大型綜合醫院后勤社會化管理的探索與實踐

文/曹榮波（臨汾市人民醫院）

本人工作單位為山西地級市一家三甲綜合性醫院。近年來，國家不斷加大對衛生事業資金投入，支持醫療事業發展。當地市委市政府本著以人為本原則，高度重視醫療衛生事業建設，舉全市之力投資近20億元興建了17萬平方米的綜合性三甲醫院。為了滿足新院區運行，實現后勤的高效有序運行和管理，經院方研究決定對后勤運行機制進行全面改革，引進管理水平先進的物業公司，實現對醫院后勤社會化的管理。隨著具有豐富經驗的專業物業公司的引進，極大改變了后勤管理的面貌，管理水平及服務能力得以不斷提升，得到了職工及患者的好評。

一、醫院自行管理存在的問題

一是無法提供高水平的服務質量。醫院自行管理主要依靠后勤管理人員的經驗，依賴管理人員的素質和能力。本質上仍然為傳統的管理模式，這種粗放型的管理方式與國家建立現代醫院管理制度的要求不符，也無法適應國家深化公立醫院綜合改革的形勢。另外，客觀地說，我國醫院后勤管理人員同高水平物業公司管理人員相比，缺乏奉獻精神及主動服務的意識。工作上只滿足于干了，而不求干好，無法為臨床一線提供高質量的后勤保障服務。

二是缺乏專業管理人才。醫院的核心工作是不斷提升診療能力，為患者提供高質量的診療服務。管理者對后勤管理往往關注度不夠，只要安全平穩運行即可。長期下來，后勤管理部門無法注入新鮮血液，人員得不到補充優化，人員現狀普遍存在老齡化嚴重、文化水平不高的問題，無法給臨床提供高水平的質量和服務，甚至影響到廣大人民群眾就醫的獲得感。伴隨著醫院規模的不斷擴大，對后勤管理人才需求急劇增加，僅憑現有人員無法適應醫院規模快速發展的需求。引入高水平的物業公司，借助專業公司的管理模式和經驗，可以促使我們后勤管理人員借鑒并學習其豐富的管理經驗。

三是管理機制不健全。傳統的后勤管理模式是平均主義的管理模式，這種模式依靠的是工作人員的工作態度和責任心，依靠的是領導的工作藝術，只能滿足于基本工作的完成，對醫院的發展和臨床的需求只能被動適應，已顯露出諸多不足和弊端，無法適應醫院規模擴大、轉型發展的形勢。這其中最主要的是缺乏有效的績效考核制度，主要原因就是由于體制的原因，對工作量和工作強度無法進行有效、準確的考核，推行起來難度大，有時反而會適得其反。

二、后勤社會化管理的必要性

（一）設施設備系統復雜

一般新建的院區面積要遠遠大于老院區。本人所在新院區占地371畝，床位1500張，建筑面積17.2萬平方米，有中央空調系統、空氣凈化系統、高低壓供電系統等。保潔面積近30萬平方米，其中花崗巖地面2萬平方米、地磚近4萬平方米、PVC地面近4萬平方米，特殊材料地面面積達10萬平方米，規劃停車位 2000余個。由于新建的院區面積大，加之設備設施系統復雜，這就對醫院后勤運行管理人員提出了很高的要求。但是僅僅依靠現有管理人員根本無法保障后勤的可靠安全運行。一方面原因是人員數量不足，另一方面還存在人員素質不高、能力不足的問題。人員數量不足的問題可以通過招聘方式解決，但能力培養和經驗積累卻是一個長期培養的過程，無法在短時間內解決。這就需要通過后勤社會化管理暨擇優招標確定物業公司的辦法來保障醫院后勤安全可靠運行。

（二）人員招聘存在困難

大型醫院新建的院區面積一般比舊院區面積都大，有的面積是成倍增加。新院區建成后都存在搬遷時間緊、任務重的問題，現有后勤服務人員遠遠不夠，需要招聘大量的后勤服務人員，短時間內人員招聘難以到位，尤其是諸如中型物流傳輸、醫療凈化、中央空調等設備專業技術人員當地招聘普遍存在困難，需要專業物業公司給予管理和技術支持，否則無法保障新院區高標準運行。

（三）用工管理不規范

醫院后勤大多是由后勤保障科、保衛科、愛衛辦、基建科等部門組成。傳統管理方式為每個部門按照崗位計劃自行招聘工作人員，但是因為種種原因，臨時用工人員沒有繳納社會保險。這就存在勞資糾紛、工傷賠償等不確定的風險。有個別人員在辭職或因各種問題被辭退時，就通過醫院工會或勞動監察部門投訴，甚至是集體上訪，給社會帶來了不安定因素，影響到了醫院的安全平穩運行。

（四）管理服務效率低

過去的后勤臨時工作人員大多由后勤保障系統各部門自行監管，各部門管理也是憑經驗管理，缺乏先進的管理理念、標準化的操作規范及積極進取的奉獻精神，所以導致管理效率低、服務水平不高，無法滿足新院區高標準、高質量的發展要求。這就需要積極推行后勤社會化管理，面向社會公開招標確定高水平的物業公司，以提高臨床服務效率和發展質量。

（五）本地無優質物業公司

新的院區面積大、設施設備系統復雜，運行要求標準高，一般本地物業公司多以傳統的單項保潔服務為主，缺少一體化服務經驗、標準、技術力量以及雄厚的企業實力，難以達到醫院高標準、高水平的服務要求。經過咨詢醫院管理有關專家及考察國內大型現代化醫院后勤管理運行模式，醫院后勤社會化是醫院后勤服務標準化、規范化、高效運作的內在要求，也是醫院后勤服務發展的大趨勢。

（六）后勤社會化管理的可行性

一般新院區建成后，當地市委、市政府對新院區搬遷都高度重視，都會提出安全、高效、高標準運行管理的要求。為了保障新院搬遷的順利實施和新院區安全正常運行，進一步提升醫院后勤服務水平，經研究決定，考察大型公立醫院后勤社會化管理模式。為此，本人所在地醫院先后三次分別前往北京中日友好醫院、安貞醫院、北醫大人民醫院、北醫大三院、泉州180醫院、南京鼓樓醫院、南京同仁醫院、沈陽盛京醫院、大同市第五人民醫院等進行實地考察。

1.考察情況

①北京中日友好醫院占地9.7公頃，建筑面積12萬平方米，編制床位1610張（含北區、西區）。后勤管理由同仁物業管理有限公司托管，負責保潔、輔醫等服務工作。

②北京安貞醫院占地面積7.65萬平方米，住院編制床位1500張，年門急診量270萬人次。醫院保潔、安保由愛瑪客物業公司負責，工程由樂天物業公司負責運行。

③北京大學人民醫院是擁有西直門、白塔寺兩個院區的大型綜合性三甲醫院。醫院現有在崗職工4068人，開放床位1448張，占地面積59044.5平方米，建筑面積165177.07平方米。后勤社會化管理由愛瑪客全面托管，負責保潔、輔醫、安保、工程運行等工作。

④北京大學第三醫院現有在崗職工4861人，開放床位1755張。年服務門急診患者近399.11萬人次。后勤社會化管理委托愛瑪客公司運行，業務范圍涵蓋保潔、輔醫、安保、工程運行等內容。

⑤南京鼓樓醫院別稱南京大學醫學院附屬鼓樓醫院，建筑面積22.5萬平方米，編制床位2660張，職工人數4210人。年門診量320萬人次，年收治住院病人6.4萬人次。后勤社會化管理由愛瑪客公司全面托管，負責保潔、輔醫、安保、工程運行等后勤業務。

⑥泉州180醫院占地面積230畝，建筑面積10萬平方米；現有床位1380張；醫務人員1772名。全院年度門急診量70.89萬人次、收治病人4.64萬人次、住院手術2.43萬余例次。后勤社會化管理由匯佳天成物業公司負責運營，服務范圍涵蓋保潔、輔醫、安保、工程運行等內容。

⑦南京同仁醫院設計病床1500張，首期開放病床600張，擁有正式職工900余人。后勤社會化管理由同仁物業公司負責運行，業務范圍涵蓋保潔、輔醫、工程、安保等內容。

⑧中國醫科大學附屬盛京醫院是一所大型綜合性現代化數字化大學附屬醫院。醫院總占地面積13萬平方米，總建筑面積54萬平方米。沈陽盛京醫院為明喆物業公司整體托管，服務范圍涵蓋保潔、輔醫、工程、安保等工作。該院物業公司工程部服務人員標準化工作流程給參觀人員留下深刻印象。

⑨大同市第五人民醫院新院區占地350畝，一期建筑面積20余萬平方米，是目前國內最大的門診、急診，醫技、住院功能齊全的連體建筑群。綠化面積達48.9%，編制床位1500張，設計開放床位2000張。年門診量達370851人次，年住院病人1.8萬人次。北京樂天物業公司負責大同五院工程、保潔，安保由大同當地一家安保物業公司負責。

2.考察結果

總體來說，后勤社會化管理模式切實可行，凡后勤業務由專業物業公司整體托管的醫院，其服務質量和水平都較托管前有明顯提高。后勤物業由專業物業管理公司進行管理，從長遠看，設施設備、地板、地面通過專業化、規范化的維護保養，可延長使用壽命，實現保值，又能提升非醫療服務的水平，確保醫療中心工作的高效運轉，提升醫院整體服務水平。為了實現醫院打造省內一流三甲綜合醫院的目標，保障新院區高標準運轉，新院區運營必須由管理理念超前、服務規范化、技術專業化、有大型醫院后勤管理服務經驗的專業物業管理公司進行管理。綜合上述，新院區面積大、設備繁雜，管理要求高，醫院現有人員無法滿足醫院正常、安全運行需求，引進管理水平高、有大型公立醫院整體服務經驗的物業管理公司進行管理有其必要性；結合多次的認真考察和研究討論，新醫院后勤社會化也是充分可行的。

（七）管理實踐過程中的體會

一是要做好考察論證工作。對醫院后勤管理模式進行改革，推行社會化管理，引進大型物業公司是大型醫院后勤管理的必由之路。這是一項系統工程，涉及醫院保衛、保潔、工程等后勤保障工作的方方面面。必須做好考察調研論證工作，參考同類規模及等級的綜合醫院，進行實地調研、論證、座談，并認真了解醫院后勤社會化管理后發生的變化及利弊，總結經驗，汲取教訓，做好自身后勤社會化管理工作。

二是各項流程要符合法律法規。本人所在醫院后勤社會化物業整體托管服務，是通過考察學習、討論研究、形成報告，報院務會、黨政聯席會研究討論，統一思想形成決議后報市新院籌建領導組研究同意的。后醫院嚴格按照程序報財政招標，確定新院區物業服務單位。由于新院區面積大，物業公司招聘工作人員多，用工管理規范，整體成本較高。這也成為審計、監察部門及政府巡視部門監督的重點。合同管理部門也要關注合同期限，在規定期限前要及時啟動招標流程，積極推進項目招標工作，做到合同續簽時間無縫銜接。

三是確保后勤運行平穩有序。醫院在推行社會化管理過程中，遇到的最大問題便是臨時用工人員的交接問題。同時做好原有職工的思想工作。在托管物業公司前，后勤臨時用工人員大多由后勤保障系統部門自行管理。許多員工在醫院工作多年，甚至達到法定退休年齡還在醫院工作。對醫院有深厚的感情，不愿意脫離醫院管理，更不愿意接收物業公司管理。主觀上認為由物業公司托管，自己人事等手續隸屬物業公司，工作不穩定，適應不了物業剛性的管理方式。針對職工主觀思想上存在的問題，需要醫院召集后勤臨時用工人員召開后勤社會化管理思想溝通會，向大家講清楚政策，明確這是醫院轉型發展的必由之路。針對工資待遇問題，確保轉崗后工資待遇不降低甚至會大大增加，并按國家規定繳納社會保險。這樣在思想上打消顧慮，有利于后勤社會化管理模式的推行。針對部分員工不愿意與物業公司簽訂合同，按照政策醫院與之解聘，按照勞動法予以賠償，有效化解了群體上訪事件，保證了醫院后勤社會化管理工作的順利推進，也保障了醫院的平穩有序運行。實踐證明，醫院實行后勤社會化管理，引進大型物業公司的決策是正確的。大型物業公司物業管理經驗豐富，有專門的管理人才，具有奉獻精神，定期對員工進行考核，并有自身獨特的企業文化，實現了后勤管理的高效運行，也取得了良好的社會效益和經濟效益。

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