提升商業(yè)銀行網點經營效能的實踐與思考

黃敢 謝菲

一、引言

網點經營效能體現(xiàn)出經營管理的綜合結果，涵蓋了網點的營銷能力、市場競爭力和價值創(chuàng)造力，是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行結果的綜合反映。近年來，商業(yè)銀行扎實推進網點轉型與發(fā)展工作，網點營銷服務能力、價值創(chuàng)造力、市場競爭力及社會品牌形象持續(xù)提升。但是，仍然存在網點布局過密、服務范圍交叉重疊、營銷能力薄弱、產能較低等影響網點效能的問題，亟須開拓思路推動解決。文章以網點管理為研究對象，首先論述商業(yè)銀行網點經營管理現(xiàn)狀，接下來分析網點經營效能提升面臨的主要挑戰(zhàn)，并通過G 支行大膽改革、探索實施片區(qū)管理取得的成果，說明對網點實施片區(qū)管理能有效解決當前網點發(fā)展面臨的主要難題，是創(chuàng)新網點管理的有效手段，最后為提升網點經營效能提供建議。

本文豐富了網點經營效能的理論研究，提出對具備相同區(qū)位因素的網點按照片區(qū)實行統(tǒng)一管理，集中優(yōu)勢，協(xié)同作戰(zhàn)，有效解決單一網點營銷人員不足、營銷力量不強的問題，并把先進網點的管理理念、管理文化、營銷經驗和做法在片區(qū)內統(tǒng)一推廣，提升網點的整體經營效能。

二、商業(yè)銀行網點經營管理現(xiàn)狀

1.網點渠道互動服務優(yōu)勢鞏固

2019 年，我國商業(yè)銀行實施改造營業(yè)網點1.56 萬個，通過對低效網點實施遷址改造，進一步優(yōu)化了網點布局，增強互動服務優(yōu)勢，并按照功能分區(qū)和客戶動線，突出場景互動交流，著力打造有溫度的金融服務場所，提升了網點互動服務優(yōu)勢。部分商業(yè)銀行采取網點貴賓洽談室打造、重新對個人貴賓客戶進行分級分類管理、制訂和實施個人貴賓擴戶目標等措施，切實發(fā)揮網點營銷主陣地作用，實現(xiàn)了賓客戶數(shù)量和質量“雙提升”。

2.網點科技智能朝便利化改造提升

各商業(yè)銀行積極應對市場形勢變化，依托人工智能、云計算等前沿技術，強化網點科技賦能，促進業(yè)務由傳統(tǒng)人工柜臺向智能設備遷移。通過推動“線上+線下”“人工+智能”的場景融合服務模式，高效地響應客戶需求和社會需求。在數(shù)字化技術和系統(tǒng)的支撐下，商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程得到優(yōu)化，網點現(xiàn)場審核業(yè)務量下降35%，常見業(yè)務平均耗時縮減40%，金融服務便利性持續(xù)提升，實現(xiàn)了網點智慧管理、智慧營銷、智慧安防。

3.零售業(yè)務加速數(shù)字化轉型升級

零售業(yè)務與網點轉型“兩轉合一”，加速線上線下一體化融合發(fā)展。商業(yè)銀行不斷深化數(shù)字化經營理念，升級數(shù)字化經營工具，依托“零售業(yè)務智慧大腦”“數(shù)字人”等數(shù)字化營銷模式，實現(xiàn)了數(shù)字化客戶關系管理，為廣大金融消費者提供了精細化、便捷化的線上零售金融產品與服務。根據(jù)《2019 年中國銀行業(yè)服務報告》統(tǒng)計，2019 年網上銀行交易筆數(shù)達1637.84 億筆，同比增長7.42%，交易金額達1657.75 萬億元；手機銀行交易筆數(shù)達1214.51 億筆，交易金額達335.63 萬億元，同比增長38.88%。

三、網點經營效能提升面臨的主要挑戰(zhàn)

1.經濟效益、環(huán)境效益和社會效益競爭加劇

在同一個區(qū)域內，人口因素、市場競爭因素、經濟基礎因素以及道路交通因素基本一致。網點作為商業(yè)銀行服務用戶的物理載體，盡可能服務更多更優(yōu)質的客戶是其主要目標之一。商業(yè)銀行網點分布密度較大，覆蓋范圍重疊，會導致競爭加劇、用戶分散的局面，使臨近網點間的營銷成本增加，內耗明顯，不利于業(yè)務發(fā)展。

2.數(shù)字化營銷水平與高質量發(fā)展要求還有差距

當前，各商業(yè)銀行積極推進聯(lián)動營銷、數(shù)字化銷售、精準營銷，但系統(tǒng)內部和同業(yè)之間存在顯著發(fā)展差距。一方面，線上營銷新工具應用效果不佳。面對網點到客量驟減等新情況，習慣于“贏在大堂”“等客上門”的現(xiàn)象仍存在，對聯(lián)動營銷、數(shù)字營銷、精準營銷的新思考不多，陷入經驗主義怪圈。另一方面，場景布局不廣。目前多數(shù)客戶不會因為客戶經理的數(shù)字化營銷邀請而主動到銀行網點接受面對面營銷，因此需要更多場景布局活動吸引客戶。雖然各行在場景建設方面呈現(xiàn)“遍地開花”態(tài)勢，但大部分場景以自建為主，與高頻高流量的第三方App 合作不夠深入，智慧政務等總對總的源頭搭建和場景輸出范圍不廣。

3.與同業(yè)、系統(tǒng)內相比缺乏人力資源比較優(yōu)勢

商業(yè)銀行通過網點數(shù)字化、智能化轉型，釋放出了部分柜臺人員充實到營銷隊伍，但是在不同省份的一級分行間，專業(yè)類營銷人員占比差距明顯。從同一區(qū)域看，不同商業(yè)銀行間的網點在營銷人員的數(shù)量配置上也區(qū)別較大，低營銷人數(shù)配置會對廳堂營銷和外拓業(yè)務造成明顯制約。

4.制度約束加劇內耗

在傳統(tǒng)的管理考核方案下，營銷壓力更多由客戶落地網點承擔，導致存在營銷參與碎片化、對接重復多頭化、客戶營銷有遺漏等情況。由于缺乏有效考核激勵機制、客戶綜合貢獻評價體系，以單一網點為單位進行考核，考核結果僅由該網點享有，導致網點主任到期后將重要客戶資源帶離網點，區(qū)域內網點競爭加劇，內耗增加。

四、G 支行提升網點經營效能的實踐案例

1.根據(jù)網點分布劃分片區(qū)

G 支行現(xiàn)有10 個網點，全部位于南寧市青秀區(qū)。其中，A網點與B 網點位于舊城區(qū)，步行距離約700 米，金融地理基礎特征大部分重疊，客戶老齡化嚴重，發(fā)展活力較弱，周邊網點密布形成集聚群，影響了網點經營效能。C 網點與D 網點位于瑯東高端商業(yè)和住宅區(qū)，步行距離約1 公里，客戶資源豐富，發(fā)展活力強，但處在網點集聚群內同業(yè)競爭激烈。2020年6月起，該行不等不靠，大膽改革，創(chuàng)新性地把轄內4 家經營范圍有重疊的網點兩兩劃歸為一個片區(qū)實行管理。

2.制定片區(qū)管理措施

（1）整體設計，明確方向

通過創(chuàng)新管理機制，加強整體設計，把A 網點與B 網點劃為AB 片區(qū)，D 網點與C 網點劃為CD 片區(qū)，將同區(qū)域的附近網點業(yè)務活動集中組織，統(tǒng)一設計、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，在支行組織協(xié)調的基礎上，把區(qū)域內網點整合為一個整體，明確管理支持，贏得改革先機。

（2）整合資源，提升效率

由于各區(qū)域有其特殊的市場需求與客戶營銷管理問題，區(qū)域團隊對本區(qū)域內顧客更為熟悉和了解，支行放手讓區(qū)域團隊整合客戶資源、政策資源、人才資源、信息資源，協(xié)同作戰(zhàn)、一致對外，解決單一網點營銷人員不足、營銷力量不強的問題，提升片區(qū)網點營銷效率。

（3）統(tǒng)一管理，靈活協(xié)調

按照網點區(qū)域、金融資源及客戶分布情況，進行統(tǒng)一考核管理。在管理思維上，通過統(tǒng)一組織和協(xié)調，把先進網點的管理理念、管理文化、營銷經驗和做法在片區(qū)網點進行統(tǒng)一推廣，解決了單一網點管理半徑不夠大以及網點內耗等問題，對獲客、活客起到積極的推動作用。

（4）選好頭羊，明確職責

由支行考察、選拔業(yè)績突出、管理能力強、群眾公認的網點負責人擔任片區(qū)團隊長，對片區(qū)管理和業(yè)務發(fā)展負總責，以此發(fā)揮人才資源效用及團隊長優(yōu)勢，帶動片區(qū)網點員工積極性和創(chuàng)造力，實現(xiàn)片區(qū)管理效益最大化。兩個片區(qū)團隊長可對其團隊成員工作崗位進行合理調配，保證人盡其才，各盡所能，但要符合監(jiān)管要求，完成好年度營銷團隊總體工作目標。

（5）政策傾斜，權責掛鉤

2020 年6 月，該行出臺片區(qū)營銷團隊綜合營銷績效考核辦法，明確權責利。一是分片考核，將兩個網點的營銷競賽考核指標合并計算為片區(qū)綜合績效考核得分。二是制定切塊分配及內部分配方案，實現(xiàn)統(tǒng)籌管理、相互協(xié)作，又體現(xiàn)各自貢獻度。三是加強班子建設，充分發(fā)揮班子核心領導作用，統(tǒng)籌管理片區(qū)網點事務，不斷提升片區(qū)網點經營管理水平，形成營銷合力。

3.片區(qū)管理實踐成效

一是綜合績效排名提升。片區(qū)管理改革的推行，使網點班子的核心領導作用得到了充分發(fā)揮。從實踐情況看，2020 年6月實行片區(qū)管理后，片區(qū)團隊長和網點班子嚴格按照各自崗位職責做好履職工作，帶領營銷團隊認真完成所在支行下達的各項業(yè)務經營指標任務，整體營銷和管理水平有明顯提升，各項業(yè)務快速發(fā)展。A 網點考核排名在所在二級分行內前列，并帶動B 網點前進32 位；C 網點的考核排名從第3 名提升至第1 名，并帶動D 網點前進11 位。說明實施片區(qū)內統(tǒng)籌管理后，先進網點的帶動作用明顯，落后網點的業(yè)務水平得到大幅提升。從支行內部考核來看，CD 片區(qū)、AB 片區(qū)的考核排名分別是第一、第二位。二是各項存款增長。截至2021 年6 月30 日，兩個片區(qū)儲蓄存款日均增量合并考核達到2.4 億元。其中，C 網點排名所在二級分行全轄第一，達到歷史新高。三是多項零售業(yè)務指標名列前茅。2020—2021 年，AB 和CD 片區(qū)的多項零售業(yè)務指標均排名所在支行第一名，并榮獲多項先進集體榮譽。

五、推動網點效能提升的思考

1.加強頂層設計，健全政策支撐

重視網點布局過密、經營范圍重疊問題，通過加強頂層設計，把同區(qū)域網點整合為片區(qū)，實現(xiàn)統(tǒng)一組織協(xié)調，突出在同一片區(qū)內的金融競爭優(yōu)勢。健全政策支撐，不斷完善片區(qū)管理配套支持政策，突破管理障礙，明確給予片區(qū)團隊長比普通網點負責人更高的待遇激勵以及相對獨立的營銷管理自主權和靈活的考核激勵分配權，做到管理有依據(jù)，激勵有成效，不斷推動片區(qū)內網點業(yè)務高質量發(fā)展。

2.擴大片區(qū)試點，合理整合資源

網點片區(qū)管理是提升網點效能的創(chuàng)新運用，從片區(qū)管理實踐看，將片區(qū)網點的人力資源、客戶資源、財務資源進行整合分配，能充分調動片區(qū)全體員工營銷積極性和主動性，形成營銷合力，幫助網點提升競爭力，減少內耗。通過進一步擴大片區(qū)試點，能有效解決網點營銷人員不足、區(qū)域網點相互競爭和營銷成本增加的問題，更把先進網點的管理理念、管理文化、營銷經驗和做法在片區(qū)內其他網點統(tǒng)一推廣，明顯地釋放片區(qū)紅利，幫助和帶動落后網點提升效能。

3.堅持優(yōu)選干部，配強片區(qū)班子

堅持按照“好干部”標準精準選人，考察和選拔業(yè)績突出、擔當負責、真抓實干、群眾公認的網點負責人擔任片區(qū)團隊長，對片區(qū)管理負總責，通過配強片區(qū)班子，提升片區(qū)管理水平，發(fā)揮好人才資源效用及團隊長優(yōu)勢，充分激發(fā)片區(qū)網點員工的工作積極性和創(chuàng)造力，實現(xiàn)片區(qū)管理效益的最大化，也為網點培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的營銷管理人才。

4.統(tǒng)一靈活調配，激發(fā)干事熱情

推動片區(qū)內人員靈活流動，實現(xiàn)人力資源的最佳配置和利用。在監(jiān)管要求允許范圍內，擴大片區(qū)團隊長對團隊成員工作崗位和工作地點的統(tǒng)一調配權限，最大限度地發(fā)揮人力資源在獲客、活客方面的積極作用，實現(xiàn)對現(xiàn)有網點的客戶輻射范圍、到店人流量和客戶價值特征的擴大和延伸。通過片區(qū)管理帶動，為人才搭建競爭平臺，形成良好的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，推動片區(qū)內優(yōu)秀青年員工縱向、橫向交流鍛煉，加強交叉培養(yǎng)，推動營銷隊伍素質提升，幫助網點在激烈競爭中脫穎而出。