淺談企業績效管理存在的問題以及解決對策

楊倩

績效管理是企業人力資源管理的核心模塊，也是現代企業管理的一個重要手段，特別是隨著市場經濟的發展，很多企業經營者已經意識到績效管理的巨大作用力。本文就當前我國中小企業在績效管理工作中普遍存在的問題和產生的原因進行探討，并提出改善建議。

一、企業績效管理的現狀

1.績效管理的目的與意義不明確

目前我國的很多企業還是在照搬照抄西方的績效管理模式，缺乏對績效管理體系建設的整體思維，沒有真正理解績效管理的目的和意義，也沒有建立符合企業實際的考核標準與流程，機械地導入一些優秀企業成功的績效管理工具，例如BSC 平衡計分卡、KPI 關鍵績效指標、MBO 目標管理等等，“舶來品”的生硬引入勢必會引起水土不服，沒有理解管理工具的特點以及實施基礎，就盲目推行自然困難重重，造成績效管理成為讓企業老板和人力資源部門頭疼心累的一個沉重包袱。

2.績效管理的目標設置缺乏科學設計

績效考核的目標設置不清晰，結果導向就不會清晰。然而績效管理考核的指標和目標值設定往往是很多企業頭疼的問題。由于企業績效管理沒有形成體系，目標設置也與企業經營實際缺乏科學的銜接，所以大多數企業都是依照從知識、能力、業績、品德四個維度來進行考評，考核指標為了考核而設立，多年來一成不變，有些部門績效指標甚至是從網絡上搜索到的，與企業的戰略發展完全脫節。這樣做的話會使績效管理無法為企業發展服務，缺乏導向性的指標也將讓員工在工作中產生混亂，造成管理成本的增加。

3.錯將考評等同于績效管理

很多企業在管理和實際運營過程中，錯把考核當作績效管理，認為月末年終的績效考核就是績效管理。考核結果往往與績效工資或者獎金掛鉤，由于缺乏清晰的流程以及完整的體系，只是片面地強調考核的重要性，同時由于績效指標設置的不合理甚至過多的考核指標，使考核本身偏離員工正常的工作軌跡，考核指標沒有引導員工向提高工作業績的方面努力，反而是讓員工想方設法去規避失誤，應付考評打分，也讓員工一聽到“考核”兩個字，腦海中浮現的就是“打分、扣工資”，從而對績效管理產生錯誤的認知，甚至是厭煩、抵觸情緒。

4.績效管理重結果輕過程

在我國的很多中小企業，經營者更多的是關注員工考核的結果，對員工在執行過程中是否依照流程操作缺乏系統性的評估檢查，也缺乏過程監管，缺乏對方法措施是否有效的過程跟進，在績效考評結果上也不重視雙向反饋。與此同時，管理者很多時候實施的績效考核僅僅是應付差事，臨近考核節點匆匆填表上交，考核評價主觀性較強，根據個人喜好來評分，更不重視與員工的績效面談，讓績效考核流于形式。

二、企業績效管理現狀產生的原因

1.沒有建立以戰略為導向的績效管理體系

彼得·德魯克曾說過，管理的最終檢驗標準是績效，是成果。在當前疫情形勢以及經濟發展局勢之下，企業外部環境存在著較高的不確定性，在嚴酷的經濟環境中，企業一味追求“高大上”“趕時髦”的管理理念都是不對的，管理應當是契合企業發展的，也應當是簡單易操作的，操作復雜的考核方式、過多的考核指標只會讓績效管理淪為走過場，同時，還會帶來巨大的管理成本。所以，企業要建立以戰略為導向的績效管理體系，幫助企業提升管理效率，體現經營價值。

2.不理解績效管理的本質

人天生就有惰性，績效管理本質上是在對抗人性，為員工的成長安排路徑和提供支持，激發員工的內在潛能，提高員工工作的積極性，讓員工有明確的方向感和目標感，不斷突破和超越自我，從而取得卓越的業績。績效管理是要有生命力的，不是單純刻板地依照固定模式來列制考核指標，例如，一個銷售人員最重要的指標是銷售業績以及大客戶的開發能力，而且需要經常外出拜訪客戶，上下班的打卡考核就是在束縛員工創造價值的能力。總而言之，績效管理是對企業業績增長的管理、員工價值的管理，其成果最終是要體現在員工的成長與效率提升上，企業也在員工不斷向上攀登、成就自我的過程中創造佳績。

3.經驗主義與粗放的管理形式

考核不是單純地檢驗員工一段時間的工作成果，也不是管理者臨近考核節點憑感覺、靠印象給員工打分，行政人事部再根據沒有參考價值的考核結果核算績效薪資、獎金。績效管理一定要跳出考核這個狹小區域，因為企業需要的不是績效考核方案，而是要實現業績增長和利潤提升，績效管理的核心要以人為本，摒棄經驗主義與粗放的管理模式，管理者要根據員工的能力制定出清晰的崗位職責，設立合理可行的目標，梳理規范的考核標準，設計考核后的激勵方案，與員工建立互助信賴的關系，營造公平公正的考核環境，讓員工接受、認可并為之付出努力。

三、企業績效管理提升的改善建議

1.設定責權利清晰的目標體系

企業沒有建立責權利清晰的目標系統，績效管理一定會成為空談。首先，企業經營者要明確公司存在的意義是什么，也就是要明確公司的使命和愿景，建立公司未來發展的信仰系統，再基于公司的遠大夢想設定公司的戰略目標。《孫子兵法》中有云：“上下同欲者勝”，因此，戰略目標要全員宣導、眾所周知，讓企業的使命變成全員的使命，凝聚員工的士氣與斗志。

其次，企業的最高管理者是戰略落地的第一責任人，要根據戰略目標設定本年度的經營目標，重點關注企業當前的經營與未來核心競爭力的打造，目標一定要承接戰略并打通各部門之間的壁壘，形成橫向的協同作用。

再次，各部門要承接公司的年度經營目標，各部門的負責人將部門的經營目標分解到各個崗位上，讓每個人都要有指標，每個人都明確工作職責，每個人都為公司經營目標的達成貢獻力量。同時，要讓每一名員工認識到自己的工作與公司目標達成的關系，了解個人工作的價值，喚醒員工心中沉睡的雄獅，激發員工工作的熱情以及敢于挑戰高目標的勇氣。

最后，要想績效目標清晰，目標設定要數字化和細節化，目標必須是可量化的，不是模棱兩可、憑借經驗去判定的；其次，目標什么時候達成，要有準確的時間節點，目標值的設定不是“拍腦袋”制定的，是通過企業歷史數據加上增長目標得來的，參考歷史數據是對企業經營的一個正確認知，再通過對國家GDP 增長、行業標桿企業的增長數據進行分析，形成企業新的增長目標，當然企業也可以根據對行業未來的趨勢判斷，形成更具挑戰性的增長目標。

2.考核方式一定要簡單易行

企業績效管理方案無法落地很大一部分原因在于考核方式太過復雜，不易操作。因此，考核方式一定要是科學的、合理的，契合企業發展現狀和能力的，不要一味追求新穎，一定要簡單易行，考核標準和方式要清晰明了，讓考評者一看即懂；考核數據也要來源明確、簡單明了，盡可能不采用復合數據，試想一個考核數據需要幾個部門提供、耗時良久才能得出來這必然會增加管理的難度和結果的準確性。考核結果也要直觀明了，讓每一個人都能夠對自己的目標負責。

另外，考核指標的設立不是越全面越好，因為人的精力是有限的，想把所有的問題都管控好是不切實際的，所以，管理者一定要具備精準挖掘問題的能力，找到當前經營管理中的癥結所在，在問題中設立指標，聚焦工作核心要點開展工作。

3.制定實現目標的行動策略

在績效管理過程中，有了明確的目標，建立了適合企業現狀的考核方案，但是沒有具體的行動措施，目標就是數字游戲，考核方案就是一疊廢紙。

首先，公司經營者要從成本、時間效率等各個方面考量戰略目標達成的行動措施，例如，與其他企業建立戰略聯盟、籌建合資公司、內部組織結構調整等等一系列重大的策略動作，為企業的戰略目標達成進行未來發展布局。

在基于公司戰略目標的行動措施下，各部門再制定實現部門目標的行動措施，例如，銷售部門年度銷售目標額確立之后，就要分析現有老客戶的市場有多少；各個客戶可以達成的銷售額預計多少；需要再維護開發多少個大客戶；如何拓客開發等等行動措施，措施的制定一定要深入當前的問題核心，找到本質原因和解決方案，行動措施要具體且具有可行性。

部門的目標和行動措施清晰之后，還要細化到基層員工的具體行為動作，也就是話術和動作標準的設計，依然以銷售為例，銷售業務員在維護開發大客戶過程中應該如何與客戶交流；要提供哪些資料給客戶；具體要做哪些工作贏得客戶的信賴等等，這些不能僅僅依靠經驗，一定要結合企業標桿人才的做法梳理出標準的行為動作。

以上過程就需要企業經營者提升宏觀戰略規劃能力；中層管理者要具備經營意識以及問題發掘能力，要提升以問題為導向制定行動方案的能力，要具有能夠帶領團隊為達成部門指標所需要的團隊管理能力；對于基層人員就要提升專業素養以及行為動作的執行力。

4.增強檢查力度，確保績效目標達成

杰克·韋爾奇曾說過：“到現在為止，還有許多領導以為員工對他講的什么感興趣，其實員工只對領導檢查什么感興趣。”由此可見，檢查力在一定程度上決定了企業的執行力，因為人天生的惰性就決定了只重視上級檢查的事情。績效管理不是有了目標和措施方法后，再到了年底去做考核既可以了，而是要通過過程的檢查評估為行動措施的落地執行提供保障，為績效目標的達成保駕護航。

檢查不是單純地檢查員工做了沒有，而是首先要了解員工知不知道怎么做，再檢查做了沒有。在此過程中，企業管理者就要持續關注員工的成長進度，不斷灌輸公司的經營理念以及年度目標，持續培育人才。檢查一定要嚴格依照制度和頻次進行，不能走形式，誰是任務的布置者，誰就是檢查者，從而幫助員工養成立即執行的習慣。

通過檢查，還能夠及時發現需要改進和提升的地方，從而讓目標的設立更加符合客觀實際，行動措施更加具有可操作性，提升績效管理機制建設。

5.圍繞目標設置績效管理的激勵機制

業績一定是員工干出來的，企業的發展也離不開員工的拼搏奉獻，員工自驅力強，動力十足甚至是自動自發，企業戰略目標的達成自然不是遙遠的夢想，而提升員工的動力，就需要激勵機制。

績效管理很重要的一個環節就是要圍繞目標設置激勵機制，好的激勵機制可以讓企業面貌改天換地，激勵的本質是激活，其激勵的核心對象是員工，目的是提升員工工作的積極性，讓員工和團隊充滿活力，從而最終達成企業的績效目標，是要實現雙贏。

激勵不單單是獎勵，而是有獎又罰，同時可以設置多維度的組合激勵，物質激勵、精神激勵、個人晉升成長激勵等等方式結合起來，切不可將激勵變成全員的福利，如此這般只會降低高績效人員的工作積極性。

四、結語

總之，績效管理不簡簡單單是打分、考核，它是一套以企業戰略為導向的管理體系，要設定績效目標，制訂行動措施，實施檢查評估，最后要有績效激勵。績效管理是一把雙刃劍，“績效主義”毀了索尼卻也成就了華為，所以企業首先要理解績效管理的意義和本質，再建立契合企業發展現狀的、簡單易操作的績效管理機制。