發揮國企數字化轉型引領作用

文/李東紅

數字化轉型不僅僅是單方面的技術轉變，而是從思維、組織體系、運行流程等多方面轉向數字化的過程。在這一過程中，國有企業如何擔負起“頭雁”職責，繼而在廣泛賦能中引發群雁效應？

樹立數字化思維，以數字化技術與管理重構企業的組織體系，形成高質量、規模化的數據要素投入，建立數據驅動的“決策-執行-結果-反饋”運行流程，借助數字化為客戶創造更大的價值并藉此顯著提升市場競爭力，是企業在數字化轉型中的共同追求。在推動企業數字化轉型中，我國的國有企業應發揮出顯著的引領作用。

宏大工程與引領者角色

從宏觀上看，任何重大技術革命及其引發的社會變遷都會延續多年并產生里程碑式的社會影響。因此，全社會范圍內所有企業的數字化轉型，必將是一場歷時十數年乃至數十年的宏大社會工程。

從微觀上看，每一個企業的歷史背景及擁有的資源與能力不同，所處的產業發展階段與企業生命周期階段不盡一致，所面對的外部商業環境千差萬別且時刻都在動態變化之中，因而在數字化轉型中確立的目標和采取行動也會各不相同，這又使得其在全社會數字化轉型進程中所扮演的角色有所差異。

國有經濟是我國國民經濟的主導力量，國有企業是國有經濟的微觀主體。當前，央企和相當一部分地方國有企業都是所在行業的排頭兵和所在地區經濟發展的中堅力量，其中一些國有企業甚至是全球范圍內居于領先地位的行業頭部企業。相當多的國有企業，不僅經濟規模和效益突出，而且擁有自己的優勢技術，資金實力雄厚，聚集了大批優秀人才，經營理念前沿，管理精細化程度高，信息化數字化工作基礎扎實。

在這種情況下，廣大國有企業最有條件率先高起點推進數字化轉型，也最有可能首先取得數字化轉型的成功。

與此同時，在行業和地區發展中居于跟隨者地位的其他大中型企業，乃至于社會各界，都對國有企業的數字化轉型寄予了厚望，希望實力雄厚的國有企業能夠先行先試，在數字化轉型過程中探索出一條甚至數條成功之路，形成“燈塔”案例和示范效應，為其他企業的數字化轉型提供可以學習借鑒的典型范例。

由此可見，國有企業在國民經濟體系中的地位、自身所擁有的優勢資源與能力條件、社會各界對國有企業的熱切期待等，都決定了國有企業不僅要積極推進數字化轉型以更好地應對市場競爭和滿足客戶需求，而且要在全社會的企業數字化轉型行動中扮演起引領者的角色，在借助數字化轉型發展自我的同時帶動其他企業的數字化轉型工作。

率先打造新的核心能力

慣常的認識是，“走在其他企業前面”是國有企業在數字化轉型中發揮引領作用的關鍵。這主要包括三層含義：

一是國有企業的數字化轉型工作要先行一步。諸如國有企業要更早地認識到數字化轉型的價值所在，率先啟動數字化轉型項目，先于其他企業將數字化轉型作為企業戰略的重要內容，更早地部署數字化軟硬件基礎設施建設，并推進基于數據收集、存儲、調取與使用的組織決策與運行工作等；

二是國有企業要以更大的力度推進數字化轉型工作。諸如國有企業向數字化轉型投入更多的資金，更加強有力地引進和培養既懂業務又懂數據處理的復合型人才，更為全面地推進整個企業的數字化轉型工作等；

三是國有企業數字化轉型的成效要普遍優于其他企業，諸如要取得更好的財務績效和戰略績效，在降本提質增效方面效果更為突出，更明顯地以數字化轉型推動企業發生脫胎換骨式的組織變革，營造出更為濃郁的數字化氛圍，更為出色地提升員工的數字化素養，更多地積累關于企業數字化轉型的成功經驗等。

就上述三層含義而言，相對于先行一步和更大的力度而言，突出的數字化轉型成效對于國有企業引領作用的發揮更具說服力。實際上，除了顯性化的產出之外，隱性的組織能力提升具有特別重要的價值。國有企業在以往發展中積累形成的任何優勢資源與能力，都未必能夠保障其在數字經濟時代獲得持續成長。國有企業要想較為長久地顯現出自身在數字經濟時代的生命力所在，就需要有新的核心能力作支撐。

企業的核心能力是異質的。每一家國有企業需要在數字化轉型過程中打造的新型核心能力并不相同。這一工作既可能與數據要素的形成與投入有關，也可能與整個企業的數字化素養培育有關，還可能與企業在研發、采購、生產、銷售、售后服務等的一個或者多個價值鏈環節的數字化改造行動密切聯系，甚至可能與產業創新生態的打造與維護相關。對特定的國有企業來說，最重要的是企業樹立起打造新型核心能力的強烈意識，在審時度勢中做出判斷和選擇，在數字化轉型中持續推進新型核心能力的培育工作。

廣泛賦能引發群雁效應

國有企業作為數字化轉型先行者的賦能行動，既包括促進自身業務發展與轉型升級的內部賦能，也包括促進其他企業數字化轉型進程的外部賦能。

對于多數國有企業來說，內部賦能的主要任務就是推動自身的業務數字化。每家國有企業都需要根據自身的實際情況做好數字化轉型的頂層設計，找到合適的切入點，由點及面地推進各個業務條線和各項職能工作的系統性數字化轉型，構建起企業內部的數據倉庫，打通所屬單位中存在的數據孤島，建立數據存儲、流動與使用的規范治理機制，將數據與業務深度融合，全面實現業務數字化。

對少數有條件的國有企業而言，可以考慮在數字化轉型過程中將業務領域拓展至向本行業企業甚至跨行業企業提供數字化轉型解決方案，成為數字化轉型中的服務商。這項工作兼具國有企業內部賦能與外部賦能的雙向特性。就內部而言，個別國有企業的這一業務延伸形成了企業新的增長點，建立基于數字化業務的第二增長曲線。對外部來說，這些國有企業直接為客戶企業的數字化轉型提供了基于商業往來的賦能支持。

除此之外，所有率先推進數字化轉型的國有企業，都可以借助溢出效應和多層次合作推進外部賦能。

一是國有企業要及時復盤自身的數字化轉型工作，總結經驗，并借助多種途徑將本企業的數字化轉型成功實踐分享給其他企業。

二是國有企業要與政府主管部門、高等院校及科研機構、社會團體及其他企業等廣泛合作，共同探索適合中國情景的企業數字化轉型模式與路徑，形成關于不同場景下企業推進數字化轉型的主要步驟與關鍵點的深刻認知，促進數字化轉型的理論探索與實踐推進，為后續的企業數字化轉型工作提供強有力的支撐。

三是國有企業要與產業鏈上下游的商家、橫向合作伙伴等在數字化轉型方面深度合作，以鏈主或者參與者的身份賦能產業鏈及整個產業生態系統的數字化轉型行動。

四是國有企業要在培養高素質的數字化人才方面發揮重要作用，既包括借助自身的經驗積累與數字化實踐，為合作伙伴培養高素質的數字化轉型高端人才，也包括和高等院校及培訓機構等合作，為規模化培養數字化人才提供支持。

國有企業作為數字化轉型先行者的賦能行動，既包括促進自身業務發展與轉型升級的內部賦能，也包括促進其他企業數字化轉型進程的外部賦能。