精細化管理在控制醫院運營管理成本中的應用及價值研究

文/張柳婷（廣州市花都區人民醫院）

國務院發布的《深化醫藥衛生體制改革的若干意見》明確提出，需要強化公立醫院的精細化管理，促進醫院的現代化改革。但是醫院的運營成本系統是醫院可持續發展的主要保證，因此在優化醫院診療環境和提升醫院綜合實力的過程中，需要不斷強化醫院的運營成本管理，盡量降低醫院的成本支出，提高收支結余，以促進醫院的長久發展。

一、精細化管理的意義

醫院作為滿足人民群眾醫療需求和提供醫療服務的組織機構，由于其自身的服務專業性和統一管理性，對提高工作人員工作效率，降低自身運營成本，對醫院的管理以及病人的收容和治療都有著積極的作用。結合當前醫院運營管理的現狀，在醫院的運營管理中結合精細化管理的理念和方法有著重要的意義。精細化管理的理念主張進行科學性的管理和為質量的管理，科學管理將工作內容分塊進行時間的精細化控制，以此提高工作人員的工作效率；為質量管理，將醫院的工作和服務中的每一個環節完善化，以此提升整體的工作質量。結合精細化管理，能夠使醫院的運營管理工作規范化、精細化、個性化，可以有效地使醫院工作人員的分工細致化，提高醫院工作的整體服務質量，并在一定程度上提高醫院整體的工作效率。

二、醫院運營成本管理系統中出現的問題

（一）運營成本上漲過快，導致醫院運營風險被增加

從醫院當前的發展情況來看，其在近些年運營中，受到藥品零加成和分級診療等多種制度建設的影響，醫院整體利潤下滑，逐漸形成虧損經營的情況。隨著物價的上漲，醫院的藥品生產機構成本也逐漸增加，就其中的設備投入和內部花銷來說，其運營成本將直接影響到醫院的整體運行情況。醫院在進行經營管理的過程中，需要向社會提供一定的醫療服務，這需要保證社會效益和經濟效益之間的平衡點，從而保證醫院的穩定發展。從實際發展情況來看，醫院的主要收入來源包括看病、業務收入和醫療設備使用等，如果在實際運行中出現成本增加的情況，則會導致醫院出現運營風險，導致醫院經營不穩定，在此基礎上，要想保證醫院的長久穩定發展，還需要提高對成本上漲問題的重視。

（二）基礎工作和信息化薄弱，成本管理效率低下

從醫院目前發展情況來看，醫院管理人員對于成本核算和機構管理問題的重視程度還相對較差，醫院進行財務管理和機構管理的相關工作不夠完善，導致成本核算成本的增加，難以促進管理部門和財務部門之間的聯通，導致財務部門的管理作用被弱化。同時，從醫院的內部管理情況來看，其內部之間缺乏有效的溝通交流，導致各部門之間無法進行相互協調和配合，對醫院的成本核算和管理效果造成了不良影響。同時，在進行成本管理工作的過程中，醫院通常只是以各科室盈利為基礎的評價指標，存在一定的缺陷漏洞。

三、優化醫院運營成本精細化管理的舉措

（一）優化精細化管理組織體系

若想有效發揮成本控制的作用，就需要針對精細化管理組織體系進行優化。首先，醫院需要設立專門的精細化管理委員會，負責成本管理和控制的所有事宜，并下設審計部門、預算管理部門和財務部門，來分擔具體的工作。每個部門的工作要進行規劃和明確，預算管理部門負責完成日常工作，財務部門對整體工作負責，并制定醫院的運營計劃和方案。審計部門需要對制定好的計劃和方案進行審核以及試運行，排查其中出現的問題。財務部門主要針對預算進行匯總，并建立起各部門之間的有效溝通途徑，在各部門的協作之下完成成本控制。除此之外，預算管理委員會需要對所有下設部門進行管理，協調好各部門之間的工作，減少部門之間的矛盾，并針對內部審計部門提供的預算信息進行分析和考核，以查看醫院的成本支出情況。

其次，要設立專門的精細化管理執行部門，負責執行委員會制定的成本控制方案，并做好醫院整體的業務調整工作。例如，可以將成本預算管控權落實到具體的負責人身上，使其能夠具有相應的調整權限，針對醫院的具體情況，在確保醫院經營能夠正常進行的情況下調整預算，使預算能夠充滿靈活性，適應各種情況的醫院發展。

再次，精細化管理組織體系的優化還需要針對成本控制重點進行明確。在進行成本控制時，如果出現預算與實際情況存在較大差異，需要及時采取措施進行調整，確保二者能夠基本符合，全方位把握預算的執行情況。在此過程中，可將成本預算管理分階段進行，例如分為月度、季度和年度，分別對應不同時期不同內容的成本控制管理。

最后，需要針對員工制定相應的預算反饋措施。醫院可以制定相應的獎懲機制，員工如果發現預算管理不符合實際情況，可以及時匯報，在上級確認之后，如果屬實，可以對員工進行嘉獎，通過這樣的方式來完善預算管理工作，促進醫院對成本的進一步控制。

（二）完善成本控制預算機制

首先，醫院要針對成本控制的流程進行完善。成本控制需要醫院結合一定時間段的成本支出情況預先建立成本管理目標，成本管理目標也即醫院的成本預算，在建立成本管理目標之后，醫院能夠大致確定下一階段醫院的成本支出情況，并且可以根據成本形成過程以及成本費用進行成本控制。在控制成本的過程中，需要做好成本預算數據和實際數據的對比工作，如果差異巨大就需要及時分析和調整。

其次，醫院需要改變傳統成本預算模式，突破單一模式的困境。在此方面，醫院可以采取增量預算法和零基預算法，將二者相結合來提高預算水平。例如，醫院日常看病時所需的費用是經常發生變化的，取決于醫院的業務狀態，這種情況就可以采用零基預算法進行管理。而在醫院盈利呈現逐年遞增的前提下，經營成本可以采用增量預算的方法進行管理，使其處在可控范圍內，確保預算是科學合理的。

再次，醫院要改善成本預算管理的僵化情況，使其具備一定的時效性。成本控制和預算管理是根據醫院經營狀況而改變的，而醫院經營的變化速度較快，所以成本預算管理也要具備一定的時效性，及時對比實時數據，根據結果進行分析和調整，實現管理目標。成本預算管理最小單位應為月度，每月對各部門的執行情況進行整理匯總，橫向對比每月數據，做好數據銜接，形成動態預算，改善預算管理僵化的情況。

最后，醫院要對成本預算反饋機制進行完善。成本控制工作的開展需要定期進行檢查，對管理過程中出現的問題進行分析，找到具體的原因，采取相應的措施進行改正。對于成本預算指標，需要進行有效分解，明確每一部分的內容，確保成本預算管理措施能夠充分發揮作用，把控好醫院的經營成本。在此過程中，就需要針對成本預算反饋機制進行完善，通過該機制來了解預算管理的執行情況，以及與預期的差異，并針對差異問責預算管理委員會。預算管理委員會需要根據出現的問題進行說明，如果原因不成立，就應立即停止對該預算的執行。停止執行后，委員會需要根據差異情況進行分析，總結差異出現的原因，做好分類，將分析結果呈報院長辦公會議，在院長辦公會議的指導下重新調整預算指標。

（三）建立健全績效考核機制

第一，醫院需要在績效考核機制中建立激勵機制。醫院要對自身經營狀況和行業發展態勢進行充分掌握和了解，在此基礎上對各部門制定不同的考核方案并嚴格執行，考察各部門成本控制的實施情況，并將其與員工績效相連接，以此來約束醫生和護理人員行為，減少不符合崗位規定問題的出現，完善成本控制工作。在此過程中，醫院還需要針對人員建立激勵機制，使成本控制工作與人員薪酬相掛鉤，根據員工層級劃分不同的獎懲措施。如果員工能夠提出優化成本控制的建議，在執行后確認有效的話，可以對員工發放相應的獎勵和福利，以此來激發人員工作的積極性。相反，如果人員行為影響到正常的預算管理工作，也要采取相應的措施進行處罰，為其他員工敲響警鐘。

第二，醫院要針對各部門所需完成的成本控制指標進行合理安排。成本控制指標的設置需要以醫院實際經營狀況為基礎，科學合理地把控成本支出。在醫院的成本控制過程中，需要首先明確醫院運營管理過程中的成本支出表現在哪些方面，并根據成本支出的類別建立表格，確定各類別支出的大致成本。由于各科室運營狀況的不同，成本的類別相應地也有所差異。科室需要結合自身實際運營情況確定支出內容是否是必須支出，并減少不必要的支出，在必須支出的項目中，采購部門需要結合市場平均價格選擇合適價位的產品或物資等，以期做到成本支出的合理把控。

（四）提高信息化管理水平

成本支出涉及醫院生產的方方面面，必須做到精細化管理，才能夠減少成本控制過程中出現的問題。為此，就需要依靠信息化管理平臺，通過高水平技術的支持來提高成本控制管理的效果。如果醫院沒有掌握相應的信息化技術，就無法有效利用平臺完成成本控制和管理，效率會有所降低，不利于醫院生產經營利益的最大化。因此，醫院需要充分提高對信息化技術的應用效率，利用信息化管理平臺，完善原有的成本控制管理模式，充分發揮平臺的功能，將成本數據進行匯總整合，便于后期分析，以此來促進成本控制工作的順利進行。例如，醫院可以在成本控制過程中應用ERP系統，即醫院資源計劃系統，將所缺少的醫療設備進行提交，系統進行統計，隨后根據每一期預算結果的差異性進行調整，充分提高成本預算的準確性，降低誤差。除此之外，想要充分發揮信息化管理平臺的作用，就離不開工作人員的正確操作。因此，醫院需要針對員工定期開展有關信息化管理平臺的培訓工作，充分提高員工的信息化理念，使其掌握信息化管理的重點內容，更好地提升成本控制和管理效果。

四、結論

綜上所述，醫院運營成本中應用精細化管理，實際上是一項系統性比較強的長期工程，容易受到環境因素、社會因素、經濟發展因素的影響，因此管理部門可以將精細化管理視為輔助型管理方式，能夠更為高效地管理運營成本工作。醫院的管理部門應該將精細化管理落實到運營成本的各個環節中，全面提升運營成本的整體質量，提升醫院的綜合實力。