增加。施工工期問題是對資金策劃是否落地的最大考驗(yàn)，是影響企業(yè)和項(xiàng)目資金管理的最大因素。因此，加強(qiáng)施工履約周期的管控是基建項(xiàng)目和公司資金管理極為重要的管理重心。

2.加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理

應(yīng)及時收回企業(yè)的項(xiàng)目回款以及項(xiàng)目質(zhì)量保證金。建立健全應(yīng)收賬款管理體系，制定相應(yīng)的追責(zé)制度，對于未及時回款的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，扣除相應(yīng)的績效獎勵，增強(qiáng)其應(yīng)收賬款管理的意識，加大應(yīng)收賬款的催要力度，及時收回賬款。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)針對不同的客戶采取不同的催收手段，對于一些經(jīng)常合作的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)充分了解其未及時回款的原因，并且定期向其發(fā)送和郵寄對賬函，讓企業(yè)可以盡快收回賬款，同時應(yīng)與相關(guān)單位保持良好的合作關(guān)系。

3.尋求合作共贏的渠道

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)可以與分供商建立長期的合作伙伴關(guān)系，使企業(yè)與分供商形成長期的利益共同體，促使分供商在付款條件方面作出讓步，增加分供商墊支比例和時間，減輕資金支付的壓力，使企業(yè)有更多的資源可以調(diào)配，為企業(yè)發(fā)展贏得時間、拓寬空間。

六、結(jié)語

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，重視企業(yè)投融資環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，合理控制企業(yè)的負(fù)債率，不斷優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，使企業(yè)可以平衡現(xiàn)金流入和流出，維系企業(yè)正常運(yùn)營。企業(yè)應(yīng)科學(xué)編制預(yù)算，根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)部的資金加強(qiáng)管理；還應(yīng)對項(xiàng)目建設(shè)中的各種成本要素進(jìn)行管理，全面降低企業(yè)的成本支出。同時，企業(yè)針對分散的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)實(shí)行資金統(tǒng)一管理，針對項(xiàng)目所需的設(shè)備材料購置費(fèi)用、人力資源費(fèi)用等進(jìn)行統(tǒng)一劃撥，并且企業(yè)還可以加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，增加企業(yè)的自有資金，推動企業(yè)良性發(fā)展。